王 歡 鄭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院助教，助理工程師

近幾年，隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的提高，城市化建設(shè)工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我國的建設(shè)行業(yè)得到了飛速發(fā)展。但在快速發(fā)展之際，由于工程項(xiàng)目的周期長、規(guī)模大、參與單位眾多，出現(xiàn)了一系列不確定的變更因素，導(dǎo)致整個(gè)工程出現(xiàn)多次返工、進(jìn)度拖延、成本超支、資金缺口、單位之間與部門之間扯皮、協(xié)調(diào)難度大等不良現(xiàn)象。為此，本文從建設(shè)單位的角度出發(fā)，深入分析當(dāng)下的變更現(xiàn)狀及產(chǎn)生原因，并研究一系列應(yīng)對措施，力求做好整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)管理。

1 工程變更對整個(gè)工程的影響

工程變更通常是指在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于受主觀原因、圖紙優(yōu)化、政策、環(huán)境等因素的影響，對項(xiàng)目的施工程序、范圍、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)等事項(xiàng)做出的內(nèi)容變更。工程項(xiàng)目一般投資造價(jià)額度大、建設(shè)期較長、參與單位眾多、目標(biāo)管理協(xié)調(diào)難度大，因此導(dǎo)致施工過程中產(chǎn)生的不確定因素錯(cuò)綜復(fù)雜。如果不對各個(gè)施工階段、各個(gè)參與單位、各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行全面管理與控制，施工過程中將極易產(chǎn)生變更，從而對整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本都會(huì)造成不可避免的影響。以下主要從進(jìn)度、成本、質(zhì)量等角度進(jìn)行影響分析。

一是建設(shè)周期長，不確定因素多，因范圍調(diào)整、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變化引起的變更導(dǎo)致施工多次返工，拖延工程進(jìn)度，從而導(dǎo)致整個(gè)工程逾期竣工。二是多次返工，產(chǎn)生過多的無效成本，返工造成進(jìn)度延后，后期采取趕工措施，需要額外承擔(dān)一部分趕工費(fèi)用，結(jié)算金額超出目標(biāo)預(yù)算，造成資金缺口，成本控制難度大。三是頻繁的工程變更會(huì)導(dǎo)致整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目失去完整性，特別是在施工后期。關(guān)鍵結(jié)構(gòu)部位的變更容易導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量隱患，造成不可逆的影響，進(jìn)而影響整個(gè)工程項(xiàng)目的整體性與耐久性，降低整體的施工質(zhì)量。

2 全面協(xié)調(diào)管理視角下工程變更產(chǎn)生的原因分析

鑒于建設(shè)項(xiàng)目的周期長，參建單位多，各個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，施工過程中產(chǎn)生的信息量巨大，可在實(shí)際的變更分析與管理中引入全面協(xié)調(diào)管理的管控手段。全面協(xié)調(diào)管理是從全過程、全員、全方位、全目標(biāo)等角度，對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的變更因素進(jìn)行分析與研究，將影響變更的各個(gè)因素充分挖掘出來，對其產(chǎn)生的原因及造成的后果進(jìn)行全面剖析，以此找到變更管理與控制的源頭，從而在后期建設(shè)項(xiàng)目管理中降低變更的發(fā)生率。接下來從項(xiàng)目的全過程、全員、全方位、全目標(biāo)等4 個(gè)角度，對工程變更的產(chǎn)生進(jìn)行原因分析[1]。

2.1 項(xiàng)目的全過程性

一個(gè)完整的建設(shè)項(xiàng)目要經(jīng)歷前期決策、實(shí)施進(jìn)展、后期運(yùn)營等階段，因此對項(xiàng)目的變更管理需要把整個(gè)過程綜合起來，瞻前顧后、綜合籌劃。而在實(shí)際的變更管理中，建設(shè)單位的重心要放在施工階段，利用決策階段具有前瞻性的思考和判斷，綜合把控施工過程中可能出現(xiàn)的變更因素預(yù)先編制到?jīng)Q策方案中，從根本上減少變更的發(fā)生。同時(shí)，如果后期運(yùn)營方（物業(yè)）提前介入前期決策階段，在一定程度上也會(huì)降低或避免變更發(fā)生的概率。

