張軍ZHANG Jun；張向軍ZHANG Xiang-jun；劉尚志LIU Shang-zhi

（①上?？睖y設(shè)計研究院有限公司，上海 200438；②三峽國際能源投資集團(tuán)有限公司，北京 101100）

0 引言

隨著中國“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與到沿線國家基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域投資和建設(shè)中來。大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目投資金額大，建設(shè)周期長，技術(shù)復(fù)雜，如何降低建設(shè)期風(fēng)險成了擺在投資企業(yè)面前的一道難題。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，選擇關(guān)聯(lián)方作為施工承包商的建設(shè)管理模式（以下簡稱“關(guān)聯(lián)方施工模式”）已經(jīng)成為了投資企業(yè)控制風(fēng)險的一種解決方案。

研究報告顯示超過60%國際貿(mào)易在跨國公司內(nèi)部完成，呈現(xiàn)逐年增多趨勢[1]。已有研究多從政府監(jiān)管部門角度關(guān)注跨國公司和上市企業(yè)關(guān)聯(lián)方交易存在的問題及監(jiān)管措施建議，而較少研究工程建設(shè)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)交易的利弊及風(fēng)險控制措施。本文將從投資者視角分析和論證該模式的優(yōu)缺點，并結(jié)合作者在巴基斯坦卡洛特水電站的管理經(jīng)驗，提出管理該模式的建議。

1 “關(guān)聯(lián)方施工模式”的定義

“關(guān)聯(lián)方施工模式”，即業(yè)主與承包商為關(guān)聯(lián)交易方的一種承發(fā)包模式。該模式的核心是“關(guān)聯(lián)交易”，其定義為在企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營決策中，如果一方有能力直接或間接控制、共同控制另一方或?qū)α硪环绞┘又卮笥绊懀瑒t將其視為關(guān)聯(lián)交易；如果兩方或多方同受一方控制，也將其視為關(guān)聯(lián)交易[2]。其表現(xiàn)形式通常有以下五類：

①一方直接或間接控股另一方；

②兩方同屬于一個母公司；（以下簡稱“集團(tuán)模式”）

③聯(lián)營企業(yè)模式；（以下簡稱“聯(lián)營模式”）

④合營企業(yè)模式；

⑤主要管理人員的家庭成員參與和控制的企業(yè)。

“關(guān)聯(lián)方施工模式”的核心是業(yè)主能對承包商形成強(qiáng)有力的控制，或者業(yè)主能對承包商施加重大影響，或者母公司能同時對業(yè)主和承包商進(jìn)行控制或施加重大影響。反之，如果業(yè)主不能控制或者不能對承包商施加重大影響，或者母公司未能對業(yè)主和承包商施加重大影響，“關(guān)聯(lián)方施工模式”形式上成立，實質(zhì)上是不成立的。

2 “關(guān)聯(lián)方施工模式”在巴基斯坦水電工程投資領(lǐng)域的應(yīng)用

2012 年-2018年期間巴基斯坦已完和在建私人投資水電站項目中50%的業(yè)主選擇了“聯(lián)營模式”，50%的業(yè)主選擇了“集團(tuán)模式”?！奥?lián)營模式”更受發(fā)達(dá)國家的投資企業(yè)青睞，該模式下承包商通常以不超過20%的投資比例與投資方成立聯(lián)營企業(yè)共同開發(fā)項目，彼此形成更加緊密的利益關(guān)聯(lián)關(guān)系，但因承包商的持股比例較低，聯(lián)營企業(yè)的控制權(quán)仍然在投資方手里。中國投資企業(yè)選擇“集團(tuán)模式”的比較普遍，這與近些年中國企業(yè)提出的“全產(chǎn)業(yè)鏈整合，編隊出?！崩砟钕辔呛希康氖菫榱苏霞瘓F(tuán)資源，提升企業(yè)在國際市場上的綜合競爭力。（表1）

