頡茂華 劉鐵鑫，2 施 諾 王 乾

(1.內(nèi)蒙古大學經(jīng)濟管理學院； 2.內(nèi)蒙古財經(jīng)大學會計學院)

1 研究背景

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展進步以及Web 2.0技術的完善和普及，電子商務、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)促使經(jīng)濟步入大數(shù)據(jù)和云計算時代。經(jīng)濟活動中產(chǎn)生的、經(jīng)過噪聲處理的數(shù)據(jù)已然呈現(xiàn)出指數(shù)級的增長態(tài)勢，并滲透到每個行業(yè)和業(yè)務領域。它也逐漸成為一種基本的生產(chǎn)要素，參與到企業(yè)決策、技術創(chuàng)新及改善企業(yè)績效的過程中，為競爭優(yōu)勢的提升指出了新路徑。但數(shù)據(jù)驅動能力能否直接或者必然提升企業(yè)績效，理論界與實務界還未定論。部分研究發(fā)現(xiàn):數(shù)據(jù)驅動能力有助于產(chǎn)品或服務創(chuàng)新[1]、商業(yè)機會識別[2]、戰(zhàn)略決策的制定、商業(yè)模式轉變、創(chuàng)新行為的培育，且數(shù)據(jù)驅動能力可以提升企業(yè)競爭力，進而提高企業(yè)績效[3～5]；此外，同行業(yè)企業(yè)中，數(shù)據(jù)驅動能力高的企業(yè)盈利能力更強[2]。但也有研究認為：大數(shù)據(jù)“提純”難度較高[6]，數(shù)據(jù)驅動能力的潛在價值只有在一定條件下才會被釋放，而這種釋放條件目前尚不清晰[7]。有些擁有數(shù)據(jù)驅動能力的企業(yè)在發(fā)展中并沒有取得預期成果，而是陷入了“曇花一現(xiàn)”的尷尬境遇，“大數(shù)據(jù)悖論”時有出現(xiàn)[5,8]。本研究認為，之所以出現(xiàn)這樣的爭議，是因為人們對于數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)影響的作用機制與渠道還未梳理清晰。事實上，數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)的產(chǎn)品、運營、創(chuàng)新、決策都有一定影響，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉型，但這種影響不是直接作用的結果，必須通過一定的中介渠道進行。另外，簡單地采用財務指標分析數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)績效的影響，并不能反映其對企業(yè)的整體作用。為此，本研究以企業(yè)戰(zhàn)略績效為視角，試圖圍繞“數(shù)據(jù)驅動能力如何提升企業(yè)戰(zhàn)略績效”這一問題展開討論。

依靠數(shù)據(jù)驅動能力提升企業(yè)的戰(zhàn)略績效需要進行一系列的“消化與吸收”，此過程中，組織結構至關重要[9]。在數(shù)據(jù)驅動下，企業(yè)組織結構變得不再穩(wěn)定[10]，企業(yè)的數(shù)據(jù)驅動能力會引起組織結構發(fā)生變化，不同的組織結構將對企業(yè)的績效產(chǎn)生不同的影響[11]。隨著技術的不斷進步，數(shù)據(jù)的獲取及組合分析逐漸打破了時間和空間的限制。據(jù)此，研究不同數(shù)據(jù)驅動能力下組織結構如何變化，對于厘清數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)影響的作用機制與渠道，解釋目前的爭議，就具有一定的理論和實踐意義。

