譚亞

吳先生找到“準(zhǔn)客戶”聊產(chǎn)品這天，上海正在舉辦酒店用品展。他手里揣著公司研發(fā)2年的成果生椰乳——一種將新鮮椰肉和椰子水混合、經(jīng)特殊工藝制作而成的產(chǎn)物。

2年后，這位“準(zhǔn)客戶”正式成為吳先生的“客戶”，這款配料被添加在咖啡里，“拯救”了一個擁有5000多家門店的連鎖品牌。

這就是“生椰拿鐵”，這位客戶是瑞幸，這是2021年3月。

上市僅1個多月，瑞幸宣布，生椰系列產(chǎn)品累計賣出42萬杯。網(wǎng)紅效應(yīng)帶動月杯量實現(xiàn)大爆發(fā)，到6月底，瑞幸再次宣布，該數(shù)據(jù)已突破1000萬杯（單月杯量）。

如磁鐵般吸住用戶，生椰拿鐵成為瑞幸拉新和復(fù)購的流量單品。它開始頻繁出現(xiàn)在公司的各大財報，是“虧損大幅下滑”“凈收入和門店營業(yè)額明顯增長”最大的功臣。

很多人重新認識瑞幸，也是從這款產(chǎn)品開始。在手機App、小程序和外賣平臺，這個藍底白色“小鹿”圖標(biāo)被頻繁點開，用戶從四面八方歸來。

動不動就免費“贈”飲、低至1.8折的大額補貼，在過去幾年間極大地培養(yǎng)了用戶忠誠的消費習(xí)慣，也曾令瑞幸在短短1個月開出800家門店。截至2020年初，創(chuàng)牌僅3年的瑞幸就對外宣布，超過星巴克中國成為國內(nèi)連鎖咖啡第一品牌。

轉(zhuǎn)折亦在此時發(fā)生。以4500多家分店超越星巴克后，2020年1月，一份長達89頁的“報告”為瑞幸的擴張故事按下暫停鍵?！肮?019年二季度至四季度期間，偽造了22億元人民幣的交易額，相關(guān)的成本和費用也相應(yīng)虛增”，4月2日晚，自爆財務(wù)造假的爆炸性消息將瑞幸拽入退市倒計時。

18個月上市、16個月退出，沒有過多掙扎——2020年6月29日，瑞幸咖啡正式在納斯達克停牌，并進行退市備案。

瑞幸留給幾千萬用戶和市場的背影是一個沉重的包袱：一張債權(quán)人名單持續(xù)增加的巨額賠償;一個千瘡百孔、深陷極大信任危機的高管團隊;數(shù)千家明明按順序下單、小票卻神奇地“不連號”的線下門店;一個被觀眾看穿但演出尚未結(jié)束的“魔術(shù)”;一個看不見未來的“前”明星咖啡品牌……

靠一杯“倒貼”甚至“免費”的咖啡來吸引用戶下單、支撐門店擴張、急速制造“新增用戶”，“模式?jīng)]問題，只要我們能堅持開店”，這是瑞幸團隊曾不斷講給資本聽的故事。

然而，龐大的支出和大手筆營銷驅(qū)動在投資人和瑞幸團隊看來依然很“慢”時，“造假”就成了不得不為之的必然。

如今，低調(diào)卸下包袱的瑞幸，選擇主動“慢”下來。兩年間，從死亡邊緣突然殺回主流視野，它到底經(jīng)歷了什么？

“果然不能?。　?020年4月初的一天，離職幾個月的小娜終于從一則“爆炸性”消息中，得到那個困擾她許久的答案。

在她兼職的大半年里，公司不僅整天派發(fā)優(yōu)惠得“離譜”的免費券，還馬不停蹄地開新店，在這種情況下她和伙伴們還能拿到30元/小時的兼職時薪。

“公司究竟能不能賺錢，靠什么賺錢”，這是小娜每天都憋著想問的問題。通常來說，能聽見炮火的地方也能最早嗅到危機?？膳碌奈ｋU，正是小娜心中那個問題的答案。

不但“當(dāng)然不能賺錢”，公司還走上一條比虧錢更可怕的路——通過大額“造假”來虧。

小娜供職的正是很快便自爆財務(wù)造假、驚掉所有人下巴的明星公司瑞幸咖啡。4月2日，瑞幸承認22億元人民幣的財務(wù)造假。

事實上，早在2020年初渾水做空瑞幸的89頁“報告”發(fā)布前，不少心存疑問的一線員工就被門店“單號不連貫”這個細節(jié)觸碰警覺。

“即便按正常順序下單，單號始終不連貫”，出餐過程中，不連貫的單號對工作非常不友好，一不小心就會漏單。小娜不止一次找店長反映，“店長也不知道原因”。

首杯免費和大力度優(yōu)惠券，在瑞幸自踹“造假門”之前，暗中支撐著這家明星公司四處講故事。據(jù)一線員工介紹，由于用料講究，糖漿、茶湯都不便宜，瑞幸的咖啡總體品質(zhì)較穩(wěn)定，在2019-2020年期間，店址、品質(zhì)、配送都十分接地氣的瑞幸，想不擴張都難。