2.2 項(xiàng)目的全員性

項(xiàng)目的建設(shè)與管理需要全員共同參與，為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，全員要達(dá)成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共識，這是一種理想的工作氛圍?，F(xiàn)實(shí)中，每個(gè)部門、每位員工的利益趨向不同，部門之間缺乏有效溝通，出現(xiàn)變更時(shí)相互推諉。此外，部門人員的全局意識不強(qiáng)，僅站在部門角度上看待問題，出現(xiàn)變更事項(xiàng)只是一味地被動(dòng)執(zhí)行程序，而不會(huì)主動(dòng)去思考變更的源頭、變更的原因以及后期如何避免等問題。

2.3 項(xiàng)目的全方位性

工程變更協(xié)調(diào)與管控的范圍包括項(xiàng)目的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系。從建設(shè)單位的角度，所謂的內(nèi)部關(guān)系指的是單位內(nèi)部的各個(gè)工作部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，外部關(guān)系則指的是建設(shè)方與勘察方、設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方、材料供應(yīng)商、質(zhì)監(jiān)站以及環(huán)保局等相關(guān)單位之間的關(guān)系。在項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展中，建設(shè)單位往往忽視了這種方位關(guān)系，部門之間因目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不一致導(dǎo)致變更，建設(shè)單位與其他單位之間因范圍調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)改變、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等協(xié)調(diào)不到位產(chǎn)生變更，并且這類變更所占比重較大[2]。

2.4 項(xiàng)目的全目標(biāo)性

傳統(tǒng)的“鐵三角”目標(biāo)管理（質(zhì)量、進(jìn)度、成本）已延伸為包括安全、環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展的六大目標(biāo)系統(tǒng)，管理目標(biāo)系統(tǒng)的多重交叉，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)處于一種相互聯(lián)系且制約的復(fù)雜狀態(tài)。在這樣的背景下，部門之間更趨向于自身狹隘的利益目標(biāo)，導(dǎo)致整個(gè)單位出現(xiàn)利益對抗的各個(gè)群體，如成本與設(shè)計(jì)，總是處于一種降低成本與提高標(biāo)準(zhǔn)的對抗?fàn)顟B(tài)，難以找到實(shí)現(xiàn)共贏的平衡點(diǎn)。在這種不和諧的環(huán)境下，變更出現(xiàn)只是時(shí)間早晚的問題。

3 變更協(xié)調(diào)管理實(shí)現(xiàn)途徑研究

3.1 引入信息化管理手段

在建設(shè)項(xiàng)目的開展過程中，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)管理，從根本上降低變更的發(fā)生率，引入信息化的管理技術(shù)非常必要。當(dāng)前，我國已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)的信息化時(shí)代，借助于計(jì)算機(jī)信息電子處理技術(shù)，對施工中的變更因素進(jìn)行精細(xì)化的分類管理，可以有效提高管控效率。因此，在傳統(tǒng)紙質(zhì)化管理的基礎(chǔ)上，開啟線上辦公的信息管理模式，在具體的管理中，深入貫徹全過程管理、全員參與、全方位監(jiān)管、全目標(biāo)協(xié)調(diào)的核心理念，通過線下交流與線上共享，實(shí)現(xiàn)事半功倍。

3.2 線下交流的溝通模式

站在建設(shè)單位的角度上，為有效降低變更發(fā)生率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)管理，必須對前期投資決策與后期運(yùn)營維護(hù)的變更因素進(jìn)行早期介入，從根本上減少工程變更的出現(xiàn)。同時(shí)，建設(shè)項(xiàng)目的決策與管理需要各部門的共同參與，如招采部、成本部、設(shè)計(jì)部、工程部等。線下可采取面對面的交流與溝通，各部門在明確職責(zé)權(quán)限的基礎(chǔ)上暢所欲言，通過以往項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)，將施工階段可能出現(xiàn)的變更內(nèi)容，預(yù)先編制到前期施工方案或者設(shè)計(jì)圖紙中，保證整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)處于一種高性價(jià)比的平衡狀態(tài)。