2 文獻綜述

2.1 數(shù)據(jù)驅動能力

大數(shù)據(jù)業(yè)務帶來了大量的非結構化和結構化的信息種類、信息數(shù)量及速度，由此形成了具有海量的5V特點(volume/velocity/variety/veracity/value)的信息資產(chǎn)——“大數(shù)據(jù)”[2,12]。大數(shù)據(jù)的價值并不體現(xiàn)在數(shù)據(jù)本身上，而是體現(xiàn)在與具體流程慣例相結合產(chǎn)生的數(shù)據(jù)驅動效應上[13]。金曉彤等[14]指出，基于數(shù)據(jù)驅動的營銷模式可以增強企業(yè)的價值獲取認知，提升企業(yè)與其他利益相關者的價值共創(chuàng)，有助于企業(yè)轉型升級。孫新波等[13]強調(diào)，大數(shù)據(jù)驅動可以實現(xiàn)企業(yè)供應鏈的精準定位，提升企業(yè)價值鏈管理。事實上，數(shù)據(jù)驅動能力的形成不是一蹴而就的，需要數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)組合分析及數(shù)據(jù)利用的協(xié)同動態(tài)演化而得以實現(xiàn)。具體來說，首先，企業(yè)基于海量數(shù)據(jù)，不斷搜集和挖掘[15]，以建立具有權威和價值性的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)獲取。其次，企業(yè)借助大數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)對獲取數(shù)據(jù)的組合與分析[16]。其中，大數(shù)據(jù)技術主要通過深度學習和云計算實現(xiàn)。再次，基于大數(shù)據(jù)獲取及數(shù)據(jù)組合分析，與企業(yè)其他資源和能力結合，以共同發(fā)揮效用獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，這一過程被定義為“公司調(diào)動和部署基于IT資源的能力”[2,5,17]，也可以說是大數(shù)據(jù)利用能力。最后，企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升，也在于異質(zhì)性資源內(nèi)生性與外生性的結合，并進行動態(tài)有序的構建[18]。故大數(shù)據(jù)驅動是在數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)組合分析、數(shù)據(jù)利用基礎上進行的動態(tài)有序循環(huán)，由此形成企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力。企業(yè)的數(shù)據(jù)驅動能力可以實現(xiàn)商業(yè)機會識別[2]，也可以降低其在運營上的風險，提高運營效率和公司的整體性能[19]，加速產(chǎn)品及服務的創(chuàng)新[1]，以實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。但事實上，數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)績效的影響還存在爭議。GUPTA等[20]雖然承認數(shù)據(jù)驅動能力作為必要資源在企業(yè)發(fā)展中的重要性，但也強調(diào)其還不能夠成為驅動競爭業(yè)績增長的有效條件。PATRICK等[8]指出，盡管企業(yè)對提升數(shù)據(jù)驅動能力有極大的熱情，且針對這一方面的投資也在上升，但投資結果卻存在很大差異。由此，企業(yè)績效可能與數(shù)據(jù)驅動能力無直接關系，而是企業(yè)組織性質(zhì)在此過程中發(fā)揮了重要作用。

2.2 組織結構

大數(shù)據(jù)的變革、企業(yè)的數(shù)字化應用帶來了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化。權變理論認為，企業(yè)管理應以其所處的環(huán)境及內(nèi)外部變化為基礎進行應變。CHAKRAVARTY等[21]就以權變理論為基礎，研究了IT能力對企業(yè)組織內(nèi)部的影響。事實上，企業(yè)在面對IT環(huán)境改變時，為保持其內(nèi)部要素的一致適配，轉變組織結構就成為企業(yè)應變的關鍵[22]?？茖又频慕M織結構具有組織層次分明、制度嚴格、責權明確，能高效利用組織資源、順利實現(xiàn)組織目標等特點，在工業(yè)經(jīng)濟時期發(fā)揮了重要作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)驅動下的企業(yè)組織結構呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性、短暫性等特點[10]，組織內(nèi)部信息傳遞方向由單向“一對多”式，轉變?yōu)殡p向“多對多”式，各信息處理之間的關系不再是縱向的主從關系，而是水平或縱橫交錯的對等關系[23]。傳統(tǒng)的科層制組織結構逐漸失去優(yōu)勢，需要企業(yè)適時對其進行轉變。劉剛等[24]認為，數(shù)據(jù)驅動下的組織結構由科層制向平臺型組織結構轉變，以不斷適配企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化。謝康等[25]認為在互聯(lián)網(wǎng)下，組織的執(zhí)行規(guī)則、權力關系、行動特征等依然存在，科層制仍然是社會主體開展合作的主要組織結構之一。組織結構從金字塔式、扁平化式或矩陣式轉變?yōu)榫W(wǎng)絡式、平臺式或模塊化式，只是組織結構的形式發(fā)生改變，而制度基礎沒有發(fā)生本質(zhì)變化，實質(zhì)是工業(yè)經(jīng)濟下科層制的改進。在數(shù)字化技術驅動下，只有組織執(zhí)行規(guī)則，權利關系、行為特征發(fā)生變化，組織結構的“網(wǎng)格制”才能形成，且這才是制度層面上與工業(yè)經(jīng)濟下的科層制形成對應關系的組織結構。企業(yè)數(shù)據(jù)驅動環(huán)境、組織結構的相互聯(lián)動，有助于增強公司業(yè)績。由此，企業(yè)組織結構的定位與轉變需要跟隨數(shù)據(jù)驅動能力的變化，企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力與組織結構匹配，則是提升企業(yè)績效的重要條件。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略績效評價