一種莫名的“擔(dān)憂”還體現(xiàn)在前員工劉強身上。和小娜自行離職不同，他是被“裁”掉的，就在4月2日消息發(fā)布后幾天。

渾水報告太長、專業(yè)術(shù)語太多，劉強不能完全消化。但報告里有句話——部分城市門店的杯量和單價，是基層業(yè)務(wù)員工完全可以自測的。

對比自己經(jīng)手的門店數(shù)據(jù)，很快便知“報告”可信度?！跋嗖畈淮蟆保瑒娬J為，即便數(shù)千家門店受地域影響有偏差，但他能核對的數(shù)據(jù)和報告是基本吻合的。

渾水報告出現(xiàn)在1月末，此時距離自爆事件還有2個月左右。負責(zé)為新店選址和推廣的張明，每天在重慶大小商圈、寫字樓、學(xué)校附近轉(zhuǎn)悠，工作節(jié)奏絲毫不受影響?！皫缀跻粋€人要干兩個人的工作量，周末加班也是常態(tài)”，因此，當(dāng)張明接到通知“走人”時，“公司一切正常得太有欺騙性了”。

張明是瑞幸啟動大裁員計劃的目標(biāo)之一，且在4月中旬就提前收到消息。沮喪、不舍，因為“公司在薪酬上從來沒虧待過員工”。

6月底正式停牌前的半年，龐大的瑞幸門店帝國才剛剛趕在2020年第一縷陽光照射大地時，宣布以4500多家門店趕超星巴克中國，成為國內(nèi)第一。

為鞏固瑞幸互聯(lián)網(wǎng)咖啡引領(lǐng)者和“咖啡平權(quán)”運動的品牌人設(shè)，高管團隊也曾在重要場合反復(fù)強調(diào)“新增用戶規(guī)?！焙汀伴T店擴張”步伐。這也是張明和劉強聽到公司造假丑聞時的心情：震驚、不敢相信，“店開得很快，員工待遇很穩(wěn)定，工資都是提前發(fā)，不像差錢的樣子啊”。

梳理瑞幸短短幾年的企業(yè)大事記，有一種爬梳一家30年企業(yè)沉浮錄之感。密密麻麻的營銷推新節(jié)奏和一茬茬新店開業(yè)信息，哪怕在渾水報告制造命運分水嶺的當(dāng)口，多數(shù)人也會自然而然“忽略”，認為的確只是一個“插曲”而已。

按照瑞幸原定計劃表，2020年要深入推進加盟和自營，將門店數(shù)量再翻一番，年底爭取達成萬店規(guī)模。但直到2年后的今天，瑞幸門店數(shù)剛超過6000家。

粉飾的太平，都在事后踢爆的假賬目錄上一一留下案底。只是這一切，投資人、瑞幸消費者、店員，當(dāng)然都不曾料想得到。這個沉重的“造假局”，只有高管團隊心里最清楚，這是蒙眼狂奔多年后，瑞幸不得不“剎車”的重要時刻。

接著，這則“BreakingNews”進入兩個語境：1、瑞幸退市毫無懸念進入倒計時;2、在穩(wěn)定直營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，以下沉市場為主的加盟擴張計劃啟動，“小鎮(zhèn)咖啡主”開始走向臺前。

新舊瑞幸自此交割。

2017年創(chuàng)立以來，瑞幸一直被各種“快”包圍著。從試營業(yè)開始，除后來引爆丑聞的數(shù)據(jù)造假之外，數(shù)千家“虧損”門店一刻也沒有停止過對這個明星公司的折磨和困擾。

規(guī)模和運營效率，突然成為這個燒錢請幾千萬用戶喝咖啡的明星品牌龐大門店網(wǎng)絡(luò)的頭號難題。這個擁有1萬多名員工、仍被譽為哺育中國咖啡市場最好賽道的快消咖啡模式，何以如此弱不禁風(fēng)，以至于一則報告引發(fā)的“偷襲”，就足以使它自爆驚天造假丑聞進而退市？

更魔幻的是，這個屢次包攬熱搜、活在人們“槽點”上的企業(yè)，其自我“解綁”

與自我“終結(jié)”的全套動作幾乎在同一時間進行。實際上，在丑聞曝光后緊接著的那次“大裁員”中，一場打破困擾、斷臂求生的自救行動便立刻啟動了。

“4月份我就預(yù)感會裁員，果然5月中旬就通知了，之后我所在的部門很多同事都離開了，大概走了6成?！币庾R到危機真的存在，是在自爆造假后，被裁掉的前員工劉強說，比想象中還快，很多部門都在裁員，只是比例不一。

除了擁有神州系背景，瑞幸按照基本構(gòu)架和主營業(yè)務(wù)所需，對員工進行拉網(wǎng)式重組。由此，及至2年后的今天，瑞幸再也沒有“快”起來。

從0到1的經(jīng)營哲學(xué)、運營方法、數(shù)據(jù)管理、人員結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理乃至營銷、品牌策略……2019年中秋，在《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書最終成稿后，作者在被設(shè)計成“小藍杯”同款藍的扉頁上，為這家創(chuàng)立18個月即成功IPO、并開出3000多家門店的企業(yè)歸納成功秘訣。

