陳治淵CHEN Zhi-yuan

（中國鐵建投資集團有限公司連霍高速蘭州清忠段聯(lián)合體工程總承包部，蘭州 730000）

0 引言

央企作為社會資本方投資項目，必然面臨著來自外部市場的風險與生產(chǎn)經(jīng)營管理不足而產(chǎn)生的內(nèi)部風險。尤其是進入經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段后，央企在混合所有制改革方面，通過公私合營的方式，進一步實踐了PPP項目，并且產(chǎn)生了較好的效果。然而，由于央企作為社會資本方的投資項目規(guī)模大、功能多，又牽涉到與其它社會資本方的協(xié)同合作問題。所以，在當前階段，十分有必要結(jié)合實際的投資項目管理系統(tǒng)建設情況，對其內(nèi)涵、業(yè)務需求、業(yè)務功能、系統(tǒng)方案應用后的預期等做出全面分析。

1 央企作為社會資本方的內(nèi)涵解析

1.1 社會資本概念

從概念看，社會資本被界定為一種個體或團體之間的關(guān)聯(lián)，主要是指政府與現(xiàn)代社會（也稱市民社會）為了滿足相互利益，以組織的方式實施的集體行為，通常包括了國家、社會、家庭以及個體等。因此，社會資本方既可以是國有企業(yè)（包括央企）、民營企業(yè)，也可以是家庭組織、社會個體等。

1.2 央企作為社會資本方的內(nèi)涵

近年來，央企借助市場機制配置生產(chǎn)要素的功能，合法的吸收了較大額度的社會資本，而且，將投資重點集中到了PPP投資項目。從當前的實踐經(jīng)驗看，央企以財政部、國資委作為其資源配置來源，央企的債權(quán)人屬于中國的社會公民。當央企實施股份制方案后，央企已經(jīng)通過對資本的劃分，在局部擁有了作為社會資本方的屬性。當央企實踐公私合營方案后，吸收了大量的社會資本。而且，在PPP投資項目管理方面，已經(jīng)形成了專業(yè)化程度較高的管理體系。

例如，在治理結(jié)構(gòu)方面，通過引入職業(yè)經(jīng)理人制度，形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，以及在投資項目各個專項管理小組中的管理者等為實踐主體的基本組結(jié)結(jié)構(gòu)。再如，在投資項目管理系統(tǒng)建設方面，于2018年2月份開始，大范圍實施了“互聯(lián)網(wǎng)+”改革。而且，在高質(zhì)量發(fā)展階段通過應用數(shù)字化技術(shù)，已經(jīng)較好的更新了自動化辦公系統(tǒng)、建立了信息管理系統(tǒng)，深化了投資項目管理體系。現(xiàn)階段，走出國門的部分央企也應用了以數(shù)據(jù)庫技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)等為技術(shù)支撐的數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。

2 央企作為社會資本方投資項目管理業(yè)務分析

2.1 業(yè)務邊界的確定

央企投資項目數(shù)量多、規(guī)模大、功能日益趨向復雜化，所以，在投資項目管理中十分重視對管理業(yè)務邊界的劃分。具體而言，央企以公共服務項目為主，重點放在基礎(chǔ)設施建設方面。而且，在此類項目生產(chǎn)建設過程中，通過引入工業(yè)設計思想與產(chǎn)業(yè)鏈思維，已經(jīng)建立了以項目研發(fā)、勘察、立項、決策、設計、采購、建設、運維為基本環(huán)節(jié)的項目產(chǎn)品生產(chǎn)建設產(chǎn)業(yè)鏈條。

2.2 管理階段劃分及業(yè)務

首先，在通常條件下，當央企通過招投標方式中標之后，對于實際的投資項目管理業(yè)務邊界的確定，主要集中到了對投資項目施工全過程的系統(tǒng)性管理方面。當前央企作為社會資本方投資項目管理業(yè)務流程，主要將項目劃分為跟蹤——決策——實施——退出——評價——戰(zhàn)略合作協(xié)議等階段，每個階段明確的設置了對應業(yè)務。見表1。