大數(shù)據(jù)的應用與發(fā)展驅動著企業(yè)的轉型與升級。數(shù)據(jù)驅動能力從多方面對企業(yè)產(chǎn)生影響，推動其戰(zhàn)略發(fā)展。本研究以企業(yè)戰(zhàn)略績效評價數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)績效影響的效果。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的關鍵在于評價方法的選擇。KAPLAN等[26]提出了衡量企業(yè)整合戰(zhàn)略績效的平衡計分卡法，這也是目前被采用最多的戰(zhàn)略績效評價方法。平衡計分卡是對企業(yè)財務指標和非財務指標的綜合評價，既能將一般的概念轉化為準確的指標，又可實現(xiàn)長期目標和短期目標的平衡，客觀反映企業(yè)戰(zhàn)略真實情況，且評價結果滿足有效性原則[27]。由此，本研究以企業(yè)戰(zhàn)略績效為視角，探究數(shù)據(jù)驅動能力、組織結構對企業(yè)績效的影響。

3 研究設計

3.1 研究方法選取

基于以上文獻分析，本研究將組織結構引入到數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效影響的討論中，以進一步解構和明晰為什么數(shù)據(jù)驅動能力與組織結構適當匹配才能提升企業(yè)戰(zhàn)略績效，是如何匹配的，其路徑與機理是什么？也就是試圖通過案例研究法回答“how”和“why”的問題[28]。單案例研究能鮮活地揭示出某種現(xiàn)象背后的機制，剖析研究案例縱向過程的變化，清晰地顯示縱向過程變化的因果邏輯，并對獲取的數(shù)據(jù)進行歸納總結[29]。鑒于此，本研究通過獲取A網(wǎng)約車公司的相關數(shù)據(jù)，并進行探索性編碼分析，以此詮釋數(shù)據(jù)驅動能力、組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響。

3.2 案例選取

本研究選取A網(wǎng)約車公司作為研究對象，遵循了如下原則：①極端性原則。該公司于2012年成立；2015年，入選世界經(jīng)濟論壇達沃斯“全球成長型”公司；2017年，公司每月用戶服務量超過1.5億；2018年，開始優(yōu)化出行產(chǎn)業(yè)鏈條，成立了一站式汽車服務平臺。②啟發(fā)性原則。該公司由出行領域的出租車打車平臺入手，隨之相繼建立涵蓋出租車、專車、快車等多項業(yè)務在內(nèi)的一站式出行平臺，以及一站式汽車服務平臺，實現(xiàn)了出行業(yè)務的縱橫戰(zhàn)略布局。近年來，更是涉足無人駕駛、人工智能領域，布局云智慧交通系統(tǒng)。綜上所述，A網(wǎng)約車公司符合縱向單案例研究的標準。

為了充分地識別和挖掘組織結構下，數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效影響的相關構念間的因果關系，本研究依據(jù)所獲得的一手和二手資料對企業(yè)發(fā)展中的關鍵事件進行了縱向的梳理。根據(jù)案例企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展的縱橫范圍，將A網(wǎng)約車公司目前的發(fā)展過程劃分成兩階段。具體見圖1。

3.3 數(shù)據(jù)收集與分析

案例研究的數(shù)據(jù)應當有不同的來源，本研究盡可能從多方面對數(shù)據(jù)資料進行收集，以保證數(shù)據(jù)信息間的相互補充、交叉驗證，達到案例分析的信度和效度要求。數(shù)據(jù)收集形式包括訪談、在線社區(qū)追蹤、體驗式觀察以及輔助信息來源。具體地，進行3個步驟的分析：①對不同來源的數(shù)據(jù)做選擇、聚焦、簡化，識別出與研究問題相關的關鍵信息；②對簡化后的資料進行概念化編碼，形成關鍵構念；③將關鍵構念聚合成不同發(fā)展階段的數(shù)據(jù)驅動能力、組織結構及企業(yè)戰(zhàn)略績效3個理論范疇。在整個數(shù)據(jù)分析中采用雙盲法編碼，編碼完成后比對兩份結果，若編碼結果不一致，則提交相關專家進行討論，保留最后可以達成一致的編碼。數(shù)據(jù)的詳細情況見表1。

表1 企業(yè)數(shù)據(jù)來源信息匯總

3.4 構念識別

依據(jù)質(zhì)性研究的分析邏輯，對理論范疇、關鍵構念及測量維度等做說明(見表2)。

表2 理論范疇、關鍵構念、測量維度與測度指標舉例

4 案例分析與發(fā)現(xiàn)

