王加德

(昆明理工大學(xué)津橋?qū)W院，云南 昆明 650011)

0 引言

投資管控是業(yè)主方工程項目管理的重要工作內(nèi)容，有效的投資管控是實(shí)現(xiàn)項目投資收益最大化的重要保障。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，投資管控是粗放的、階段是脫節(jié)的、管理是分散的，很難形成完整的、閉環(huán)的投資管控體系，因此往往會造成項目投資失控。傳統(tǒng)的工程項目管理低效，甚至無效，主要是因為管理體系過于龐大和復(fù)雜，管理思路不夠清晰，缺乏理論指導(dǎo)，而以此建立的投資管控模式也具有不穩(wěn)定性，以至于管理者一變動，管控模式就需要重構(gòu)，使投資管控進(jìn)入重復(fù)的、低效的不良循環(huán)狀態(tài)。

傳統(tǒng)投資管控有諸多問題，其根本原因是沒有建立起整體的、系統(tǒng)的、閉環(huán)的投資管控模式，而實(shí)質(zhì)是沒有找到合適的管理理論支撐投資管控模式的構(gòu)建。本文通過對傳統(tǒng)的業(yè)主方投資管控問題進(jìn)行深入、全面的分析，以問題為導(dǎo)向提出投資管控模式創(chuàng)新的目標(biāo)和思路，并創(chuàng)新性地引入節(jié)點(diǎn)法項目管理理論，指導(dǎo)投資管控模式創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

節(jié)點(diǎn)法項目管理是現(xiàn)代項目管理的新方法和新工具[1]，具有簡潔、實(shí)用、高效的特點(diǎn)和清晰的實(shí)施路徑，能從系統(tǒng)的、整體的、組織的角度解決傳統(tǒng)投資管控階段脫節(jié)、管理分散的問題，可以對傳統(tǒng)投資管控進(jìn)行流程再造和模式重構(gòu)，形成固定模式的投資管控工具，不會因管理主體的不同和項目的不同而變化，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方投資管控的連續(xù)性和持續(xù)性。

1 業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新的必要性

1.1 投資管控的主要問題

業(yè)主方投資管控是一項全面的、系統(tǒng)的工程項目管理工作，主要包括投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)、合同管理、結(jié)算、竣工決算等各階段工作。一直以來，多數(shù)業(yè)主沒有對投資管控各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)、全面的規(guī)劃，無相對固定的投資管控體系，管理者疲于應(yīng)對當(dāng)下的工作和處理因管理不善而出現(xiàn)的各種問題，難以形成以組織管理為先導(dǎo)，以目標(biāo)管理、過程管理、成果管理為基礎(chǔ)的投資管控模式，缺乏投資管控創(chuàng)新意識。傳統(tǒng)的投資管控問題主要如下：

(1)建設(shè)前期的投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算主要采用委托編制形式，業(yè)主方缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，容易出現(xiàn)編制深度不足，與實(shí)際投資偏差較大，給后續(xù)的投資管控工作帶來困難等問題。

(2)業(yè)主方投資管控體系不健全，沒有投資管控制度和與之相匹配的組織機(jī)構(gòu)及考評機(jī)制，崗位職責(zé)不清晰，容易造成管理缺位，難以發(fā)揮管理者的主動性和積極性。

(3)傳統(tǒng)投資管控以宏觀管理為主，缺乏細(xì)化的內(nèi)容和量化的指標(biāo)，投資管控工作難以落實(shí)，無法形成模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的投資管控模式。

(4)投資管控工作缺乏有效的理論指導(dǎo)，管理分散，工作凌亂，難以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的閉環(huán)管理。

(5)投資管控的效果，主要與項目管理者的經(jīng)驗和能力相關(guān)，一旦項目變化或管理者變化，項目投資效果就會發(fā)生較大變化，不具有可持續(xù)性。

(6)把投資管控作為一項獨(dú)立的工作去開展，忽視了與工程質(zhì)量、進(jìn)度管理等工作的相關(guān)性，容易導(dǎo)致投資管控的失衡。

(7)只注重投資管控結(jié)果，忽略了過程管控的重要性，以至于沒有制定有效的投資管控過程監(jiān)督和糾偏機(jī)制。

(8)對投資管控成果放任自流，沒有量化的評價體系和考核機(jī)制，投資管控水平難以提高。

1.2 投資管控模式創(chuàng)新目標(biāo)

基于業(yè)主方全過程投資管控工作內(nèi)容和管控需求，可圍繞以下目標(biāo)進(jìn)行投資管控模式的創(chuàng)新：

(1)建立一種全過程投資管控模式，各階段投資管控工作都可以在該模式內(nèi)解決，這種模式不因管控主體改變或項目的變化而變化，管控效果也不會因管理者水平和經(jīng)驗的差異而發(fā)生較大變化。

(2)投資管控模式應(yīng)當(dāng)全面系統(tǒng)、階段明確、節(jié)點(diǎn)清晰、閉環(huán)管理，并且具備可優(yōu)化、可循環(huán)、可持續(xù)的重復(fù)應(yīng)用。

