黨劍英 趙曉芳

(1.思安新能源股份有限公司，陜西 西安 710065；2.陜西服裝工程學院，陜西 西安 712046)

0 引言

美國Standish Group對超過8400個項目的研究表明，只有16%的項目實現(xiàn)其目標，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。此外，個別行業(yè)的項目調(diào)查結(jié)果也顯示，項目失敗是因為管控不善，而非技術力量不夠。在工程項目型企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的項目管理人員水平不一、制度難落地、項目人員反饋不及時、管控難度大等問題均會增加項目失敗的概率。分析其原因是多方面的，包括項目范圍或項目任務的邏輯關系不能與需求完美契合，項目管控方式缺乏便捷性，管理人員未能及時跟蹤、管控，對此項目管理人員雖然一直在改進方法，但是問題還是不斷出現(xiàn)，使得管理人員思想或行為疲勞，以致決策疲勞。對于工程類企業(yè)或項目型企業(yè)的工程項目應在設計、采購、施工方面進行有效的均衡和管控，做好涉及進度、成本、質(zhì)量等要素的實時對比，形成分析數(shù)據(jù)，從而方便項目管理人員有針對性地采取及時、有效的規(guī)避或應對措施，最終為企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造條件。

1 項目范圍的確定為有效管控奠定基礎

項目范圍管理作為項目管理的重要環(huán)節(jié)，管理團隊首先要搞清楚范圍是客戶的需求而非自己的要求。項目管理團隊在接到合同任務后，應按照合同范圍進行一系列的內(nèi)部頭腦風暴、標桿對照，結(jié)合銷售部門對外訪談情況，參考企業(yè)知識庫、組織過程資產(chǎn)，確定、整理項目需求和除外責任，對相關人員進行啟動交底，為有效管理項目奠定基礎。如在EPC模式中，只有明確的、可量化的、可跟蹤的、完整的，能被認可的范圍，才能作為項目范圍基準，并圍繞此范圍基準展開一系列的工作，最終實現(xiàn)對項目的主要管控，即項目管理的進度、成本、質(zhì)量三重約束的管理，完成規(guī)劃、啟動、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等。本文以某EPC總承包項目管理的三重約束為例進行分析說明，表1為該項目三重約束的主要內(nèi)容。

表1 某EPC總承包項目管理的三重約束

2 項目范圍工作分解為全過程的有效管控提供架構(gòu)

結(jié)合項目實際情況，快速推動整合以及規(guī)范化管理，這主要體現(xiàn)在兩個方面，一是清單化，二是流程化。將任何需要管理的工作范圍都量化，在執(zhí)行之前羅列出清單，予以細化，而后依據(jù)工作間邏輯關系確定工作流程順序。在啟動階段、規(guī)劃階段，項目管理團隊與本部門、其他部門支持人員采用焦點小組方式，互動討論，共同完善清單和流程，確保其全面性、可靠性、可行性。

將項目范圍工作分解成較小的、易于管理的工作任務或更便于管理的組成部分，為整個項目提供架構(gòu)。將項目設計、采購、施工三大組成部分作為第二層，將第二層的內(nèi)容按階段再劃分為第三層，之后進一步將階段任務細化作為第四層。工作分解需結(jié)合項目商務文件、技術文件，及項目前期、實施期間訪談記錄、會議紀要等一系列記錄，對關鍵工作事件要進行分析并編碼。本文以某EPC總承包項目范圍工作分解為例，見圖1。需注意過細的分解會造成管理工作的過度耗費、降低資源使用效率，還會降低項目實施的效率，甚至不便于項目數(shù)據(jù)匯總。

圖1 某EPC總承包項目范圍工作分解

3 制訂項目三重約束的基準計劃便于項目有效管控

項目范圍基準的管理需通過對項目實施過程中進度、成本、質(zhì)量三重約束等因素的管控來實現(xiàn)。圍繞項目范圍，結(jié)合項目臨時性、獨特性的特點及其實際情況，根據(jù)項目管理三重約束，建立如圖2所示的項目管理三坐標，對收集到的需求及其相關數(shù)據(jù)進行有效識別，并按全過程時間線從橫向和縱向兩個維度對識別出的結(jié)果進行梳理、整合，歸納出項目實施過程的關鍵工作。

圖2 項目管理三坐標

項目管理團隊可以根據(jù)已完成的項目范圍分解明細排列工作順序、估算工作持續(xù)時間，制訂進度計劃，同時結(jié)合估算活動資源、估算成本，制定預算；結(jié)合企業(yè)自身管理水平、技術水平、可用資源、資金等情況，編制內(nèi)控成本；識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求，以及查找適用的規(guī)范、標準等，編制質(zhì)量管理計劃。設計和采購工作進度基準的確定和管理則是以滿足項目施工進度基準為前提，編制同步的設計和采購進度計劃，制訂設計成本、采購成本方案，以及設立設計質(zhì)量目標、采購質(zhì)量目標。

三重約束并不是獨立影響項目的進展，而是相互關聯(lián)的，進度滯后可能會導致成本增加，進度超前則會引發(fā)質(zhì)量隱患，質(zhì)量問題的整改也可能導致成本增加或進度延誤。