4.1 數(shù)據(jù)驅動弱能力、組織結構科層制與企業(yè)戰(zhàn)略績效

4.1.1典型資料列舉及編碼結果

將企業(yè)發(fā)展第一階段的數(shù)據(jù)驅動弱能力、科層制組織結構及對戰(zhàn)略績效的影響資料進行編碼，結果見表3。

表3 企業(yè)發(fā)展第一階段的典型資料列舉及編碼結果

4.1.2數(shù)據(jù)驅動弱能力

數(shù)據(jù)驅動能力弱通常是企業(yè)發(fā)展第一階段面臨的普遍問題。數(shù)據(jù)驅動能力需要經(jīng)過數(shù)據(jù)獲取，數(shù)據(jù)組合分析和數(shù)據(jù)利用這3個階段的協(xié)同循環(huán)得以實現(xiàn)：①該公司成立之初，使用打車APP叫車的用戶數(shù)還不足1千人，且體驗用戶居多，客戶后期需求難以追蹤，數(shù)據(jù)獲取無論是從空間上還是時間上都受到限制。②起初公司以外包形式開發(fā)打車應用程序，這只是為了滿足簡單的在線司乘兩端客戶需求，隨著用戶數(shù)量的增長，從APP后臺獲取了一些數(shù)據(jù)化的信息內(nèi)容，對獲取數(shù)據(jù)進行處理，實現(xiàn)了簡單聚類分析。但由于沒有深度學習、云計算等大數(shù)據(jù)技術手段的支撐，公司的數(shù)據(jù)組合分析尚處于初級水平。③數(shù)據(jù)利用能力階段，數(shù)據(jù)顯示企業(yè)運力供給不足，由此推出了順風車、專車等業(yè)務以增加司機端運力。但受限于數(shù)據(jù)獲取和組合分析的不足，公司未能進一步挖掘已獲取的數(shù)據(jù)資源打破打車、順風車、專車等APP之間的限制。數(shù)據(jù)資源的部署應用也沒有充分滲透到企業(yè)各部門，商業(yè)機會識別、戰(zhàn)略決策、創(chuàng)新選擇等都無法以數(shù)據(jù)驅動為主要判斷依據(jù)，數(shù)據(jù)利用能力較差。綜上，A網(wǎng)約車公司在發(fā)展的第一階段企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力較弱。

4.1.3組織結構科層制的選擇及其效果

在企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力偏弱的情況下，雖然有些信息技術在一定程度上促進了組織內(nèi)部效率的提升，但受制于信息反饋速度和協(xié)調(diào)能力，組織結構并沒有發(fā)生實質(zhì)性的改變。根據(jù)組織的執(zhí)行規(guī)則、權利關系、行為特征及該公司的實際境況，可以得出此時公司的組織結構以科層制為主。具體分析如下。

(1)執(zhí)行規(guī)則：經(jīng)驗化發(fā)展初期，由于數(shù)據(jù)驅動能力弱，組織內(nèi)執(zhí)行規(guī)則主要建立在以經(jīng)驗為導向的基礎之上。由于不能提供更多的數(shù)據(jù)資源，公司具體計劃、方案及任務執(zhí)行大多依靠傳統(tǒng)、已有的經(jīng)驗化的制度規(guī)范。具體來說，較低的數(shù)據(jù)驅動能力不能提供完整全面的市場需求數(shù)據(jù)，在拓展市場之前，只能根據(jù)已有經(jīng)驗對市場進行判斷。據(jù)此，有效識別出商業(yè)機會較大的兩個地區(qū)：北京和深圳。并決定先在北京、深圳執(zhí)行市場冷啟動計劃，隨后再到更多的城市拓展市場。另外，公司推出的是新型APP打車模式，一開始的社會認可度低。由于缺乏受眾群體的數(shù)據(jù)，業(yè)務擴展艱難。為進一步擴充市場份額，憑借經(jīng)驗識別出傳統(tǒng)“補貼”方式的機會，以此作為有效手段，提供給客戶低價高品質(zhì)的出行體驗，吸引更多客戶加入。由此，可以判斷出該公司執(zhí)行規(guī)則是以經(jīng)驗為主的，經(jīng)驗化的執(zhí)行規(guī)則使其打開了市場，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效的客戶維度的原始積累。