(3)以投資管控表單作為投資管控工具，基于表單進(jìn)行全過程投資管控，并對投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算編制深度進(jìn)行超前管控，對投資管控過程進(jìn)行監(jiān)控糾偏，對投資管控成果進(jìn)行量化考評，不斷提升管理者投資管控的水平，促進(jìn)投資管控模式的復(fù)制和循環(huán)應(yīng)用。

(4)在投資管控模式中，不僅投資管理者能協(xié)同工作，還能協(xié)同其他管理者工作，充分發(fā)揮管理者的主動性和積極性，最大限度提高管理效率，節(jié)約管理成本。

1.3 投資管控模式創(chuàng)新思路

針對當(dāng)前業(yè)主方投資管控工作中存在的問題，結(jié)合投資管控模式的創(chuàng)新目標(biāo)，提出的創(chuàng)新思路如下：

(1)以節(jié)點(diǎn)法項目管理理論為指導(dǎo)，從業(yè)主方全過程投資管控的角度，以從“大處著眼”的整體思路進(jìn)行投資管控階段劃分以及節(jié)點(diǎn)和管理要素細(xì)分，解決投資管控階段脫節(jié)和管理缺位的問題。

(2)以投資管控整體效果提升為目標(biāo)，基于細(xì)分的節(jié)點(diǎn)和管理要素，從“小處著手”，以全過程投資管控為主線，以管控內(nèi)容為基礎(chǔ)，以相關(guān)法規(guī)為依據(jù)，以合同管理為抓手，以管控體系為保障，以管控表單為工具，最終通過節(jié)點(diǎn)管控保證階段管控的成功，通過階段管控成功保證整體管控成功。

(3)建立投資管控表單促進(jìn)投資管控信息化，應(yīng)用BIM技術(shù)促進(jìn)投資管控標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建投資管控體系實(shí)現(xiàn)投資管控模式化，最終搭建節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)主方投資管控模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化。

2 節(jié)點(diǎn)法項目管理的理論基礎(chǔ)及管理模式

2.1 節(jié)點(diǎn)法項目管理理論基礎(chǔ)

節(jié)點(diǎn)法項目管理是以現(xiàn)代項目管理的知識體系、管理實(shí)踐、創(chuàng)新成果為依托，以簡潔、實(shí)用、有效為目標(biāo)，以從整體到局部的視角構(gòu)建的一種項目管理新方法和新工具。從系統(tǒng)的、整體的、組織的角度進(jìn)行項目管理，管理者可以知道在項目整體中所處的位置和所負(fù)的職責(zé)，通過各節(jié)點(diǎn)、各階段管控成果的點(diǎn)滴積累，做到以局部管理的成功實(shí)現(xiàn)整體管理的成功[2]。

節(jié)點(diǎn)法項目管理從實(shí)用有效、逐步提高、可持續(xù)管理的角度建立了一種可量化的、連續(xù)的、可持續(xù)的項目管理組織理念和知識體系，提供了一種系統(tǒng)的、規(guī)范的、可改進(jìn)的項目管理新方法和新工具[2]。

2.2 節(jié)點(diǎn)法項目管理模式

節(jié)點(diǎn)法項目管理是以組織管理為先導(dǎo)，以目標(biāo)管理、過程管理、成果管理為基礎(chǔ)，以項目各階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控為重點(diǎn)，通過整體、階段、節(jié)點(diǎn)的規(guī)則組織、流程組織、目標(biāo)組織、責(zé)任組織、協(xié)調(diào)組織等開展的有針對性的組織管控，實(shí)現(xiàn)項目立項→決策組織→目標(biāo)形成→實(shí)施組織→成果形成→評價組織→項目復(fù)制的閉環(huán)管理，形成“書同文”的模式化組織、“車同軌”的標(biāo)準(zhǔn)化管控、“度量衡”的信息化度量的管理體系[2]。

節(jié)點(diǎn)法項目管理把項目分為決策、實(shí)施、評價3個階段，根據(jù)項目的不同或管理者的不同，每個階段可細(xì)分為不同的上下相互關(guān)聯(lián)的若干節(jié)點(diǎn)，并以節(jié)點(diǎn)管控的成功保證階段管理的成功，以階段管控的成功保證項目整體管理的成功[2]。節(jié)點(diǎn)法全過程項目管理模型見圖1。

3 基于節(jié)點(diǎn)法項目管理的投資管控路徑

依托節(jié)點(diǎn)法項目管理理論，結(jié)合投資管控實(shí)踐及成果，以簡潔、實(shí)用、高效為目標(biāo)，以從整體到局部的視角，進(jìn)行投資管控流程再造、管控體系重構(gòu)，并通過以下步驟創(chuàng)建新的投資管控模式[3]。

3.1 確立投資管控思路

以節(jié)點(diǎn)法項目管理指導(dǎo)投資管控模式的創(chuàng)新[3]，其管理理論即為投資管控模式創(chuàng)新的理論。

(1)投資管控理念。組織決定規(guī)則，目標(biāo)指導(dǎo)行動，過程控制結(jié)果，結(jié)果提升管理。

(2)投資管控目標(biāo)。以整體投資管控最優(yōu)為目標(biāo)。

(3)投資管控實(shí)質(zhì)。在投資管控模式、理念、交流、溝通上實(shí)現(xiàn)“書同文”,在投資管控方法、技術(shù)、工具、成果上實(shí)現(xiàn)“車同軌”,在投資管控考核、評價、總結(jié)、積累上實(shí)現(xiàn)“度量衡”。

