陳 子

（江西農(nóng)業(yè)大學(xué) 南昌商學(xué)院，江西 九江 332020）

追隨問(wèn)題是近10年來(lái)國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)注和研究的熱點(diǎn)。曹元坤認(rèn)為追隨問(wèn)題是管理學(xué)前沿問(wèn)題[1]，韓樹(shù)杰等認(rèn)為追隨問(wèn)題是一個(gè)新興研究領(lǐng)域，呼吁學(xué)界與業(yè)界開(kāi)展探索。在傳統(tǒng)管理學(xué)及業(yè)界的一般觀念中，盡管不是所有的下屬都是有效的追隨者，但“追隨”通常是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的單向行為過(guò)程，是組織系統(tǒng)中低職位角色向更高職級(jí)個(gè)體的能動(dòng)選擇行為。然而，法國(guó)啟蒙思想家盧梭認(rèn)為，學(xué)會(huì)追隨是學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的必由之路；Ken Blanchard則進(jìn)一步指出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)逆向追隨員工及其需求，幫助與支持員工完成其工作，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效；Douglas同樣指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演追隨者的角色，追隨所有那些實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人，包括下屬[2]；國(guó)內(nèi)學(xué)者姚懷山等基于組織內(nèi)外部需求的支持視角，也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要追隨員工，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性[3]?，F(xiàn)有研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨下屬對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義，但沒(méi)有系統(tǒng)探討在面臨重大組織環(huán)境變革的新時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨的時(shí)代需求、現(xiàn)實(shí)困境以及策略建議。

1 時(shí)代需求

今天的組織內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生著重大變革：世界經(jīng)濟(jì)取得高速發(fā)展，信息化手段日新月異，文化教育水平有了較大提升，全球化的進(jìn)程進(jìn)一步提速，這些組織環(huán)境的變化讓組織傳統(tǒng)的科層制趨于扁平化，傳統(tǒng)的權(quán)力距離正在發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力呈現(xiàn)下沉、下移的趨勢(shì)。在此背景下，作為領(lǐng)導(dǎo)者一側(cè)，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在重新審視傳統(tǒng)的追隨路徑；作為下屬員工一側(cè)，新生代員工則對(duì)傳統(tǒng)的追隨路徑產(chǎn)生一定的“對(duì)抗”性。

1.1 組織環(huán)境變革：對(duì)傳統(tǒng)追隨路徑帶來(lái)沖擊

在組織內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論如共享領(lǐng)導(dǎo)、自我領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)替代理論等開(kāi)始出現(xiàn)[4]，共享領(lǐng)導(dǎo)主張由領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬成員組成的管理團(tuán)隊(duì)共同行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；而自我領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)替代理論則認(rèn)為隨著環(huán)境的變化以及下屬受教育程度、工作能力及綜合素質(zhì)的提升，在許多情景下，下屬可以實(shí)現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo)或替代領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)。

伴隨著組織環(huán)境的新變化及變化帶來(lái)的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力距離的演變，傳統(tǒng)追隨行為發(fā)生的路徑開(kāi)始發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者出于對(duì)自身信息不對(duì)稱(chēng)、更多的授權(quán)需要或組織目標(biāo)與績(jī)效實(shí)現(xiàn)的需要，對(duì)組織中低職位成員的逆向追隨和下行追隨正日益增多。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)傳統(tǒng)追隨路徑重新審視

越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在重新審視傳統(tǒng)的追隨行為方式，他們努力以“平衡的視角”不斷尋求建立寬松、自由、民主的組織文化，并在由傳統(tǒng)的管理角色向組織運(yùn)行的支持角色轉(zhuǎn)換，這是領(lǐng)導(dǎo)者在適應(yīng)不斷變革的組織環(huán)境。另一方面，來(lái)自下屬的“對(duì)抗”行為也讓領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步正視其與下屬關(guān)系出現(xiàn)的新變化，在下屬擁有某項(xiàng)特殊的專(zhuān)業(yè)技能，掌握關(guān)鍵技術(shù)、核心信息等重要資源的情景下，下屬的話語(yǔ)權(quán)增加，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的依賴(lài)性增強(qiáng)，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者出于組織整體績(jī)效的考量，往往實(shí)施對(duì)下屬的逆向追隨，盡管這一追隨意愿有一定的被動(dòng)性。