(2)權利關系：人主導此時公司在數(shù)據(jù)獲取和處理上分別呈現(xiàn)數(shù)量不足和低水平的狀態(tài)，組織內(nèi)尚不具備數(shù)據(jù)權力形成的條件。由于數(shù)據(jù)沒有達到指數(shù)級標準，組織內(nèi)部權力還不能以數(shù)據(jù)為主導。若依據(jù)獲取不全面的、非細化的數(shù)據(jù)實現(xiàn)組織權力數(shù)據(jù)化，必然會干擾企業(yè)的戰(zhàn)略決策、內(nèi)部管理和業(yè)務發(fā)展。本階段人主導的權力構成了組織內(nèi)行動者的行動能力，保證了組織決策的效率。具體來說，受限于此階段數(shù)據(jù)驅動弱能力，組織內(nèi)部信息化尚不成熟，信息并沒有滲透到組織各部門。各機構部門工作的開展必須遵循部門管理人員的領導，通過層級管理以確保管理層權力的實現(xiàn)。公司的決策由管理團隊掌控，管理團隊確定其戰(zhàn)略發(fā)展方向和內(nèi)部管理方式。面對激烈的市場競爭，為了保持其行業(yè)地位，管理層快速響應，提出了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略決策，并依靠組織的層級管理逐級運作，最終與行業(yè)內(nèi)其他網(wǎng)約車公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。以管理層為單一中心、權利關系人主導、通過層級管理，快速形成縱向業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升了組織行動效率。由此，實現(xiàn)了決策流程運轉，保證客戶數(shù)量的持續(xù)上升，增強了客戶滿意度，完成了戰(zhàn)略績效內(nèi)部流程維度的初步構建和客戶維度的原始積累。

(3)行為特征：情感理性雖然具備一定的數(shù)據(jù)驅動能力，但由于量級上和技術上欠缺，公司的數(shù)據(jù)理性行為還不能實現(xiàn)。新興數(shù)字經(jīng)濟領域充滿很大的不確定性，但該公司對出行領域的熱情及對未來市場的理性判斷，激發(fā)了其創(chuàng)新意愿。公司堅持人才引進、加大研發(fā)投入，想盡辦法拓寬融資渠道，不斷跑外融資，以便給予研發(fā)創(chuàng)新充足的資金保障。由此，提供了創(chuàng)新發(fā)展的基礎條件。這正體現(xiàn)出公司組織行為的情感理性。總之，由于數(shù)據(jù)驅動弱能力，A網(wǎng)約車公司以情感理性為基礎，堅持引進科技人員，重視研發(fā)投入，為戰(zhàn)略績效學習與成長奠定了基礎。其管理層也憑借著飽滿的熱情和不懈的努力，積極進行外部融資，獲取了項目運轉資金，為公司運轉提供了財務方面的保障。

4.1.4數(shù)據(jù)驅動弱能力、組織結構科層制對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑

A網(wǎng)約車公司在發(fā)展的第一階段，數(shù)據(jù)獲取數(shù)量少、數(shù)據(jù)組合分析水平低、數(shù)據(jù)利用能力差，導致數(shù)據(jù)驅動能力較弱。為了規(guī)避這一劣勢，發(fā)揮此階段組織執(zhí)行規(guī)則、權力關系及行為特征的優(yōu)勢，其選擇了組織執(zhí)行規(guī)則經(jīng)驗化、權利關系人主導、行為特點情感理性的科層制組織結構，以提升企業(yè)的商業(yè)機會識別能力、提高組織決策效率、激發(fā)創(chuàng)新意愿，進而實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效的構建與積累。數(shù)據(jù)驅動弱能力、組織結構科層制及企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑具體路徑如下。

為了應對數(shù)據(jù)驅動弱能力，該網(wǎng)約車公司從組織結構的3個方面著手，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效的構建與積累。首先，此階段公司的數(shù)據(jù)驅動能力弱，數(shù)字化商業(yè)機會識別受限，故選擇依靠經(jīng)驗化的執(zhí)行規(guī)則來識別商業(yè)機會。通過市場冷啟動和“補貼”帶來的商業(yè)機會，成功開拓和延伸了產(chǎn)品應用市場?？蛻舳俗匀藬?shù)從千位上升至萬位甚至是百萬位，客戶數(shù)量飛速提升，同時也強化了客戶對平臺的認同，獲得客戶好評，客戶滿意度提升。由此，帶來企業(yè)戰(zhàn)略績效客戶維度的原始積累。其次，此階段數(shù)據(jù)驅動能力弱，公司的數(shù)字化組織決策受限，故通過人主導的權力關系，提高數(shù)據(jù)弱能力下的組織決策效率。通過組織內(nèi)部的層級管理，有效抑制組織無序運行，高效實現(xiàn)與行業(yè)內(nèi)其他公司合并，使企業(yè)決策迅速落地，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)此，提升了決策流程運轉效率，初建了企業(yè)內(nèi)部流程。最后，此階段數(shù)據(jù)驅動能力弱，公司的數(shù)字化創(chuàng)新評價受限，基于對出行事業(yè)的極大熱情和對未來市場的判斷所形成的情感理性行為，激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)新意愿。A網(wǎng)約車公司積極進行研發(fā)投入與對外融資。由此，企業(yè)研發(fā)投入明顯增加，行業(yè)專業(yè)人士、技術人才相繼加入，奠定了企業(yè)戰(zhàn)略績效構建的學習和成長的基礎；同時，不斷從資本市場上爭取多輪融資，運營資金得到有效保障，為企業(yè)戰(zhàn)略績效的構建與積累提供了強力支持。