4 項目實施過程中的管控分析

在項目實施全過程中對進度、成本、質(zhì)量的管控是項目管理的關鍵，是致力于滿足項目目標范圍的一系列活動。計劃的制訂、實際成果的檢查測量、效果的評價分析、偏離計劃的糾正等都是在項目啟動至收尾交付的全過程中所進行的工作。計劃與實際的實時有效對比是管控分析的關鍵，將影響下一步的執(zhí)行措施，甚至會影響當前、當期乃至后續(xù)一系列任務的完成。通過對進度、成本、質(zhì)量的過程管控，識別出項目最佳實踐、違規(guī)做法、差距與不足，進行過程改進，可以提高工作效率，同時可總結(jié)經(jīng)驗教訓。

4.1 項目管控三重約束對比內(nèi)容

在項目實施全過程中，進度的控制是進行計劃進度與實際進度的對比；成本的控制涉及項目合同成本、預算成本、內(nèi)控成本、實際成本等不同階段的對比；質(zhì)量的管控則是以設計、規(guī)范、標準等為依據(jù)進行項目內(nèi)各工作或工序的檢查、驗收。某EPC項目實施全過程三重約束管控對比項見表2。

表2 某EPC項目實施全過程三重約束管控對比項

4.2 項目管控思路

項目管控從概念開始，開展發(fā)散性思維，快速收集項目計劃要求、實時數(shù)據(jù)、制約因素、依賴關系和相關聯(lián)系等各種信息。借鑒參考戴明SIPOC模型，項目實施過程就是一個輸入、流程、輸出，以及利益相關者相互關聯(lián)、互動的過程，因此可以形成一個項目管控過程的基本思路，見圖3。

圖3 項目管控過程的基本思路

在項目實施全過程中重點考慮三重約束時，需同時考慮多個輸入到多個輸出的過程，通過現(xiàn)場檢查、定期會議匯報、相關方訪談或溝通等方式收集實時數(shù)據(jù)，項目管理團隊通過實時對比結(jié)果、事件記錄來證明自身已經(jīng)獲得了某種結(jié)果或進入到了某個階段，還可以使用計劃指標來評估當前結(jié)果。根據(jù)記錄檢查、對比、評估的情況，確定進度是否超前或滯后，項目成本是否超支或節(jié)支，項目質(zhì)量是否合格，影響因素或缺陷的來源，以及本應可以規(guī)避的方法等，一旦這些結(jié)果被確認，項目團隊可以全面透徹地了解完成項目最佳實踐下一步需要做的工作，比如申請進度調(diào)整，或申請內(nèi)控計劃維護，質(zhì)量驗收后進行整改還是繼續(xù)下一道工序，進一步形成實現(xiàn)項目目標所必需的計劃。之后基于對影響各項工作管理效果差異化的因素分析，梳理關鍵工作之間的關系，提出項目管理的整體框架。經(jīng)過一系列有針對性的處理、糾偏、調(diào)整、整改后，項目狀態(tài)重新回到新的正常狀態(tài)，繼續(xù)執(zhí)行項目范圍并進行實時管控，項目三重約束管控框架見圖4。

圖4 項目三重約束管控框架

將實時跟蹤數(shù)據(jù)與計劃進行對比分析后形成結(jié)果，評判影響進度、成本、質(zhì)量的程度，并對每項主約束的發(fā)生次數(shù)、造成的影響做統(tǒng)計分析，形成分析統(tǒng)計表?；诩皶r的對比分析，縱向上總結(jié)活動規(guī)律，橫向上記錄影響因素，研究制定處理措施并安排實施、跟進，對已完成糾偏或整改處理的工作做閉環(huán)標注。

4.3 項目有效管控帶來持續(xù)改進

項目管理全過程中基于對三重約束的實時管控、實時記錄、實時改進，項目管理團隊可以制訂有效的解決方案，消除問題或偏差，最終優(yōu)化和提升管理成效的關鍵因素，改善和提升項目管理團隊的管理水平，見圖5。

圖5 項目管控與績效改善等相關關系

項目實施過程中的有效管控和持續(xù)改進并非兩個獨立的過程，而是相輔相成，推進項目設計、采購、施工多階段、多環(huán)節(jié)在執(zhí)行中越來越接近預期目標，直至完成項目范圍，實現(xiàn)圓滿交付。

5 結(jié)語

項目在訂立合同時要充分考慮項目工期、成本控制、質(zhì)量要求等要素，衡量項目需求能否有效滿足、項目范圍能否圓滿完成，從而確保項目成果能夠如期交付，最終實現(xiàn)收益最大化。在項目執(zhí)行過程中對進度、成本、質(zhì)量的有效管控，對項目范圍、每項工作活動的實時對比、效益分析，可以提高項目實施效率、降低成本、減少返工，提高相關方的滿意度，進而提升項目和企業(yè)的盈利能力。在項目實施全過程中要實時做好必要的記錄，收集相關經(jīng)驗教訓，傳遞項目知識，并將其收入企業(yè)知識庫，形成組織過程資產(chǎn)，同時要不斷更新和增補，為企業(yè)提供有效的項目管理實踐。