其次，除以上階段劃分與業(yè)務之外，在系統(tǒng)處理流程中設置的流程圖，還包括了項目前期管理、項目計劃管理、項目統(tǒng)計、項目收尾等。為了確保每項業(yè)務在每個管理階段的有效落實。目前的投資項目管理中基本都設置了數(shù)據(jù)流程圖（Data Flow Diagram，DFD），能夠幫助整個業(yè)務流程執(zhí)行過程中，根據(jù)數(shù)據(jù)采集——傳輸（流動）——存儲——抽取——分析——生成分析報告——調(diào)整項目管理系統(tǒng)內(nèi)容等理性程序，確保系統(tǒng)管理方案在施工全過程的應用，以及專項管理方案在獨立應用與協(xié)同應用方面的有效性。在數(shù)據(jù)流程圖設置完成后，配套設置了關(guān)于投資項目管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)項說明。數(shù)據(jù)流程圖主要包括頂層、第一層、諸管理模塊、項目各階段模塊、統(tǒng)計模塊、收尾模塊數(shù)據(jù)流程圖。頂層數(shù)據(jù)流見圖1。

項目階段 業(yè)務數(shù)量、內(nèi)容、執(zhí)行主體業(yè)務數(shù)量 二級企業(yè) 投資發(fā)展部門跟蹤階段 2項2項：填寫項目基本情況、基礎(chǔ)設施投資有效跟蹤項目信息表、審核項目基本情況部分內(nèi)容、調(diào)研文件（附件形式）初審、終審、填寫基礎(chǔ)設施投資有效跟蹤項目信息表對應內(nèi)容決策階段 13項 4項：可行性研究報告及附件填報、履行決策程序、整理資料及請示、提交法律意見書9項：股份公司投資發(fā)展部，依次完成初審、復審、會議通知、會議審議、上會 議案填寫上傳、黨委（常委）會評審、總裁辦公會評審、董事會評審、股份公司批復實施階段 16項9項：標前協(xié)議評審、資格預審及投標、項目中標、合同編制請示、組建項目公司、開工申請、建設管理、運營管理、投資預算申報或調(diào)整7項：核對、通知、會議審議、合同登記、開工審批、預算審核、預算批復、預算跟蹤控制退出階段 9項 1項：填寫退出方案并請示，包括提交實施方案（附件形式）、簽訂補充協(xié)議等8項：初審、復審、會議通知、會議審議、黨委（常委）會評審、總裁辦公會評審、董事會評審、股份公司批復過程評價6項 2項：制定計劃并請示、提交評價報告 4項：初審、決策、批復評價計劃給各單位、歸檔備案項目后評價6項 2項制定計劃并請示、提交評價報告 4項：初審、決策、批復評價計劃給各單位、歸檔備案典型項目后評價4項 —— 4項：年度計劃、分管領(lǐng)導同意、專項報 告決策、歸檔備案戰(zhàn)略合作協(xié)議階段 4項 2項：請示、更新協(xié)議落實 2項：匯總初審、會議審議評價階段

3 央企作為社會資本方投資項目管理功能分析

投資項目管理系統(tǒng)功能設計中主要設置了功能框架（在系統(tǒng)架構(gòu)下，配套設置功能模塊與功能點），其中主要是以基礎(chǔ)信息管理模塊、其它管理模塊為主，前一個模塊包括諸多管理業(yè)務，其它模塊重點放在前期、后期業(yè)務的數(shù)據(jù)化管理。

3.1 系統(tǒng)架構(gòu)

首先，在投資項目管理系統(tǒng)中，央企會根據(jù)具體項目或總公司-子公司之間的實踐經(jīng)驗等，選擇系統(tǒng)架構(gòu)。例如，對于央企而言，雖然建立了信息管理系統(tǒng)，但是仍然存在表格單據(jù)方面仍然存在手工操作的現(xiàn)象、在部門信息交互與數(shù)據(jù)共享方面動態(tài)聯(lián)系不足、系統(tǒng)性管理有余而專項化管理效用不大（如進度、質(zhì)量、安全、文檔、資源、合同、變更、環(huán)境、成本等專項化管理）、數(shù)據(jù)重復利用率低等現(xiàn)象。所以為了滿足實際的數(shù)據(jù)分析需求、減少工作量。當前央企中普遍推動了信息管理系統(tǒng)向數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級工作，其中主要以應用數(shù)據(jù)庫技術(shù)為關(guān)鍵。

其次，近年來央企常用的系統(tǒng)架構(gòu)以三層B/S架構(gòu)模式為準（ASP.NET應用程序）。其中，Web瀏覽器（根據(jù)用戶需求選擇）作為外層主要以界面系統(tǒng)為準進行操作，用戶可以根據(jù)需求添加、修改、刪除，并為界面設置需要的功能。應用服務器層（以WBS代碼設計方式為主）用于為外層與內(nèi)層服務，封閉了對數(shù)據(jù)庫的全部操作。至于數(shù)據(jù)庫層（以SQL數(shù)據(jù)庫技術(shù)為準，如選擇Microsoft SQL Server 2008等）則提供了數(shù)據(jù)庫操作、存儲等接口與虛擬存儲空間等。