綜上，本研究基于組織結構，解釋了數(shù)據(jù)驅動能力在A網(wǎng)約車公司發(fā)展第一階段對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑(見圖2)。

4.2 數(shù)據(jù)驅動強能力、組織結構網(wǎng)格制與企業(yè)戰(zhàn)略績效

4.2.1典型資料列舉及編碼結果

將企業(yè)發(fā)展第二階段的數(shù)據(jù)驅動強能力、網(wǎng)格制組織結構及對戰(zhàn)略績效的影響資料進行編碼，結果見表4。

表4 企業(yè)發(fā)展第二階段的典型資料列舉及編碼結果

4.2.2數(shù)據(jù)驅動強能力

公司經(jīng)過近4年的發(fā)展，積累了近3億的用戶，每天實現(xiàn)上千萬的訂單，占據(jù)了400多座城市，享有巨大的客戶資源：①數(shù)據(jù)獲取在各業(yè)務端口隨著時點和空間的推進不斷取得新的突破，目前數(shù)據(jù)可以達到幾億的數(shù)量級，這為其數(shù)據(jù)驅動能力的提升奠定了基礎。②數(shù)據(jù)的組合分析。公司每天可以記錄8 000萬千米的行駛路線，每日規(guī)劃的路線總數(shù)可以達到2.5億條。深度機器學習和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)融合了機器、算法和數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在時間和空間上的精細匹配得以實現(xiàn)。公司還打造了實時動態(tài)精準的云端調(diào)度引擎，極大地提高了數(shù)據(jù)組合分析能力。③數(shù)據(jù)利用能力。公司通過大數(shù)據(jù)組合分析，可以實現(xiàn)出行供需的動態(tài)追蹤及調(diào)節(jié)、組織的精準決策及數(shù)字化的創(chuàng)新評價，力圖把大數(shù)據(jù)及大數(shù)據(jù)技術滲透到組織的各部分。綜上，A網(wǎng)約車公司在發(fā)展的第二階段形成了較強的數(shù)據(jù)驅動能力。

4.2.3組織結構網(wǎng)格制的選擇及其效果

權變系統(tǒng)理論以開放的系統(tǒng)為基礎，企業(yè)在此開放系統(tǒng)中應依賴所處的環(huán)境及內(nèi)外部變化進行應變。在一定程度上，企業(yè)應變的過程就是建立網(wǎng)格制打破科層制的過程。數(shù)據(jù)驅動能力的變化，意味著與企業(yè)有關的環(huán)境發(fā)生了根本改變，數(shù)據(jù)驅動能力的增強必然會加速科層制的轉變。就A公司而言，經(jīng)過第一階段的積累，第二階段已經(jīng)擁有龐大的數(shù)據(jù)量，具備較高的數(shù)據(jù)組合分析水平和較好的數(shù)據(jù)利用能力。同樣根據(jù)組織的執(zhí)行規(guī)則、權利關系、行為特征及該公司在第二階段的現(xiàn)實境況，得出此時A網(wǎng)約車公司的組織結構是以網(wǎng)格制為主。具體分析如下。