表1 2009年-2018年巴基斯坦私人投資水電項目關(guān)聯(lián)方統(tǒng)計表

項目 “集團(tuán)模式” “非關(guān)聯(lián)方施工模式”承包商履約風(fēng)險控制 彼此了解，可以選擇業(yè)績和能力出色的承包商，避免出現(xiàn)承包商履約能力不足的重大風(fēng)險。信息不對稱，承包商履約能力不足或出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營惡化未能及時發(fā)現(xiàn)，違約風(fēng)險增大。進(jìn)度控制 受合同及母公司管理雙重約束，工期延誤風(fēng)險降低。 僅受合同約束，承包商自身利益優(yōu)先，工期延誤風(fēng)險增大。投資控制 變更索賠對母公司利益未有實質(zhì)性影響，子公司之間索賠是母公司不愿意看到的，承包商變更索賠主觀意愿降低，業(yè)主投資預(yù)算超支概率降低。承包商變更索賠意愿強(qiáng)烈，業(yè)主投資預(yù)算超支概率增大。質(zhì)量安全控制 增加了母公司行政監(jiān)管，承包商降低工程質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)的意愿降低，可降低發(fā)生重大質(zhì)量安全事故的風(fēng)險。僅受合同約束，承包商易發(fā)生偷工減料，弄虛作假，降低安全措施標(biāo)準(zhǔn)的行為，工程發(fā)生重大質(zhì)量安全事故風(fēng)險增加。項目監(jiān)管 業(yè)主可選擇“小業(yè)主”模式，減少管理人員投入，降低監(jiān)管成本。 業(yè)主監(jiān)督管理成本增加爭議解決 爭議問題可以在母公司的協(xié)調(diào)下解決，降低了爭議解決的難度和成本。 爭議問題只能通過合同手段解決，增加了爭議解決的難度及成本。

3 “集團(tuán)模式”與“聯(lián)營模式”比較

發(fā)達(dá)國家投資企業(yè)海外投資業(yè)務(wù)開展更早，項目管理經(jīng)驗更為豐富，其在巴基斯坦投資的水電站普遍選擇“聯(lián)營模式”而不是“集團(tuán)模式”，其原因分析如下：

①“聯(lián)營模式”下承包商成為業(yè)主的小股東，承包商與業(yè)主之間的爭議問題可以通過股東會議解決，業(yè)主作為大股東，有利于維護(hù)自身的利益?！凹瘓F(tuán)模式”下，爭議問題很難通過合同中約定的爭議解決途徑解決，更多選擇集團(tuán)公司協(xié)調(diào)解決，但決策權(quán)掌握在集團(tuán)公司手上，業(yè)主及中小股東難以100%確保自身利益不受損害。

②“聯(lián)營模式”下，承包商通過持股享有項目投資收益權(quán)，如果項目工期延誤，其利益也將受損，因此承包商更加有動力按期完工或提前完工，幫助業(yè)主和自己創(chuàng)造更多的利益，項目延期風(fēng)險降低。

③“聯(lián)營模式”下，承包商通過變更索賠獲得的利潤通常低于其作為股東相應(yīng)的損失，導(dǎo)致其變更索賠主觀能動性降低。承包商完成一項變更任務(wù)的利潤率通常為10-15%，如果其在項目的持股比例為15%-20%，其實際收益是虧損的。因此“聯(lián)營模式”下承包商單方面發(fā)起的變更索賠事件減少，降低了業(yè)主投資預(yù)算超支風(fēng)險。

綜上所述，“聯(lián)營模式”下共同利益比“集團(tuán)模式”下的“共同愿景，共同責(zé)任”對業(yè)主和承包商更有吸引力，也能更好的保護(hù)業(yè)主的利益。“聯(lián)營模式”示意圖見圖1。

4 “集團(tuán)模式”的利弊分析

“集團(tuán)模式”被中國投資者廣泛采用，與該模式自身優(yōu)勢是密不可分的。本文將參照上市公司對“關(guān)聯(lián)交易”的利弊分析來類推“集團(tuán)模式”優(yōu)缺點，分析結(jié)果如下：

4.1 “集團(tuán)模式”示意圖（見圖2）

4.2 “集團(tuán)模式”的優(yōu)勢分析

“集團(tuán)模式”中業(yè)主與承包商之間受合同關(guān)系及母公司管理雙重約束，業(yè)主管理承包商除了采取合同手段，也可以借助母公司行政手段進(jìn)行管理，對承包商的管控能力得到加強(qiáng)。兩種模式的對比分析表詳見表2。

