賀賀 中交一公局集團(tuán)有限公司

引言

財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，由于業(yè)務(wù)流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化，各類資源相互共享，財(cái)務(wù)工作效率也得到提升。建筑施工類中央企業(yè)A集團(tuán)的一千多個(gè)基層工程項(xiàng)目部業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國，A集團(tuán)將其財(cái)務(wù)共享中心定位為核算與支付的總負(fù)責(zé)單位，業(yè)務(wù)集中管控與創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用推動(dòng)的重要平臺(tái)。該財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)在同類施工企業(yè)中起步較早，應(yīng)用趨于成熟。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的弊端也在A集團(tuán)內(nèi)部逐漸凸顯：與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營相分離、信息溝通成本的增多以及管理體制的僵化等問題都亟待解決。

一、財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)理論概述

（一）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)理論

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部控制、預(yù)算管理、成本管理、績效管理和資本運(yùn)營等管理會(huì)計(jì)工作。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享提高資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量和會(huì)計(jì)信息透明度，保證內(nèi)部管理制度的有效執(zhí)行，最終為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供支撐。這意味著企業(yè)在內(nèi)部推行財(cái)務(wù)共享，根本目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，而企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出調(diào)整時(shí)，如何適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)共享中心職能定位來更好地為企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是每個(gè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所需解決的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題。

（二）流程再造理論

對(duì)一些重復(fù)性較高、易于標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)量較大的工作，如會(huì)計(jì)核算、資金收支、費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付等，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造這一方法論的指導(dǎo)，將不必要存在的非增值環(huán)節(jié)予以整合，以實(shí)現(xiàn)更高效的產(chǎn)出。如此不僅提高了業(yè)務(wù)辦理效率，還將更多財(cái)務(wù)資源分配到高附加值工作中，創(chuàng)造更大的效益。流程的共享是共享服務(wù)的核心，將重塑的業(yè)務(wù)流程通過ERP系統(tǒng)予以固定，用來驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)工作的進(jìn)行，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的本質(zhì)特征。

（三）業(yè)財(cái)融合理論

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的新方向，這種方式能最大限度地實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實(shí)時(shí)控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，更好地發(fā)揮會(huì)計(jì)控制職能。財(cái)務(wù)共享中心成立的初衷是把財(cái)務(wù)的核算業(yè)務(wù)和管理職能分離開來，以實(shí)現(xiàn)降本增效的目的，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建如果脫離業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)，所創(chuàng)造的價(jià)值將極大受限。如今，成功的財(cái)務(wù)共享中心不僅將業(yè)務(wù)處理變得高效，更能讓會(huì)計(jì)核算與資金收付等基礎(chǔ)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)工作中的占比大幅下降，使財(cái)務(wù)部門抽出更多的精力深入到業(yè)財(cái)融合中，賦予其更多管理會(huì)計(jì)的責(zé)任目標(biāo)，讓財(cái)務(wù)透過指標(biāo)現(xiàn)象看業(yè)務(wù)本質(zhì)，深入價(jià)值鏈，支持和輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（四）扁平化理論

扁平化理念的本質(zhì)在于管理權(quán)不再集中于高層，而是將權(quán)利逐級(jí)下放，打破高層和基層之間的業(yè)務(wù)隔閡。扁平化組織形成的直接成因在于，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)量的快速增加，為了做出最優(yōu)決策，集團(tuán)公司往往需要在大量信息中直取有用信息，這讓一些只具有數(shù)據(jù)傳輸作用的中間層級(jí)喪失了存在意義。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式則大量取代中間層級(jí)，一定程度上提升了信息傳輸效率，財(cái)務(wù)共享中心通過重塑的業(yè)務(wù)流程將扁平化理論滲透到廣大成員單位業(yè)務(wù)部門，將各部門工作在企業(yè)ERP系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)結(jié)起來，實(shí)現(xiàn)了基層組織機(jī)構(gòu)的充分整合。

二、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的當(dāng)前問題

（一）成本效益問題

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)是為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化。財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的構(gòu)建，無論是前期階段的籌備，還是其后的運(yùn)營與發(fā)展，均需投入大量人力、物力和財(cái)力，集團(tuán)公司以耗費(fèi)大量成本為代價(jià)，整整三年多才使財(cái)務(wù)共享中心初具規(guī)模。雖然按照以支定收的原則不會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心自身虧損，但其服務(wù)費(fèi)收入即集團(tuán)公司所屬成員單位的成本，從合并層角度來看，財(cái)務(wù)共享中心高額的成本投入，其應(yīng)有的成本效益短期內(nèi)尚未完全凸顯。

