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預(yù)算管是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過未來一段時間經(jīng)營活動和經(jīng)營情況，進行全面的預(yù)測、科學的分析，合理的配置企業(yè)的各種資源，包括財務(wù)資源和非財務(wù)資源。全面預(yù)算管理需要企業(yè)全員參加，業(yè)務(wù)覆蓋公司全部業(yè)務(wù)，管理流程需要全程跟蹤。全面預(yù)算管理流程分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。預(yù)算管理對企業(yè)實現(xiàn)規(guī)劃戰(zhàn)略目標，優(yōu)化資源配置、投融資等經(jīng)營決策至關(guān)重要。因此，實施全面預(yù)算管理，根本目標是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化。本文就全面預(yù)算的重要性、預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中的現(xiàn)狀和應(yīng)對措施做進一步的闡述。

一、預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的管理模式，企業(yè)發(fā)展的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)股東價值最大化。此目標的實現(xiàn)無非就兩種方式，增加收入和控制成本支出，只有提高預(yù)算編制的科學性、合理性、可實施性，預(yù)算執(zhí)行到位，才能控制預(yù)算成本支出、提高利潤水平，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)預(yù)算管理還能夠提高企業(yè)管理水平，在全球化經(jīng)濟發(fā)展的今天，尤其是大型集團企業(yè)或者跨國企業(yè)的發(fā)展，市場定位和戰(zhàn)略分析，需要不斷對企業(yè)發(fā)展環(huán)境進行改善，提升更優(yōu)秀的管理方式，預(yù)算在其中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)通過預(yù)算管理控制，了解內(nèi)部存在的問題，并根據(jù)控制分析對存在的問題提出改進措施。

二、預(yù)算編制和執(zhí)行中存在的問題

（一）管理層對預(yù)算的編制不夠重視

管理層對預(yù)算編制不夠重視，認為預(yù)算的編制是財務(wù)部門自己的事情，跟業(yè)務(wù)層面關(guān)系不大。各部門經(jīng)理及有些財務(wù)人員沒有真正領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略發(fā)展理念，對預(yù)算也不給予重視，對預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批、預(yù)算外審批沒有履行相應(yīng)的審批流程。個別公司如果超預(yù)算或者預(yù)算外支出事項，只需要口頭跟領(lǐng)導打招呼即可，沒有進行嚴格控制，給企業(yè)帶來重大風險。有的公司編制預(yù)算工作都在財務(wù)部門，預(yù)算的收入、成本數(shù)據(jù)根本不是業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，而是以企業(yè)現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)設(shè)定目標。項目預(yù)算的編制在財務(wù)部門，實際執(zhí)行卻是業(yè)務(wù)部門，甚至出現(xiàn)財務(wù)部門代替業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不準確，實際執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)很多問題，給企業(yè)造成風險。

（二）企業(yè)預(yù)算編制的質(zhì)量不高

預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)偏差較大，原因主要有以下幾個方面：（1）預(yù)算編制依據(jù)的相關(guān)信息不充分，比如缺少預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導致預(yù)算編制不準確。（2）預(yù)算的編制方法不當。比如有的單位直接采用歷史期經(jīng)營活動及預(yù)算為基數(shù)，未根據(jù)預(yù)算期實際的經(jīng)營活動和相關(guān)影響因素進行調(diào)整，而直接以歷史數(shù)據(jù)為本年預(yù)算數(shù)據(jù)，導致預(yù)算編制結(jié)果偏離較大。（3）預(yù)算編制的程序不夠規(guī)范。比如支出預(yù)算沒有考慮各部門之間的特點。（4）預(yù)算時間編制的太早或者太晚，導致預(yù)算編制不夠準確。有的公司在三季度還沒有結(jié)束、四季度還沒有開始的情況下就開始著手編制下一年預(yù)算，本年數(shù)據(jù)不確定性較大，這樣以本年數(shù)據(jù)參考編制下一年預(yù)算，必然造成預(yù)算數(shù)據(jù)的不準確性，偏差較大。