例如，前期決策階段面對面的線下溝通（見圖1），可總結(jié)出一套公司通用的建筑構(gòu)造做法標(biāo)準(zhǔn)、總分包界面、質(zhì)量驗(yàn)收評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。具體項(xiàng)目決策時(shí)，可根據(jù)項(xiàng)目定位、配置標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)匾?guī)范、目標(biāo)成本等，在通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整、申報(bào)，審批通過后才能進(jìn)行施工方案及設(shè)計(jì)圖紙的編訂等一系列后續(xù)工作[3]。

圖1 部門之間的線下溝通模式

3.3 線上辦公的信息共享平臺(tái)

為有效協(xié)調(diào)與管理整個(gè)項(xiàng)目的過程進(jìn)展，控制施工過程中發(fā)生的工程變更，通過面對面的線下溝通模式，各部門共同總結(jié)制定出一套標(biāo)準(zhǔn)化體系，包括建筑構(gòu)造做法標(biāo)準(zhǔn)、總分包界面劃分、施工工法等，一經(jīng)制定完成，必須加強(qiáng)體系的宣貫力度。特別是在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中，應(yīng)嚴(yán)格按照構(gòu)造做法標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行繪制，重視圖紙會(huì)審，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)反饋調(diào)整，保證備案圖、招標(biāo)圖、施工圖的版本一致性。

3.3.1 信息共享平臺(tái)的構(gòu)建

借助于標(biāo)準(zhǔn)化體系，理論的施工圖紙已成型，如何將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的建設(shè)產(chǎn)品，則有賴于一個(gè)線上辦公的信息共享平臺(tái)。每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都是一個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng)，過程中產(chǎn)生的合約、結(jié)算、付款、變更、工期等進(jìn)展情況均可以在平臺(tái)上體現(xiàn)出來，通過系統(tǒng)信息的查詢與處理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、智能化、快捷化管理。但在現(xiàn)實(shí)辦公中，在線上系統(tǒng)查詢與處理工作的時(shí)候，因項(xiàng)目涉及合約、結(jié)算、付款等信息，端口界面不一致導(dǎo)致在不同的系統(tǒng)內(nèi)來回切換，缺乏整體連貫性。因此，迫切需要建立一個(gè)覆蓋整個(gè)項(xiàng)目壽命期、容納過程中產(chǎn)生的各類施工信息的線上共享平臺(tái)（見圖2），只要是項(xiàng)目參與者，一鍵進(jìn)入便可掌握整個(gè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等信息，同時(shí)借助于信息平臺(tái)，各部門可實(shí)現(xiàn)無縫對接的線上溝通與協(xié)調(diào)。

圖2 信息共享平臺(tái)的線上協(xié)調(diào)（內(nèi)部關(guān)系）

在工程項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中，建設(shè)單位的參與部門較多，部門之間的權(quán)限與職責(zé)不一致。在多目標(biāo)交叉管理過程中，考慮與協(xié)調(diào)的因素眾多，這就需要各部門借助信息共享平臺(tái)進(jìn)行線上協(xié)調(diào)，主動(dòng)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展，密切關(guān)注職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作，不能因部門自身原因而耽誤整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。此外，各部門可通過平臺(tái)查詢整個(gè)項(xiàng)目的工程完成進(jìn)度、合約規(guī)劃、合同付款以及招標(biāo)采購等情況，借此預(yù)估出工程變更發(fā)生的概率。通過綜合分析，若面臨計(jì)劃有變的情況，則應(yīng)提前預(yù)警，及時(shí)調(diào)整，降低工程變更的發(fā)生率[4]。