1.3 新生代員工：對(duì)傳統(tǒng)追隨路徑心存對(duì)抗

80及90后新生代員工逐漸成長(zhǎng)為職場(chǎng)中堅(jiān)，其職場(chǎng)核心價(jià)值觀呈現(xiàn)出“個(gè)人主義傾向、權(quán)力差距容忍度較低、不確定性規(guī)避減少”[5]等代際特點(diǎn)，原因主要來(lái)自其成長(zhǎng)的時(shí)代背景及社會(huì)環(huán)境發(fā)生的變革：改革開(kāi)放讓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充分活躍，繼而帶來(lái)更為短視的觀念變化；計(jì)劃生育政策實(shí)施后，獨(dú)生子女以自我為中心的個(gè)人主義價(jià)值傾向更為突出；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息與知識(shí)獲取更加便捷與多元，讓新生代群體對(duì)事物的判斷更加多維；數(shù)字勞動(dòng)創(chuàng)造的豐富勞動(dòng)場(chǎng)景重構(gòu)了傳統(tǒng)的勞動(dòng)關(guān)系；隨著高等教育普及化、大眾化進(jìn)程的提速及經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)國(guó)際交流的日益增多，“民主、平等、平衡型成功等觀念普遍得到80、90 后認(rèn)同”，因此，80及90后新生代員工在職場(chǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有更多的“對(duì)抗”行為。

2 現(xiàn)實(shí)困境

在現(xiàn)實(shí)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)意識(shí)到組織環(huán)境與管理情境變化對(duì)逆向追隨提出了迫切需求，但職位、身份及可能帶來(lái)的困擾與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者缺少逆向追隨的主觀意愿，產(chǎn)生畏難情緒；在逆向追隨的實(shí)踐中，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能讓下屬在追求組織共同愿景及目標(biāo)中與自身達(dá)成共識(shí)，逆向追隨的實(shí)施可能引發(fā)組織成員的相互猜忌甚至反感，新增矛盾或隔閡；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)下屬充分的信任、容錯(cuò)及資源支持時(shí)，逆向追隨會(huì)面臨“上熱下冷”的困境，難有預(yù)期成效。

2.1 缺少主觀意愿

2.1.1 存在“職位包袱”心理，缺少逆向追隨的勇氣

在中國(guó)人的組織情境中，組織成員有著清晰的職位與等級(jí)界限，職位等級(jí)賦予了領(lǐng)導(dǎo)者法定權(quán)力，這體現(xiàn)在獎(jiǎng)賞懲罰、資源調(diào)配、信息與關(guān)系支配等諸多方面，而對(duì)下屬的逆向追隨勢(shì)必會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者讓渡部分權(quán)力與資源來(lái)支持擁有一定“對(duì)抗權(quán)”的下屬，這個(gè)讓渡的意愿需要領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)表達(dá)，而有些領(lǐng)導(dǎo)者缺少魄力與勇氣，不愿承擔(dān)被分權(quán)或疏離的風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2 擔(dān)心被下屬架空，缺少逆向追隨的動(dòng)力

讓領(lǐng)導(dǎo)者追隨的下屬，通常擁有較突出的能力或業(yè)績(jī)，如掌握關(guān)鍵技術(shù)或核心信息等重要資源，或具有前瞻性眼光和解決困難的能力，或具備過(guò)人的號(hào)召力與團(tuán)隊(duì)凝聚力等。逆向追隨是一種非常規(guī)路徑的追隨行為，需要領(lǐng)導(dǎo)者與下屬相互默契地配合，下屬如在解決問(wèn)題與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之余流露權(quán)力與利益的私心則容易招致領(lǐng)導(dǎo)者猜忌與打壓，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬可能架空自己時(shí)，則缺少實(shí)施逆向追隨的動(dòng)力。