4.3 “集團(tuán)模式”的劣勢分析

“集團(tuán)模式”的弊端主要包括以下幾個方面：①承包商違約風(fēng)險增大；②業(yè)主侵占承包商利潤的風(fēng)險增大；③中小股東及利益相關(guān)方利潤受損的風(fēng)險增加；④監(jiān)理單位現(xiàn)場管理的難度增大；⑤對業(yè)主人員的管理能力要求更高等[3]。兩種模式的對比分析詳見表3。

4.4 “集團(tuán)模式”利弊綜合分析

綜上所述，“集團(tuán)模式”對于業(yè)主項目管理工作是一把雙刃劍，有利有弊。模式本身是一個中性的管理工具，其核心在于母公司行政干預(yù)，使用恰當(dāng)將對業(yè)主項目管理起到較好的助推作用，使用不當(dāng)將破壞項目原有的合同管理機(jī)制，承包商違約風(fēng)險增大。“集團(tuán)模式”下，業(yè)主對承包商較為嚴(yán)厲的合同管控措施將難以使用，如更換不合格項目經(jīng)理及人員，沒收履約保函，終止合同，等權(quán)利，如果母公司對業(yè)主的支持力度不夠，業(yè)主和監(jiān)理單位在項目監(jiān)督管理上將陷入非常被動的局面。因此“集團(tuán)模式”對母公司現(xiàn)有的監(jiān)督管理體系以及母公司管理人員素質(zhì)提出了更高的要求。

項目 “集團(tuán)模式” “非關(guān)聯(lián)方施工模式”業(yè)主利益受損 承包商利用關(guān)聯(lián)方身份，為了提高利潤，拒絕或降低標(biāo)準(zhǔn)履行合同義務(wù)，損害業(yè)主利益風(fēng)險增大。 雙方均須嚴(yán)格按合同履約。承包商利益受損 業(yè)主利用母公司行政干預(yù)削弱承包商利潤風(fēng)險增加，如提高工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，增加工作范圍等。雙方受合同約束，業(yè)主掠奪承包商利潤的風(fēng)險降低。股東和利益相關(guān)方利益受損業(yè)主犧牲自身利益來增加承包商利潤的風(fēng)險增大，間接損害中小股東和其他利益相關(guān)方利益。承包商合同投標(biāo)報價增加及業(yè)主在變更索賠方面審核把關(guān)不嚴(yán)的風(fēng)險增大?；趪H慣例的市場化行為，發(fā)生損害中小股東和利益相關(guān)方利益的概率降低。業(yè)主對承包商變更索賠審核把關(guān)更嚴(yán)。業(yè)主與承包商僅為合同關(guān)系，業(yè)主對監(jiān)理單位的支持力度更大，監(jiān)理管理承包商難度減小。監(jiān)理可用合同手段更多，對承包商違約形成一定威懾。業(yè)主人員素質(zhì)要求 受關(guān)聯(lián)關(guān)系影響，業(yè)主管理人員遇到問題壓力大，很難做到完全公平公正和堅持原則，該模式對業(yè)主人員素質(zhì)要求更高。監(jiān)理管理難度業(yè)主偏袒承包商概率增大，對監(jiān)理單位的支持力度降低，監(jiān)理單位管理承包商難度增大。合同中的嚴(yán)厲管控措施如更換承包商項目經(jīng)理及其他不合格人員，沒收履約保函，終止合同，停工，罰款等通常難以使用。按合同處理，受關(guān)聯(lián)關(guān)系影響較小，對業(yè)主人員素質(zhì)要求低。政府稅收損失 業(yè)主幫助承包商避稅或粉飾利潤的概率增大，業(yè)主和承包商違法風(fēng)險增大[1]。 按合同處理，稅務(wù)違規(guī)風(fēng)險減小。

5 案例-“集團(tuán)模式”在巴基斯坦卡洛特項目應(yīng)用情況

5.1 業(yè)主采取的風(fēng)險管控措施

卡洛特項目業(yè)主選擇“集團(tuán)模式”，同時選擇了EPC總承包模式和第三方監(jiān)理模式作為補(bǔ)充，并且基于FIDIC條款編制了EPC合同。貸款方聘請技術(shù)顧問對關(guān)聯(lián)方承包商的資質(zhì)，業(yè)績，財務(wù)報表進(jìn)行了審核把關(guān)。以上措施的實施降低了“集團(tuán)模式”自身缺陷可能帶來的風(fēng)險，原因分析如下：