（二）運(yùn)營過程問題

實(shí)施財(cái)務(wù)共享，比較適用于成員單位多、業(yè)務(wù)類型少的集團(tuán)公司，A集團(tuán)近年來在檢測、物業(yè)、技術(shù)中心、PPP投資等非施工領(lǐng)域發(fā)展迅速，這類分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同、所處地點(diǎn)不同、發(fā)展歷程也不同，其財(cái)務(wù)核算方式、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、資金收付限制條件等存在諸多差異，形成各自不同的運(yùn)作體系，當(dāng)前設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程使這類成員單位納入后分別表現(xiàn)出不同程度的不適應(yīng)。這說明不僅財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)作流程上需要改進(jìn)，不同業(yè)務(wù)板塊的成員單位也必須花費(fèi)額外的資源和精力與財(cái)務(wù)共享中心對(duì)接并做出調(diào)整，以適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)營模式，由此產(chǎn)生的資源耗費(fèi)將給集團(tuán)公司造成一定損失。

（三）管理體制問題

當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部事務(wù)如人事、薪酬、黨建、綜合辦公業(yè)務(wù)等并未真正分離出來交由集團(tuán)公司對(duì)口部門管理，而是由財(cái)務(wù)共享中心安排自己的業(yè)務(wù)人員以分管的形式將工作任務(wù)內(nèi)部消化，這不但加劇了業(yè)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，使財(cái)務(wù)共享中心不得不接連招聘新職工，還影響工作效率，限制了財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)量和賬套容納量的上限，長此以往將暴露一定管理風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息系統(tǒng)問題

財(cái)務(wù)核算和資金收付依賴于外部企業(yè)浪潮供應(yīng)商提供的各種技術(shù)支持，存在著用戶企業(yè)不可控的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素。集團(tuán)公司大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于供應(yīng)商的服務(wù)器上，時(shí)常出現(xiàn)服務(wù)器故障需要時(shí)間修復(fù)，財(cái)務(wù)共享人員普遍缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的了解，當(dāng)應(yīng)用程序被不經(jīng)意更改或出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞時(shí)，若未及時(shí)得到修正，在浪潮ERP系統(tǒng)工程技術(shù)人員查找并解決這些應(yīng)用程序漏洞之前，系統(tǒng)必將重復(fù)錯(cuò)誤點(diǎn)，影響財(cái)務(wù)工作的開展，進(jìn)而給集團(tuán)公司帶來間接經(jīng)濟(jì)損失。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心管理模式優(yōu)化對(duì)策

（一）調(diào)整共享財(cái)務(wù)職能定位

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，集團(tuán)公司必定要求直屬部門和分支機(jī)構(gòu)，隨著公司業(yè)務(wù)的拓展不斷調(diào)整自身職能定位。當(dāng)前A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心更類似于混合型權(quán)屬模式，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部雖在架構(gòu)上是并列而非從屬關(guān)系，但在當(dāng)前職能定位下，各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策還是由財(cái)務(wù)管理部主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享中心仍是一個(gè)比較純粹的業(yè)務(wù)流程處理中心。因此，首先要借助財(cái)務(wù)決策與管控職能的發(fā)揮，調(diào)整共享財(cái)務(wù)職能定位，將一部分總部財(cái)務(wù)職能劃分過來，使其從混合型權(quán)屬模式進(jìn)一步向分權(quán)型傾斜，其次才有優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心管理模式的可能。

如圖1所示，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部應(yīng)繼續(xù)側(cè)重在整體層面對(duì)各單位進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控，發(fā)揮頂層作用，加強(qiáng)研究、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；財(cái)務(wù)共享中心除履行核算與支付基本職能以外，還必須賦予其分析、決策、監(jiān)督與控制職能，在完善自身內(nèi)部運(yùn)營和發(fā)展的同時(shí)，將各項(xiàng)管理舉措滲透到廣大成員單位中去，構(gòu)建集團(tuán)公司的大數(shù)據(jù)分析中心，打造人才中心、創(chuàng)新中心與增效中心，從而起到輔助戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、服務(wù)和管理業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的作用。

圖1 A集團(tuán)財(cái)務(wù)職能體系

（二）重建組織架構(gòu)

1.新增風(fēng)險(xiǎn)控制處

這是國內(nèi)外成熟的分權(quán)型財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置的必要職能部門。主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，專門收集稽核、制證、結(jié)算、經(jīng)辦、報(bào)表過程中與成員單位責(zé)任交叉的事項(xiàng)，出具對(duì)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)披露書，減少與對(duì)方責(zé)任界限不清的被動(dòng)狀況，這在面對(duì)外部市場服務(wù)對(duì)象時(shí)將變得更為必要。風(fēng)險(xiǎn)控制處還應(yīng)承擔(dān)起發(fā)揮內(nèi)部控制的責(zé)任，研究業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)表單中對(duì)成員單位的主要控制點(diǎn)。