2.1.3 組織氛圍不支持，容易誘發(fā)矛盾

在傳統(tǒng)組織中，實(shí)施逆向追隨行為往往與組織的整體氛圍格格不入，需要領(lǐng)導(dǎo)者突破較大的外部阻力，這些阻力可能來(lái)自同級(jí)別其他領(lǐng)導(dǎo)者、被追隨的下屬及團(tuán)隊(duì)中其他下屬等。首先，與領(lǐng)導(dǎo)者同級(jí)別的其他領(lǐng)導(dǎo)者可能無(wú)法理解也不愿有人打破既有等級(jí)與權(quán)力平衡，實(shí)施逆向追隨的領(lǐng)導(dǎo)者通常由于尊重與信任下屬而收獲更多的擁戴與支持，這容易招致其他同級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)者的忌妒與疏離；其次，在傳統(tǒng)組織氛圍中，如下屬突然得到領(lǐng)導(dǎo)者格外青睞或被逆向追隨，下屬可能產(chǎn)生被領(lǐng)導(dǎo)者拉攏的錯(cuò)覺(jué)，或感覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于依賴(lài)自己而認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)能，繼而產(chǎn)生非分之想；最后，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者追隨其愿意追隨的下屬后，容易讓其他下屬產(chǎn)生危機(jī)感，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)猜忌與裂痕，最終影響組織整體績(jī)效。

2.2 缺少正確方法

2.2.1 支持不足，逆向追隨實(shí)施不力

領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施逆向追隨，其目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織共同愿景的實(shí)現(xiàn)，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)包含下屬的整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供全方位的支持，這包括社會(huì)情感支持與工具性支持。社會(huì)情感支持包括親密支持、尊重支持和網(wǎng)絡(luò)整合[6]，在價(jià)值觀與態(tài)度上，領(lǐng)導(dǎo)者能充分尊重并支持下屬的意圖、目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑方法，并能讓團(tuán)隊(duì)在此達(dá)成深度共識(shí)，同時(shí)給予下屬容錯(cuò)空間；工具性支持主要包括信息支持、物質(zhì)支持和人員支持，這些主要是業(yè)務(wù)開(kāi)展所需的工具性資源。領(lǐng)導(dǎo)者在逆向追隨的支持過(guò)程中，往往只注重工具性支持，體現(xiàn)在人、財(cái)、物及信息的充分配給上，卻容易忽視在親密、尊重及網(wǎng)絡(luò)整合等方面的社會(huì)情感支持。

2.2.2 迷失自我，組織面臨失控危險(xiǎn)

有的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能把握追隨下屬的方式與尺度，在涉及原則、目標(biāo)、流程、范圍或時(shí)限等關(guān)鍵問(wèn)題上過(guò)度放任，疏于有效監(jiān)督，陷入行權(quán)失控，導(dǎo)致權(quán)利、義務(wù)角色錯(cuò)亂，繼而將逆向追隨偏離至過(guò)度授權(quán)或越權(quán)、奪權(quán)，組織或?qū)⒚媾R失控危險(xiǎn)，如核心團(tuán)隊(duì)出走、關(guān)鍵知識(shí)喪失、商業(yè)機(jī)密泄露、外部利益輸送等。

2.2.3 流于表面，逆向追隨不夠深入

領(lǐng)導(dǎo)者的信任不夠、支持不足，真實(shí)意圖與組織目標(biāo)偏離等都會(huì)讓逆向追隨流于形式，會(huì)議上意見(jiàn)的統(tǒng)一可能并不是組織成員追求與認(rèn)識(shí)上的深刻共識(shí)；另一方面，組織成員的行動(dòng)往往依賴(lài)具體事務(wù)驅(qū)動(dòng)或領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)，這樣的逆向追隨無(wú)法獲得組織成員的認(rèn)同，也難有成效。

3 策略建議

3.1 實(shí)施原則

3.1.1 以組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為共識(shí)

隨著時(shí)代的變遷及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，今天組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往同時(shí)兼具領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的雙重角色。領(lǐng)導(dǎo)者選擇追隨什么人或事、何時(shí)追隨以及如何追隨，其驅(qū)動(dòng)力是組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。姚懷山等認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者要扮演追隨者角色的簡(jiǎn)單理由就是追隨能夠提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率，進(jìn)而提高個(gè)體績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效以及組織績(jī)效”[3]。