①采用EPC總承包模式，合同總價是固定，變更索賠相對傳統(tǒng)承發(fā)包模式較少，降低了業(yè)主向承包商輸送利益損壞股東利益的風(fēng)險。

②聘請西方咨詢公司作為監(jiān)理單位監(jiān)管EPC合同執(zhí)行，西方咨詢相較于中國監(jiān)理單位，合同執(zhí)行監(jiān)管更加嚴(yán)格，原則性更強(qiáng)，降低了承包商履約不到位以及業(yè)主向承包商輸送利益的風(fēng)險。

③選用國際上通用且“成熟”的FIDIC條款作為EPC合同的基本框架，對業(yè)主和承包商的責(zé)任義務(wù)約定更加清晰。降低了合同執(zhí)行過程中一方利用關(guān)聯(lián)方身份及合同漏洞損害另一方利益的風(fēng)險。

④貸款方聘請專業(yè)技術(shù)顧問對關(guān)聯(lián)施工方資質(zhì)進(jìn)行審核把關(guān)，定期對項目開展巡視檢查，對里程碑和重大變更進(jìn)行審核，降低了業(yè)主選擇不合格的關(guān)聯(lián)承包商及利用關(guān)聯(lián)交易輸送利益的風(fēng)險。

5.2 項目管理過程中出現(xiàn)的問題

該項目從2016年開工到2019年12月期間業(yè)主工程師下發(fā)給承包商關(guān)于質(zhì)量、進(jìn)度及綜合管理方面的整改通知單共計92項（見表4），根據(jù)存在問題與關(guān)聯(lián)承包商之間的關(guān)聯(lián)緊密程度將問題分為3類，即弱關(guān)聯(lián)性，中等關(guān)聯(lián)性和強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。

問題分類 發(fā)生次數(shù) 比例 關(guān)聯(lián)程度未嚴(yán)格按設(shè)計圖紙施工未嚴(yán)格按施工技術(shù)方案施工未嚴(yán)格按規(guī)范要求施工未做好成品質(zhì)量保護(hù)未嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理程序質(zhì)量文件提交不符合合同要求施工工藝不符合合同要求管理人員數(shù)量不足進(jìn)度計劃編制和提交不及時合計18 15 5 10 24 12 5219 2 20%16%5%11%26%13%5%2%1%弱關(guān)聯(lián)性弱關(guān)聯(lián)性弱關(guān)聯(lián)性弱關(guān)聯(lián)性中等關(guān)聯(lián)性中等關(guān)聯(lián)性中等關(guān)聯(lián)性強(qiáng)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)關(guān)聯(lián)性

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，弱關(guān)聯(lián)性問題占比約為52%，這類問題通常對工程質(zhì)量有實質(zhì)性影響，問題的多少及嚴(yán)重程度與下屬作業(yè)隊伍的水平直接相關(guān)。承包商在此類問題上負(fù)有監(jiān)管不到位責(zé)任，承包商主觀上是不希望此類問題發(fā)生，因此會盡快督促作業(yè)隊伍整改完成。

中等關(guān)聯(lián)性問題占比為45%，主要集中在合規(guī)性管理方面，承包商主觀上認(rèn)為此類問題對工程質(zhì)量無實質(zhì)性影響，為了工程進(jìn)度和內(nèi)部管理方便等原因，會利用關(guān)聯(lián)方身份支持或默許下屬作業(yè)隊伍違規(guī)行為的發(fā)生，從而增大業(yè)主和監(jiān)理管理的難度，這類問題整改閉合比弱關(guān)聯(lián)性問題難度大，用時更長。由此可見關(guān)聯(lián)交易對于工程合規(guī)性管理是不利的。

強(qiáng)關(guān)聯(lián)性問題占比為3%，如承包商監(jiān)管人員數(shù)量偏少，不履行部分合同義務(wù)等問題，承包商會利用關(guān)聯(lián)方身份拒絕或者降低整改標(biāo)準(zhǔn)，這類問題整改難度最大，耗時最長，往往需要母公司的行政干預(yù)或業(yè)主采取嚴(yán)厲合同措施才能解決。