(1)執(zhí)行規(guī)則：數(shù)據(jù)化公司發(fā)展到第二階段，形成了較強的數(shù)據(jù)驅動能力。組織內(nèi)的執(zhí)行規(guī)則開始建立在以數(shù)據(jù)為導向的基礎之上，實現(xiàn)了經(jīng)驗化執(zhí)行規(guī)則向數(shù)據(jù)化執(zhí)行規(guī)則的轉變，開始了終端供需的動態(tài)追蹤和調(diào)節(jié)。公司首先依據(jù)數(shù)據(jù)驅動能力呈現(xiàn)出的動態(tài)區(qū)域熱力圖，實現(xiàn)了對出行供需的動態(tài)追蹤；再通過動態(tài)調(diào)價和“連環(huán)拼車”，實現(xiàn)對出行供需端的動態(tài)調(diào)節(jié)。具體來說，動態(tài)調(diào)價是通過收集過去的需求數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)驅動考慮訂單包含的所有因素，如時間、天氣等，來判斷地區(qū)車輛供給，并以此動態(tài)信息決定區(qū)域乘車出行的價格；“連環(huán)拼車”以數(shù)據(jù)驅動為導向，以時點為基礎，實現(xiàn)供需聯(lián)動的動態(tài)調(diào)節(jié)。由此，可以判斷出公司的執(zhí)行規(guī)則以數(shù)據(jù)化為主，動態(tài)追蹤和調(diào)節(jié)客戶出行，進一步提升了用戶對產(chǎn)品體驗的滿意度，吸引了更多的用戶加入其中，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效的客戶維度持續(xù)提升。

(2)權力關系：人+數(shù)據(jù)主導此時的企業(yè)在數(shù)據(jù)獲取量上實現(xiàn)了指數(shù)級增加，數(shù)據(jù)的組合分析水平達到行業(yè)領先水平，數(shù)據(jù)利用能力突出。為了與此階段的數(shù)據(jù)驅動能力相適配，組織權力的關系開始由人主導轉變?yōu)椤叭?數(shù)據(jù)”主導，以提高組織決策的精準度。具體來說，公司以管理層為主導，首先決定出行領域的縱向擴張，相繼推出公交、豪華車、共享單車業(yè)務，將轎車用戶、公交用戶與自行車用戶聯(lián)接，彌補出行領域的短板。此外，提出洪流戰(zhàn)略，以建設圍繞車主和汽車的一站式服務平臺，具體涵蓋新能源汽車及外賣領域，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)橫向擴展，最終形成公司的縱橫業(yè)務布局。公司在以人主導決策的同時，研發(fā)了一個叫“阿波羅灰度發(fā)布工具”的測試工具。該工具可以測試出產(chǎn)品或運營項目的收益，并應用于企業(yè)決策。綜上可知，A網(wǎng)約車公司的組織權利是以“人+數(shù)據(jù)”為主導，為其業(yè)務縱橫成功發(fā)展提供了數(shù)據(jù)支持，提高了決策的精準度，組織內(nèi)部流程趨于完善。

(3)行為特征：數(shù)據(jù)理性A公司目前具有全球領先的行業(yè)技術解決方案，并在不斷的優(yōu)化升級，數(shù)據(jù)驅動能力較強。為了發(fā)揮這個優(yōu)勢，組織的行為特征逐漸由情感理性轉變?yōu)閿?shù)據(jù)理性，以支持研發(fā)創(chuàng)新的深度推進。具體來說，產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新都是在數(shù)據(jù)分析的基礎上做出的理性行為反應。數(shù)據(jù)顯示，公司的數(shù)據(jù)交通技術投入不足，為加速推進數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務，成立了AI labs，聚焦人工智能前瞻性的基礎研究，此時公司的行為特征表現(xiàn)為數(shù)據(jù)理性。由此，A網(wǎng)約車公司實現(xiàn)了國際間的研發(fā)合作，吸引國際頂尖科學家加入，吸納了更多資金的投入，促進了戰(zhàn)略績效的不斷提升。

4.2.4數(shù)據(jù)驅動強能力、網(wǎng)格制組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑

在A公司發(fā)展的第二階段，數(shù)據(jù)獲取數(shù)量多、數(shù)據(jù)組合分析水平高、數(shù)據(jù)利用能力好，其數(shù)據(jù)驅動能力較強。為了發(fā)揮這一優(yōu)勢，公司選擇了組織執(zhí)行規(guī)則數(shù)據(jù)化、權利關系人+數(shù)據(jù)主導，以及行為特征數(shù)據(jù)理性的網(wǎng)格制組織結構與之相適配，從而動態(tài)追蹤客戶數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)供需，提高組織決策精準度，深度推進研發(fā)創(chuàng)新，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效大幅提升。數(shù)據(jù)驅動強能力、組織結構網(wǎng)格制及企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑具體如下。