3.3.2 信息共享平臺(tái)的實(shí)施與保障

為有效降低工程變更的發(fā)生率，更好地管理與控制項(xiàng)目的進(jìn)展，必須加強(qiáng)信息共享平臺(tái)的監(jiān)管。借助于其信息共享的功能，從項(xiàng)目的整個(gè)壽命期、全員參與、全目標(biāo)協(xié)調(diào)、全方位管理的角度，對建設(shè)項(xiàng)目的工程變更進(jìn)行綜合控制與管理。

（1）統(tǒng)籌規(guī)劃，全局出發(fā)，目標(biāo)協(xié)調(diào)，綜合考慮。每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng)，建設(shè)規(guī)模大，壽命期長，參與單位多。在實(shí)施管理的過程中，需考慮項(xiàng)目整個(gè)壽命期的綜合利益與長久利益，兼顧到各個(gè)部門內(nèi)部的工作職責(zé)及部門之間的權(quán)限劃分，權(quán)衡管理項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展等目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的計(jì)劃管理。

（2）主動(dòng)跟蹤，早期預(yù)警，從源頭控制變更的發(fā)生。施工過程中主動(dòng)收集項(xiàng)目有關(guān)的信息，跟蹤平臺(tái)上項(xiàng)目的進(jìn)展情況，各部門在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上定期查看屬于本部門工作范圍內(nèi)的事項(xiàng)，按計(jì)劃進(jìn)度完成，保證不影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。例如，招采部定期在平臺(tái)上查詢各個(gè)施工單位的進(jìn)場時(shí)間，以此推斷出施工單位的中標(biāo)時(shí)間、定標(biāo)時(shí)間、評標(biāo)時(shí)間、招標(biāo)時(shí)間以及入圍時(shí)間等，從而有針對性地安排部門內(nèi)部各項(xiàng)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及整個(gè)工作計(jì)劃，并按計(jì)劃行事[5]。

（3）設(shè)置端口，一鍵進(jìn)入，獎(jiǎng)罰明確，責(zé)任到人。每個(gè)部門都是平臺(tái)協(xié)調(diào)的參與者，同時(shí)也是信息管理的責(zé)任者，通過部門專屬端口，部門成員可一鍵登錄平臺(tái)查詢項(xiàng)目信息，跟蹤部門內(nèi)部工作，并按計(jì)劃完成。若由于本部門原因?qū)е鹿ぷ魑赐瓿?，耽誤整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，引發(fā)工程變更，則對相關(guān)責(zé)任人予以處罰，同時(shí)及時(shí)調(diào)整工作方案，減少經(jīng)濟(jì)損失。作為信息平臺(tái)的參與者與責(zé)任者，一定要恪守職業(yè)道德，保守公司秘密，維護(hù)項(xiàng)目安全。

（4）設(shè)立閾值，控制變更率。為便于變更管理，公司內(nèi)部需要設(shè)置閾值，控制整個(gè)項(xiàng)目變更的發(fā)生率。同時(shí)，將變更率與閾值具體分配到各個(gè)部門，并對各部門工作進(jìn)行考核與管理。

4 結(jié)語

建設(shè)單位的變更協(xié)調(diào)與控制是項(xiàng)目管理過程中至關(guān)重要的一部分，對整個(gè)項(xiàng)目的工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全等均會(huì)產(chǎn)生不可忽視的影響，因此必須高度重視工程變更的管理。工程變更的發(fā)生涉及多方面因素，必須從根本上綜合分析，從全過程、全員、全目標(biāo)、全方位4 個(gè)角度對各個(gè)因素一一剖析，以便有針對性地采取相應(yīng)對策進(jìn)行管控。同時(shí)，借助于信息化手段，加強(qiáng)部門與單位之間的溝通力度，提高信息處理效率，重視事前控制與主動(dòng)控制，從根本上降低工程變更的發(fā)生率。