(4)投資管控模式。模式化組織、標(biāo)準(zhǔn)化管控、信息化度量。

3.2 設(shè)計投資管控模型

根據(jù)節(jié)點(diǎn)法全過程項目管理模型設(shè)計節(jié)點(diǎn)法投資管控模型，過程如下：

(1)管控系統(tǒng)。投資管控必須有一個完整的管控流程，即項目立項→決策組織→目標(biāo)形成→實(shí)施組織→成果形成→評價組織→管理復(fù)制，這是一套完整的、閉環(huán)的、循環(huán)的投資管控系統(tǒng)，應(yīng)具備模式化、可持續(xù)性和通用性。

(2)主要階段。投資管控可劃分為決策、實(shí)施、評價3個階段。

(3)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。投資管控可劃分為項目、目標(biāo)、成果3個環(huán)節(jié)。

(4)管控要素。根據(jù)投資管控流程，將管控要素分為組織管理、目標(biāo)管理、過程管理、成果管理。

(5)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。決策階段可劃分為投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算3個節(jié)點(diǎn)，實(shí)施階段可劃分為合同價、結(jié)算、決算3個節(jié)點(diǎn)，評價階段可劃分為管控評價、效益評價、可持續(xù)性評價3個節(jié)點(diǎn)。

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控模型見圖2。

圖2 節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控模型

3.3 設(shè)計投資管控組織流程

節(jié)點(diǎn)法投資管控組織流程是節(jié)點(diǎn)法投資管控模型的擴(kuò)展和延伸，以此建立節(jié)點(diǎn)成果交付和形成接收工作模式，保障投資管控按照相同的方法組織實(shí)施，使各階段、各節(jié)點(diǎn)的管控成果可以在一個系統(tǒng)中進(jìn)行“書同文”的溝通交流，“車同軌”的量化糾偏，“度量衡”的考核評價[3]。

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控組織流程見表1。

表1 節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控組織流程

3.4 細(xì)分投資管控節(jié)點(diǎn)

在節(jié)點(diǎn)法投資管控模型和組織流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同項目或不同管理主體進(jìn)行投資管控節(jié)點(diǎn)細(xì)分。節(jié)點(diǎn)細(xì)分以投資管控各階段為基礎(chǔ)，確保目標(biāo)明確、管控到位、成果量化可交付，且將上一節(jié)點(diǎn)的成果作為下一節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)。同時節(jié)點(diǎn)細(xì)分要有明確的、科學(xué)的管控目標(biāo)，從感性的角度規(guī)劃“想要管多細(xì)”，從資源的角度評價“能夠管多細(xì)”，從科學(xué)的角度確定“應(yīng)該管多細(xì)”[2]。

業(yè)主方投資管控節(jié)點(diǎn)細(xì)分見表2。

表2 業(yè)主方投資管控節(jié)點(diǎn)細(xì)分

(續(xù))

3.5 設(shè)計投資管控表單

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控表單是節(jié)點(diǎn)法投資管控的技術(shù)工具，也是投資管控信息化的基礎(chǔ)。通過投資管控表單實(shí)施從上而下系統(tǒng)的、整體的投資管控組織，同時用表單記錄投資管控全過程和管控成果，進(jìn)行自下而上量化的、連續(xù)的投資管控結(jié)果反饋。用表單將從上而下的管理流與自下而上的信息流有機(jī)組織起來，在展現(xiàn)管控流程的同時，表達(dá)規(guī)范化、信息化的管控成果。

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控表單設(shè)計以提高管控質(zhì)量和管控效果為目標(biāo)，表單的具體內(nèi)容和形式可根據(jù)項目和管理主體的不同而不同，表單之下還可設(shè)計子表單[3]。

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控表單分類見表3。

表3 節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控表單分類

3.6 投資管控信息化建設(shè)

以投資管控表單信息為基礎(chǔ)，以BIM技術(shù)為手段，創(chuàng)建數(shù)字化、信息化的投資管控平臺，構(gòu)建模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的投資管控模式[4]。

節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控平臺功能構(gòu)架見表4。

表4 節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控平臺功能構(gòu)架

4 結(jié)語

基于上述節(jié)點(diǎn)法項目管理在業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新中的應(yīng)用研究，得出以下結(jié)論：

(1)以節(jié)點(diǎn)法項目管理理論指導(dǎo)業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新是必要的、可行的，實(shí)施路徑是科學(xué)的、清晰的。

(2)模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控模式，可作為全過程投資管控的一種有效工具，為高效的工程項目管理提供保障。

(3)有了節(jié)點(diǎn)法業(yè)主方投資管控模式，可促進(jìn)業(yè)主方投資管控更加細(xì)化和量化，是工程項目管理信息化、數(shù)字化和智慧化的基礎(chǔ)。