為了與數(shù)據(jù)驅動強能力適配，公司從組織結構的3個方面著手，實現(xiàn)戰(zhàn)略績效大幅提升。首先，選擇數(shù)據(jù)化的執(zhí)行規(guī)則來調(diào)節(jié)出行供需。依據(jù)數(shù)據(jù)驅動能力呈現(xiàn)出的動態(tài)區(qū)域熱力圖，完成對區(qū)域內(nèi)客戶出行供需數(shù)據(jù)的動態(tài)獲取。接著，基于數(shù)據(jù)制定了動態(tài)調(diào)價規(guī)則和“連環(huán)拼”拼車規(guī)則，通過動態(tài)調(diào)價及智能匹配拼車，調(diào)節(jié)實時的供需平衡。由此，提升了用戶對產(chǎn)品體驗的滿意度，吸引用戶數(shù)量的指數(shù)級增加，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效的客戶維度持續(xù)提升。其次，以“人+數(shù)據(jù)”主導的組織權力實現(xiàn)組織的精準決策。公司通過管理層的決策和“阿波羅灰度發(fā)布工具”測算出的具體數(shù)據(jù)化收益，為其業(yè)務縱橫布局提供了支持。人的決策加上數(shù)據(jù)化的測算工具使組織決策的流程更加全面，有益于企業(yè)內(nèi)部流程趨于完善。最后，選擇數(shù)據(jù)理性的行為特征深度推進組織的研發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)開始著手基礎研究的投入與建設，同時，研發(fā)創(chuàng)新的評價結果也吸引了外來資金投入。由此，推動了國際研發(fā)合作，吸引國際頂尖科學家加盟，使企業(yè)戰(zhàn)略績效學習和成長維度不斷進步。外來資金的不斷涌入可提供充足的經(jīng)費保障?；诮M織結構，本研究解釋了數(shù)據(jù)驅動能力在公司發(fā)展第二階段對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑(見圖3)。

4.3 數(shù)據(jù)驅動能力、組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略績效影響路徑的理論框架構建

以組織結構為視角，通過對不同數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效實現(xiàn)路徑的分析可得，企業(yè)在數(shù)據(jù)驅動能力較弱時，組織結構應該選擇與其適配的科層制，通過經(jīng)驗化的執(zhí)行規(guī)則、人主導的權利關系和情感理性的行為特征，有效識別商業(yè)機會，不斷提升決策效率和激發(fā)創(chuàng)新意愿，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效的構建與積累。在數(shù)據(jù)驅動能力較強時，積極轉變組織結構，選擇與其適配的網(wǎng)格制，通過數(shù)據(jù)化的執(zhí)行規(guī)則、“人+數(shù)據(jù)”主導的權利關系及數(shù)據(jù)理性的行為特征，動態(tài)追蹤和調(diào)節(jié)出行供需，有效提升決策精準度，并深度推進研發(fā)創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效的大幅躍進。由此可知，在企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力發(fā)展的不同階段，需要轉變組織結構，與不同的數(shù)據(jù)驅動能力相匹配，才能持續(xù)提升企業(yè)的戰(zhàn)略績效。綜上分析，本研究構建出數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效影響機理的理論框架(見圖4)。

圖4 數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效影響機理的理論框架

5 結語

本研究通過縱向單案例分析，以組織結構為視角，揭示了數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響路徑，最終構建了數(shù)據(jù)驅動能力與組織結構適配下的企業(yè)戰(zhàn)略績效提升的理論框架，拓展了組織結構理論的應用邊界，對豐富數(shù)據(jù)驅動理論與企業(yè)戰(zhàn)略績效理論具有一定的意義，并得出以下實踐啟示:①企業(yè)需明確數(shù)據(jù)驅動能力，精準定位組織結構，使其與不同階段的企業(yè)數(shù)據(jù)驅動能力相匹配；②企業(yè)需梳理不同數(shù)據(jù)驅動能力，以及與之相適配的組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略績效影響的路徑。在數(shù)據(jù)驅動能力較弱時，適配科層制組織結構，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效構建與積累；在數(shù)據(jù)驅動能力較強時，適配網(wǎng)格制組織結構，以大幅提升企業(yè)戰(zhàn)略績效。

本研究也存在一定的不足:①由于案例研究的局限，研究結論的普適性不足，還需要經(jīng)過大樣本進一步檢驗；②僅從組織結構的視角，研究數(shù)據(jù)驅動能力對企業(yè)戰(zhàn)略績效的影響，對其他影響因素并未提及；③對于數(shù)據(jù)驅動能力的度量可能存在一定主觀經(jīng)驗判斷，或許對研究結論產(chǎn)生一些影響。上述問題有待后續(xù)深入研究。