6 結(jié)論和建議

綜上所述，理論分析和實踐證明企業(yè)在海外大型基礎(chǔ)設(shè)施項目投資過程中選擇關(guān)聯(lián)方作為施工承包商的模式是一個可行的方案。但是該模式也有其缺陷，如果投資方對“關(guān)聯(lián)方施工模式”的本質(zhì)及其缺陷缺乏了解，未能在項目規(guī)劃階段就采取措施來控制其缺陷可能帶來的風(fēng)險，項目實施過程可能會適得其反，造成項目管理的混亂。本文從投資者視角對采用“關(guān)聯(lián)方施工模式”提出幾點管理建議，供大家參考：

①建議投資方選擇“關(guān)聯(lián)方施工模式”時優(yōu)先選擇“聯(lián)營模式”而不是“集團(tuán)模式”，承包商在聯(lián)營企業(yè)中的持股比例建議在15%-20%之間。

②建議投資方選擇“集團(tuán)模式”的同時，選擇EPC總承包模式及獨立性更強(qiáng)的國際咨詢公司做監(jiān)理來控制該模式潛在風(fēng)險[3]。同時應(yīng)充分利用關(guān)聯(lián)交易“信息對稱”的優(yōu)勢，優(yōu)先選擇集團(tuán)內(nèi)業(yè)績和管理能力出色的公司來做承包商，不建議選擇經(jīng)濟(jì)困難且需要幫扶的企業(yè)來做承包商。

③建議“集團(tuán)模式”下，借鑒上市公司對關(guān)聯(lián)交易利益輸送風(fēng)險的控制方法，通過采取集團(tuán)內(nèi)部“信息披露”和審計監(jiān)督的方法[3]，對承包商利潤率進(jìn)行限制，建議上限為10%，5%-7%利潤率較為合適。承包商利潤率過高將抬高項目建設(shè)造價，使得業(yè)主市場競爭力下降。

④建議“集團(tuán)模式”下，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)主與承包商的監(jiān)管。集團(tuán)公司作為關(guān)聯(lián)交易中能施加重大影響的一方，監(jiān)管缺失，將造成業(yè)主和承包商之間的管理力量失衡，從而影響工程建設(shè)。集團(tuán)公司應(yīng)給予業(yè)主更多的行政支持，作為合同中業(yè)主管理承包商嚴(yán)厲手段難以實施的補(bǔ)充，否則業(yè)主缺乏有效手段，項目監(jiān)管工作開展難度增大。

⑤建議“集團(tuán)模式”下，施工合同中應(yīng)對業(yè)主和承包商的責(zé)任義務(wù)進(jìn)行清晰劃分，業(yè)主不能因為承包商為關(guān)聯(lián)方而抱有僥幸心理，對可能出現(xiàn)爭議的問題應(yīng)提前予以明確，降低合同執(zhí)行階段承包商利用關(guān)聯(lián)身份推諉扯皮的風(fēng)險。參建各方應(yīng)堅持合同管理理念，集團(tuán)公司行政干預(yù)也應(yīng)以促使合同雙方履行合同義務(wù)為基本準(zhǔn)則，否則將造成現(xiàn)場參建方合同管理意識下降及合同管理工作的混亂。

⑥建議“集團(tuán)模式”下，業(yè)主選擇“小業(yè)主模式”，充分授權(quán)監(jiān)理單位來管理承包商，并給予監(jiān)理單位足夠的授權(quán)和支持。建議業(yè)主減少與承包商直接管理接觸，做好對監(jiān)理單位的監(jiān)督和重大問題協(xié)調(diào)即可。業(yè)主施工管理人員可相應(yīng)減少，管理團(tuán)隊后撤，專注于解決項目征地移民，貸款，社會責(zé)任履行，地方政府溝通協(xié)調(diào)等外圍工作。同時建議該模式下集團(tuán)公司給予業(yè)主在質(zhì)量安全管理責(zé)任更多的豁免權(quán)，被豁免責(zé)任由承包商承擔(dān)。

⑦長期來看，應(yīng)盡量減少關(guān)聯(lián)方施工中“集團(tuán)模式”的使用，過多的關(guān)聯(lián)交易會使內(nèi)部企業(yè)之間形成依賴，降低投資企業(yè)和承包企業(yè)的競爭力和“自生”能力[3]。