2.新增咨詢服務(wù)處

利用現(xiàn)有的門戶平臺(tái)網(wǎng)站為內(nèi)部單位提供高效標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)解答，首先提高內(nèi)部單位對(duì)專崗咨詢服務(wù)的滿意度，隨著咨詢服務(wù)處不斷的積累信息數(shù)據(jù)和案例資料，后期將為財(cái)務(wù)共享中心由服務(wù)內(nèi)部單位向集團(tuán)外單位的延伸創(chuàng)造條件，探索財(cái)務(wù)共享中心從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡目尚行?，條件成熟后即轉(zhuǎn)型向外部市場客戶提供財(cái)務(wù)顧問、企業(yè)融資、收購兼并、納稅籌劃等高端服務(wù)，逐漸發(fā)展成專業(yè)化咨詢機(jī)構(gòu)。

3.新增人事行政處

目前，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部綜合性事務(wù)沒有從業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容中分離出來，是限制業(yè)務(wù)處理效率的一大原因。新設(shè)立的人事行政處總攬人事黨建文秘綜合辦等工作，安排專人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心的員工招聘、人員管理、薪酬管理、績效評(píng)價(jià)、辦公用品管理、文件收發(fā)、黨工團(tuán)建等行政事務(wù)，將大幅提高財(cái)務(wù)共享中心的工作效率，有效緩解管理模式的混亂。

（三）深化財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)業(yè)財(cái)融合的推動(dòng)

1.實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)目標(biāo)的統(tǒng)一

業(yè)財(cái)一體化的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，業(yè)財(cái)融合首先要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在這個(gè)目標(biāo)上的高度統(tǒng)一。以往業(yè)務(wù)部門更多關(guān)注工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全的保證，財(cái)務(wù)部門更多研究財(cái)稅要求、資金管理、成本控制等內(nèi)控制度，因此業(yè)財(cái)應(yīng)當(dāng)從公司整體利益出發(fā)擴(kuò)大各自關(guān)注點(diǎn)，換位思考理解對(duì)方的工作目標(biāo)，并通過全面預(yù)算的參與將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合起來，對(duì)集團(tuán)公司成員單位的預(yù)算完成率、直接成本占比、間接費(fèi)用分配率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都向著同一個(gè)企業(yè)目標(biāo)努力。

2.加強(qiáng)與成員單位的有效溝通

財(cái)務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)部門提單人溝通渠道不暢，破壞了會(huì)計(jì)信息時(shí)效性，從根本上講，是由業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)共享的遠(yuǎn)程服務(wù)方式所決定的，只要發(fā)生業(yè)務(wù)就必然存在，但可以用加強(qiáng)溝通的方式削弱這一不利影響。財(cái)務(wù)共享中心可在重要成員單位（集團(tuán)主要子分公司機(jī)關(guān)、分部眾多的總承包部、特大型單體工程項(xiàng)目部等）建立駐外崗位，人員定期輪換，這樣駐外人員將更加便捷的認(rèn)領(lǐng)業(yè)務(wù)前端問題，以駐外崗位為橋梁將方便成員單位與財(cái)務(wù)共享中心的直接交流。另外，業(yè)務(wù)部門工作任務(wù)分配不明確，既負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理，又負(fù)責(zé)線上提單，財(cái)務(wù)共享中心在業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)現(xiàn)問題往往不能立即與提單人建立有效聯(lián)系，因此業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)部門應(yīng)配備專職內(nèi)務(wù)員，保證在線時(shí)間，方便業(yè)務(wù)對(duì)接。

（四）保障信息系統(tǒng)的安全與穩(wěn)定

信息系統(tǒng)環(huán)境的安全和穩(wěn)定是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)流程和工作表單流轉(zhuǎn)過程中，不但需要設(shè)置針對(duì)用戶的認(rèn)證控制，還必須保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋Ｃ苄院头€(wěn)定性。首先，應(yīng)強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)安全制度建設(shè)，建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保管制度；其次，要完善數(shù)據(jù)加密系統(tǒng)，保證成員單位線上電子文檔不被惡意侵入，通過網(wǎng)絡(luò)安全保障體系對(duì)用戶、數(shù)據(jù)、信息平臺(tái)等幾個(gè)單元模塊的覆蓋，提升企業(yè)ERP系統(tǒng)的安全性；最后，集團(tuán)公司應(yīng)通過增加服務(wù)協(xié)議條款等方式，要求浪潮、國信影像等外部供應(yīng)商更為高效地處理服務(wù)器漏洞和故障，因重大故障導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)采取理賠等必要措施。

結(jié)語

A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)比較成熟，可以預(yù)見在改進(jìn)方案實(shí)施后，A集團(tuán)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)將為同行業(yè)其他工程企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建和發(fā)展起到引導(dǎo)示范作用。當(dāng)前，一些財(cái)務(wù)共享中心已開始從服務(wù)導(dǎo)向型向價(jià)值創(chuàng)造型跨越，在為內(nèi)部單位提供管理與服務(wù)的同時(shí)，試圖將財(cái)務(wù)共享服務(wù)市場化，把成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，由此可見，職能定位決定財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展方向，本文提出了財(cái)務(wù)共享中心職能定位新思路，并具體闡述在此定位背景下財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營模式的優(yōu)化建議，為集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支持。