撰文／高屹

從技術崗位轉到管理崗位，這是很多管理者的職業(yè)生涯軌跡，也是多數(shù)組織選拔優(yōu)秀人才的成熟路徑。大部分管理者都是從非常具體的技術工作做起的，如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨。被人們津津樂道的總是那些舞臺上光芒四射的成功人士，然而還有更多沒有被看到的人，特別是剛剛從技術轉行做管理的新手們，這個轉變對他們并不容易。當他們放下自己熟悉、擅長的專業(yè)，轉而投身于全新的管理領域時，等待他們的不再是曾經的駕輕就熟，而是各種陌生的問題、全新的壓力，以及由此帶來的焦慮、煩躁讓人揮之不去。總體感覺可總結為三句話：看別人干活兒，著不完的急；工作中到處救火，操不完的心；給團隊交代任務，生不完的氣。

技術型管理者容易犯的三個錯誤

作為技術專家，關鍵時刻大顯身手，是恪盡職守。如果你已經是一名管理者，卻還忘不了，甚至貪戀這種源自解決具體技術問題帶來的愉悅體驗，這絕對會成為你管理之路上的一塊絆腳石。這樣做，容易讓你陷入三個誤區(qū)。

第一，容易讓自己陷入“只見樹木，不見森林”的誤區(qū)。作為管理者，你的核心責任是通過有效的管理讓你的團隊在正確的時間、用正確的方式創(chuàng)造出最大的價值。在這個過程中，管理者的作用是從項目的整體視角來協(xié)調、整合、激勵、引領，要靠別人來解決一個個具體的問題，并最終獲得愿景中的收益。如果你還是習慣盯著那些技術性的細枝末節(jié)，甚至一頭扎進去、跳不出來，就很可能忽略對項目整體管理責任的把握。

第二，讓自己的精力分配嚴重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些復雜的技術性問題糾纏住，往往很難脫身。而管理工作本身就是全面而復雜的，對絕大多數(shù)人而言，做好部門、團隊的管理不是一件輕松的事，尤其是剛剛走上管理崗位的新人，更是不小的挑戰(zhàn)。在這種情況下，管理者一旦被自己曾經熟悉的技術問題再次吸引，用在管理工作上的時間和精力必然要大打折扣，這對盡快適應新角色，承擔起應盡的管理職責都是不利的。

第三，讓自己的團隊成員從心理上受到打擊。他們會認為領導對自己的能力有所懷疑，容易產生無力感，進而變得退縮、消極。當他們下次再遇到類似的情況，腦子可能冒出的一個念頭就是“我恐怕不行，還是請領導親自出馬吧”。當然，這會再次給那些“專家型”管理者提供揮舞自己“技術寶劍”的機會，但團隊成員的自信心和工作主動性也會進一步消退。很多因為技術能力強而轉型做管理的年輕人經常抱怨自己的工作壓力大，團隊成員水平不夠，搞得自己每天像消防員一樣到處滅火。其實，按照上面的思路認真想一想，這些管理者就是將很多不應該壓在自己身上的“技術包袱”都主動背起來了。

技術型管理者的正確做法

收斂“專家心態(tài)”

那么，技術型管理者應該怎么做呢？首先，懂技術絕對不是壞事，像比爾·蓋茨那樣的技術專家出身的成功管理者就是很好的榜樣，關鍵是要恰當運用自己的技術優(yōu)勢，避免“專家心態(tài)”是最重要的原則。管理者可以冷靜地想想，自己的技術水平真的是不可替代、無人能及嗎？如果你確實是某特定專業(yè)領域的頂尖高手，那還搞什么管理，好好做技術專家就行了。相信絕大多數(shù)技術型管理者，其能力和水平還到不了“獨孤求敗”的級別。所以，管理者要主動收斂自己的“專家心態(tài)”，將具體的技術問題放手交給團隊成員去解決。即使團隊遇到了難題，對其承擔第一責任的也應該是那些真正處于技術崗位的專家。作為管理者，你的責任是將有限的資源爭取到自己的部門，幫團隊盡快解決遇到的難題。

多聽少說

對于技術性問題，管理者要多聽少說。必須要說的，如提出要求、安排任務，一定要說清楚、說透徹，讓團隊成員真正理解。在工作中，團隊成員經常會針對一些技術性問題進行討論或頭腦風暴，有些技術型管理者特別喜歡參與這樣的活動，美其名曰“發(fā)揮余熱”，甚至把自己變成了討論會的中心。這樣做，其實很容易讓團隊成員的思路受到限制，不利于問題的解決。管理者一定不要在技術上和團隊成員比聰明，比輸了丟人，比贏了也只能給自己添麻煩，兩頭都不討好。明智的做法是盡量鼓勵和引導團隊成員思考、發(fā)言，多問他們的想法、思路，少說自己的建議。

交代工作要清楚

當管理者需要給團隊安排技術性工作時，不能只從自己的角度出發(fā)，用自己習慣的、喜歡的表達方式提出要求。這時，你一定不要偷懶，不但要說清楚，還要確保團隊成員真正聽懂，而且和你的想法一致。如果你總是抱怨團隊成員“不聽話” “讓干什么偏不干什么”，那么你真的應該自己好好反思一下，你是否真的講明白了。交代完工作后，你有沒有讓團隊成員復述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？這樣才能確保你交代的工作，團隊成員完全接受并理解。

恰當使用“技術寶劍”

“技術寶劍”也不是完全不能用。要知道，團隊成員最看不起的就是那些“外行領導”。如果你對自己所管團隊涉及的專業(yè)技術一無所知，恐怕你連最起碼的尊重都難以獲得。對專業(yè)知識有所了解，不說外行話，并通過不斷學習掌握相關技術領域的最新狀態(tài)，這也是對管理者最起碼的要求。對于技術型管理者，平時應該把自己的技術優(yōu)勢適當內斂起來，但在特定情況下，你就可以亮出“技術寶劍”。實際上，技術層面的交流也是迅速拉近距離的溝通手段，內行領導往往更能贏得團隊的信任。

結語

從技術崗位轉型到管理崗位，對很多人來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。成功轉型的關鍵在于，將曾經在技術領域中屢立戰(zhàn)功的“技術寶劍”管好、用好，這是那些剛剛踏入管理之門的新手們必須認真對待的一件重要的事。