（三）預(yù)算考核不完善

企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算考核制度，并將預(yù)算考核結(jié)果納入績效考核體系，切實做到獎罰分明。預(yù)算指標制定后，公司各部門應(yīng)嚴格按照預(yù)算標準執(zhí)行，嚴格控制超預(yù)算、預(yù)算外事項的發(fā)生。如果預(yù)算考核不嚴格、不合理或者不到位，很大程度導致預(yù)算目標難以實現(xiàn)，預(yù)算的管理流于形式。當然，考核是否合理受到考核指標確定是否科學合理、考核過程是否公開透明化、考核結(jié)果是否客觀公正、獎罰措施是否能夠落實等多方面因素的影響。比如有些公司制定預(yù)算指標時，收入指標根據(jù)上年數(shù)據(jù)增加5%的增長率。但是實際執(zhí)行中，市場環(huán)境大好，市場需求量迅速提升，公司收入遠超過預(yù)算指標。根據(jù)預(yù)算考核標準，應(yīng)該給予員工相應(yīng)獎勵，但是公司領(lǐng)導認為，業(yè)績的提升不只是銷售部門的功勞，還有其他部門一起努力的結(jié)果，比如生產(chǎn)部門本年度產(chǎn)品實用性高、市場部宣傳的力度加大、財務(wù)部數(shù)據(jù)核算的及時和分析等，才促成了如今的高業(yè)績增長，所以最終領(lǐng)導沒有按照簽訂績效責任書的標準給予銷售部門發(fā)放獎勵，造成了銷售部員工的不滿，挫傷了員工的積極性。短時間看公司是減少了付出成本，但是從長遠來看不利于公司的發(fā)展，人力資源是公司最重要的無形資產(chǎn)，是企業(yè)的財富，如果員工沒有了積極性，企業(yè)的價值創(chuàng)造必然不會順暢。該公司造成如今的結(jié)果，主要原因是：預(yù)算指標的指定缺少對未來市場的考察和預(yù)測、收入指標定得偏低、績效考核不透明、獎罰措施未按照標準執(zhí)行等。

（四）預(yù)算缺乏嚴格的授權(quán)審批

企業(yè)預(yù)算審批應(yīng)包括預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批和預(yù)算外審批。預(yù)算內(nèi)的審批應(yīng)該簡化流程、提高工作效率、執(zhí)行正常的審批流程即可；預(yù)算外審批應(yīng)嚴格控制，針對金額較大的預(yù)算外審批應(yīng)經(jīng)董事長或者其他類似權(quán)力機構(gòu)進行審批后方可執(zhí)行，嚴格控制風險；超預(yù)算審批事項應(yīng)執(zhí)行專門的超預(yù)算審批流程，根據(jù)超過的額度和相應(yīng)的審批權(quán)限進行審批。未經(jīng)法定程序和有權(quán)單位的批準不得隨意變更和調(diào)整。但是，在實際工作過程中，很多單位的支出事項不遵守預(yù)算規(guī)則，對于超預(yù)算事項和預(yù)算外事項沒有執(zhí)行額外的審批流程，導致支出嚴重超標，利潤嚴重下滑。有些公司對招待費支出沒有實行單項控制，和其他費用共用一個額度，導致沒有價值的招待發(fā)生，浪費了公司的資源，或者挪用其他項目資金彌補該項目的預(yù)算。另外，有的公司預(yù)算控制未抓住重點，對于重點項目沒有嚴格管理，而對于非重點項目卻過分管理，降低了預(yù)算控制效率。

三、針對預(yù)算編制和執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題的一些建議

（一）提高對預(yù)算目標確認的科學性

企業(yè)應(yīng)該建立完善的預(yù)算編制制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、編制內(nèi)容、編制程序和編制方法，確保預(yù)算編制依據(jù)的合理性、內(nèi)容全面、程序規(guī)范，確定符合市場發(fā)展和公司可達到的預(yù)算目標。預(yù)算目標的制定應(yīng)遵循以下原則：（1）先進性原則。預(yù)算目標的確定應(yīng)是企業(yè)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，預(yù)算目標不具有挑戰(zhàn)性和先進性，不利于挖掘企業(yè)或者員工的潛力。（2）可行性原則。通過努力都無法實現(xiàn)的目標不具有可行性。預(yù)算目標定得太高，不符合市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況，容易導致目標無法實現(xiàn)，從而打消預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和人員的積極性。（3）導向性原則。預(yù)算目標的確定應(yīng)該以公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為導向，并貫穿于整個預(yù)算執(zhí)行過程中。（4）系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則包括橫向型和縱向型。（5）適應(yīng)性原則。

（二）提高管理層對預(yù)算編制的重視度

管理層應(yīng)該提高對預(yù)算編制的重視程度，在預(yù)算編制前，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門應(yīng)加強宣傳，使大家充分認識到預(yù)算對企業(yè)的重要性。預(yù)算編制的準確性直接影響企業(yè)下一年工作業(yè)績能否順利完成以及員工的積極性，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預(yù)算編制方式主要有權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算、混合式預(yù)算三中方式。權(quán)威式預(yù)算目標由企業(yè)最高管理層決定，低層員工只需要按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算；參與式預(yù)算是指各個層級員工共同參與，最后由最高管理層和董事會審批，但是在參與式預(yù)算編制中，應(yīng)注意預(yù)算松弛和預(yù)算操縱問題；混合式預(yù)算是指兼顧了權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算的優(yōu)點。管理層一定要提高對預(yù)算的重視，在實際工作中，公司預(yù)算的編制通常采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式編制預(yù)算，包括預(yù)算編制指導意見、上報預(yù)算編制草案、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等。所以，管理層必須加強領(lǐng)導，加強預(yù)算執(zhí)行部門與財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)。預(yù)算的編制應(yīng)該按照預(yù)算規(guī)則、預(yù)算方法和流程，規(guī)范運作，提高預(yù)算編制的真實性和準確性。