3.1.2 以領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)開(kāi)明為前提

領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨下屬首先需要領(lǐng)導(dǎo)者自身具有主觀意愿，認(rèn)識(shí)到逆向追隨的必要性，給予下屬社會(huì)情感及工具性支持，充分信任并給予下屬足夠能動(dòng)性，淡化職位層級(jí)的交流障礙，給予下屬實(shí)施逆向領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，這些都要以領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)開(kāi)明為前提。被動(dòng)型逆向追隨的出現(xiàn)可能源自領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)、資源、溝通或領(lǐng)導(dǎo)力等方面的無(wú)法掌控或放任，失控風(fēng)險(xiǎn)驟增。

3.1.3 以下屬積極響應(yīng)為關(guān)鍵

下屬在面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨時(shí)，受傳統(tǒng)思想束縛及職權(quán)身份差異影響，前期會(huì)面臨心理障礙和擔(dān)心顧慮；中期可能擔(dān)心因言語(yǔ)、行為或身份不當(dāng)引起領(lǐng)導(dǎo)者猜忌防備或同事質(zhì)疑疏離；后期擔(dān)心業(yè)績(jī)成果偏差誘發(fā)或加劇職場(chǎng)障礙。換言之，下屬如不能在領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨過(guò)程中充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者意圖，不能積極響應(yīng)、全身心投入，則領(lǐng)導(dǎo)者的逆向追隨效果無(wú)法達(dá)到預(yù)期。

3.2 實(shí)施方法

3.2.1 積極營(yíng)造整體氛圍

領(lǐng)導(dǎo)者在努力提高自身認(rèn)識(shí)，調(diào)整自身心態(tài)的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)在組織中營(yíng)造適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者逆向追隨的整體氛圍。一是有充分的前期調(diào)研，在實(shí)施動(dòng)因及利益相關(guān)方的意愿征集上得到理解與支持；二是建立可支撐的工作機(jī)制，出臺(tái)相關(guān)配套制度后，要加大宣導(dǎo)力度；三是系統(tǒng)性的支持與保障有效、得力，讓團(tuán)隊(duì)成員消除顧慮。

3.2.2 準(zhǔn)確把握推進(jìn)節(jié)奏

逆向追隨的實(shí)施既不能遮遮掩掩，啟動(dòng)過(guò)緩，也不能急于求成，操之過(guò)急。前者容易讓團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)不到工作中的變化，在觀望與等待中束手無(wú)策；后者容易使團(tuán)隊(duì)成員懷疑領(lǐng)導(dǎo)者不主動(dòng)作為，增加下屬工作負(fù)荷及精神壓力。

3.2.3 及時(shí)關(guān)注實(shí)施成效

逆向追隨是否有成效，不能從逆向追隨這一手段本身來(lái)得以驗(yàn)證，既定的組織績(jī)效是否得到提高，團(tuán)隊(duì)成員及客戶的滿意度是否得到提升，這些都需要外部的及時(shí)反饋。此外，如何根據(jù)實(shí)施的反饋及形勢(shì)的變化來(lái)研判后續(xù)的策略，形成逆向追隨實(shí)施的長(zhǎng)效機(jī)制顯得尤為重要。

3.3 反饋機(jī)制

逆向追隨的倡導(dǎo)實(shí)施者往往兼為績(jī)效評(píng)價(jià)者，這對(duì)評(píng)價(jià)的科學(xué)性與有效性提出了更高的要求。實(shí)施逆向追隨的領(lǐng)導(dǎo)者通常身兼多重角色，在追隨下屬及追隨組織績(jī)效的過(guò)程中探索建立客觀、有效的評(píng)價(jià)與監(jiān)控機(jī)制，是防止逆向追隨走偏、走樣的最后屏障。

在對(duì)逆向追隨實(shí)施的有效監(jiān)控中，一旦發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者被下屬“架空”、下屬的“對(duì)抗權(quán)”增加、組織成員互相猜忌、權(quán)力及資源出現(xiàn)異化等異常情形，領(lǐng)導(dǎo)者則需提高警惕并及時(shí)梳理有關(guān)流程、路徑，糾正偏差，使逆向追隨的實(shí)施回歸應(yīng)有的軌道。