3.2 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)

首先，在投資項目管理系統(tǒng)中，通常包括了系統(tǒng)管理、基礎(chǔ)信息管理（包括上文表1中各階段的業(yè)務）、計劃管理、項目監(jiān)控（主要是指報警處理與報告）、項目收尾、信息統(tǒng)計（專項管理方案中的信息實時統(tǒng)計、動態(tài)分析）等。見圖2。

其次，央企作為社會資本方投資項目管理系統(tǒng)中，對于中標項目中的審批模塊、項目管理模塊通常包含在基礎(chǔ)信息管理之中。而且，為了保障整個投資項目管理系統(tǒng)與項目產(chǎn)品生產(chǎn)建設產(chǎn)業(yè)鏈條相一致，又在系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)上，按照信息化管理向數(shù)據(jù)化管理升級的需求，進一步增加了前期、后期管理模塊。尤其是在PPP項目中以全生命周期的管理為準，因此，在系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)設計時，通常會在實踐過程中通過專項管理小組，對基礎(chǔ)系統(tǒng)模塊下的信息做進一步的細化處理。例如，以原來的信息管理系統(tǒng)為準，通常要求在實踐中以具體項目為準，先制作項目管理要素清單，再設置項目管理指標，并在確保二者一一對應的基礎(chǔ)上，再通過數(shù)據(jù)庫技術(shù)建設項目管理要素庫、數(shù)據(jù)庫等。如此，較好的開發(fā)了項目管理中的要素、指標、信息之間的數(shù)據(jù)共性特征，為項目信息化管理向數(shù)據(jù)化管理提供了有效支持。

4 央企作為社會資本方投資項目管理系統(tǒng)預期效果

4.1 滿足全生命周期管理需求

在投資項目管理中可以借助前期、中期、后期項目管理業(yè)務的統(tǒng)一，建立一個內(nèi)容完整的生命周期管理體系。進而使央企通過產(chǎn)業(yè)鏈思維更好的對未投資項目開展全生命周期評估，對于投資項目實施針對施工全過程的系統(tǒng)性管理、專項化管理（包括專項化管理方案獨立應用與協(xié)同合作應用）。

4.2 推進信息化管理系統(tǒng)升級

在數(shù)字化技術(shù)應用的基礎(chǔ)上，進一步使前期改革中形成的信息管理系統(tǒng)，升級到數(shù)據(jù)化管理階段。而且，能夠根據(jù)實際的投資項目選擇應用經(jīng)驗相對較多的“瀏覽器+應用服務+數(shù)據(jù)庫”系統(tǒng)架構(gòu)。尤其在當前國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段，央企作為社會資本方需要對投資成本實施精細化處理，并做好投資風險管控、提高投資回報率，真正做到為人民服務。因此，需要對投資項目各項數(shù)據(jù)了如指掌。

4.3 化解新時期出現(xiàn)的管理難題

需要說明的是，對于部分央企而言，在國際市場承接的項目相對較多，所以為了適應全球市場的游戲規(guī)則，滿足投資項目管理系統(tǒng)建設需求應用了BIM技術(shù)，并且在分部項目較多的情況下，往往會配套的選擇大數(shù)據(jù)技術(shù)，支持其實施對多項目的同步管理，并使業(yè)主、施工單位（在總承包模式下，設計與施工以一體化管理為準）。但是，在本土市場對于上述系統(tǒng)架構(gòu)的應用相對較多，偏重于解決實際問題，包括支持投資項目管理的全生命周期管理、推動項目資料庫標準化發(fā)展、促進參與投資項目管理社會資本方之間的協(xié)同合作等。

5 結(jié)束語

總之，在全球社會主義市場經(jīng)濟一體化發(fā)展條件下，央企緊跟時代發(fā)展步伐，作為社會資本方開展一系列的投資，既可以為國民經(jīng)濟的發(fā)展提供有力支持，也能夠為全社會創(chuàng)造更多的財富。通過以上初步分析可以看出，央企作為社會資本方在投資項目管理中已經(jīng)建立了信息管理系統(tǒng)，而且，在國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段，也正在向著數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)升級。所以，應該加強對投資項目管理系統(tǒng)的業(yè)務需求、功能需求、預測效果等方面的分析。