（三）選擇適合的預(yù)算編制方法

常用的全面預(yù)算編制方法有：定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營年限、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提取、管理水平等，選擇合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法選擇的合適與否，直接影響預(yù)算編制的準確性。例如：滾動預(yù)算法是企業(yè)根據(jù)上一期預(yù)算的執(zhí)行情況和目前實際情況，按照預(yù)算編制周期和滾動頻率，對原來的預(yù)算方案進行修正和補充。滾動預(yù)算根據(jù)編制周期的長短分為短期滾動預(yù)算和中期滾動預(yù)算，短期預(yù)算一般是1年，中期滾動預(yù)算是3年或者5年。滾動預(yù)算主要適用于企業(yè)運營環(huán)境變化比較大、管理者希望從長遠的發(fā)展角度來決策的企業(yè)。滾動預(yù)測法能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)反映市場，強化預(yù)算的決策和管理控制。另外，對于新成立的企業(yè)、不經(jīng)常發(fā)生預(yù)算項目或者企業(yè)以前年度經(jīng)營存在較大的不合理性等這樣的企業(yè)適合選用零基預(yù)算法。零基預(yù)算法的應(yīng)用，要求企業(yè)以零為起點，根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，預(yù)測未來經(jīng)濟活動的可能性，不受歷史經(jīng)濟活動的影響。有助于增加預(yù)算編制的透明度，編制的預(yù)算更接近企業(yè)實際經(jīng)濟活動，有利于預(yù)算的控制管理。

（四）加強對預(yù)算執(zhí)行的控制

企業(yè)應(yīng)強化公司各個部門預(yù)算執(zhí)行的管理水平，在實際執(zhí)行過程中，嚴格按照預(yù)算的審批流程進行管控。對于預(yù)算外事項和超預(yù)算事項除了需要額外的審批流程，還需要分析超出原因，對于產(chǎn)生差異的原因進行全面分析，防止企業(yè)發(fā)生重大風險。對于產(chǎn)生差異情況的不同，采取不同的處理措施。對于外部市場環(huán)境影響產(chǎn)生的差異，應(yīng)該分析該差異是暫時性影響還是長期影響企業(yè)發(fā)展，考慮作為下一期預(yù)算的重大影響因素；對于內(nèi)部環(huán)境影響產(chǎn)生的預(yù)算差異，應(yīng)落實到部門或者責任人，直接跟員工績效掛鉤，并責令其實施補救措施等。加強預(yù)算執(zhí)行的控制應(yīng)遵循一定的原則，比如加強過程控制、突出管理重點，剛性控制與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制相結(jié)合等。比如：企業(yè)費用支出方面，注意剛性與柔性控制相結(jié)合的方式管控。在實際預(yù)算執(zhí)行控制過程中，對于投融資等重大項目應(yīng)實行剛性控制，保證這些項目不超預(yù)算；對于不容易區(qū)分的項目或者日常報銷業(yè)務(wù)，可以實行柔性控制。比如招待費、辦公費等的報銷超預(yù)算時，可以通過提醒等方式，促使相關(guān)人員找到差異原因，提供資源使用效率，達到預(yù)算控制的目的。

（五）完善預(yù)算考核機制

預(yù)算考核是預(yù)算管理中一項重要的環(huán)節(jié)，良好的預(yù)算考核機制，可以有效地激勵和引導執(zhí)行單位對預(yù)算的執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算的考核可以分為動態(tài)考核和綜合考核，即在預(yù)算執(zhí)行過程中或者預(yù)算執(zhí)行完成后進行的考核，可以更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于預(yù)算考核，應(yīng)遵循一定的原則。如：目標性原則、可控性原則、公平公正公開原則等。在預(yù)算考核過程中應(yīng)遵循目標性原則，考核的目的最終是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，所以設(shè)定考核目標時避免出現(xiàn)只顧自身局部利益，而損害了公司的利益。例如對銷售部門的考核，不應(yīng)該只有收入指標、毛利率指標，還應(yīng)該增加存貨周轉(zhuǎn)率或者周轉(zhuǎn)次數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)等，目的是增加收入的同時，提高資金使用效率。企業(yè)制定績效考核指標時，各預(yù)算執(zhí)行主體應(yīng)以其權(quán)責范圍為限，對其能控制的差異負責，做到權(quán)、責、利的統(tǒng)一。為避免各執(zhí)行主體互相推諉，應(yīng)盡可能明確大家的可控范圍和可控因素。例如讓分公司承擔總公司的費用為考核目標，這是不合理的。另外，預(yù)算的考核一定要公開公平公正?？己藰藴室_，員工按照公開的標準進行執(zhí)行和自我約束，公開是公平的前提。考核必須公平，同樣的績效應(yīng)該給予同樣的獎勵，否則員工就會產(chǎn)生負面情緒，打消員工的積極性，進而失去了績效考核的意義。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行的效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。各企業(yè)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中還存在很多問題，管理層應(yīng)該充分認識加強預(yù)算編制和控制預(yù)算執(zhí)行的重要性，并將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標充分協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮全面預(yù)算對企業(yè)發(fā)展的積極作用，促使企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。