“瑞幸新鮮的商業(yè)模式與快速的打法，使它成為市場關(guān)注的焦點”——這本書以近300頁文字對瑞幸短短幾年的輝煌進行復(fù)盤。

萬萬想不到，某種意義上，這本書成了瑞幸模式“前半生”的絕唱。

從觀望到最終把店開起來，黃先生的咖啡夢是在去年5月實現(xiàn)的。瑞幸首次開放加盟（內(nèi)部稱作“聯(lián)營”）時，黃所在的安徽某三線城市不在布局名單上。

“公布財務(wù)造假前后，瑞幸關(guān)了幾百家店?！秉S先生感嘆，“一切都是最好的安排！”

幸好不在第一輪，否則可能連店都沒了。

1000多個加盟伙伴正式參與的是瑞幸針對下沉市場的一項特別擴張計劃，而這也是2020年前3季度關(guān)店900多家門店的瑞幸，通過開啟加盟進行業(yè)績“提速”的表現(xiàn)。

去年初，瑞幸在官方渠道發(fā)布這份被稱作“新零售合作伙伴”的招募計劃。彼時，瑞幸在資本市場的風(fēng)波和實體層面的經(jīng)營已暫時塵埃落定。沒有傳說中的倒閉、關(guān)門，瑞幸根據(jù)運營數(shù)據(jù)砍掉一批業(yè)績不佳的門店;也沒有出現(xiàn)坊間熱議的“喝一杯就少一杯”，許多“小藍杯”的忠粉發(fā)現(xiàn)，相比從前，瑞幸不但越來越“好喝”，選擇也在變多。

在“0加盟費”的拉動下，瑞幸對開放城市進行篩選，申請開店省份和城市的選項中，省會城市和熱門二線城市并不包含在內(nèi)。

“保留大城市、省會城市和熱門城市不做加盟，瑞幸要讓加盟者在低線城市開拓市場并滲透進去，用返利政策激勵加盟者。”一位分析人士指出，不再“擴張裂變式”，瑞幸用“直營+加盟”兩條腿走路，直指精細化運營，直奔單個門店的正向營收。

經(jīng)歷逼宮、清理和重組后，全新管理層早在2020年6月底瑞幸正式停牌前就制定出一攬子門店調(diào)整策略：放緩開店速度、死磕用戶留存，砍店、止損、開新店、盈利。

自2017年創(chuàng)立之初就以快速開店和巨額補貼示人，一度讓外界好奇這家“燒錢”公司何時能盈利。實際上，市場有消息證明，早在丑聞踢爆前的2020年上半年，瑞幸就曾對外透露過部分門店已實現(xiàn)經(jīng)營性盈利。

一項長期而系統(tǒng)的重建也在瑞幸內(nèi)部啟動。據(jù)統(tǒng)計，2020年下半年，進入深度調(diào)整期的瑞幸關(guān)閉900多家直營店，同時又新開300多家門店。一開一關(guān)之間，瑞幸迅速“慢”下來。

在陸續(xù)發(fā)布的有據(jù)可查的多份財報上，記錄著一個年虧損多達20多億元的咖啡新零售頭部品牌，如何一步步將數(shù)據(jù)扳正、實現(xiàn)正向盈利的始末。

咖啡航母得以轉(zhuǎn)身掉頭，以迅雷不及掩耳之勢。

一場“大手術(shù)”進入“臨床”倒計時。這位敢為人先的咖啡大王，果斷放棄講得朗朗上口的門店進化論，轉(zhuǎn)而將重心放在產(chǎn)品研發(fā)和門店運營上。

吳先生揣著一瓶生椰乳第一次找瑞幸談，是2019年，當(dāng)時這個明星公司正沉迷于開店。對這瓶據(jù)說“可以搭配一切、化腐朽為神奇”的東西，它并沒有表現(xiàn)出太大興趣。

這不難理解，以錢治亞為首的第一代管理層，將產(chǎn)品定位放在“高品質(zhì)商業(yè)咖啡”，品類相對單一。正是基于此，瑞幸以資本驅(qū)動實現(xiàn)快速擴張的“機巧”模式才能走通。業(yè)界有人分析，“瑞幸是把咖啡當(dāng)飲料在賣，走的是快消品營銷路線”。

因此，“慢”下來的瑞幸，在新掌舵者的指揮下，第一刀就砍向產(chǎn)品。

2021年4月的一天，“小藍杯”忠粉羅女士打開App，一款新品海報跳出來。很多人嘗鮮后再次復(fù)購時，卻發(fā)現(xiàn)一次比一次難買?！笆垠馈背闪诉@款新品的“御用”后綴，它就是瑞幸史上最爆單品“生椰拿鐵”。

從賣相、價格、口感和復(fù)購點評來看，它都顯示出新茶飲、咖啡垂類市場的爆款之相。這也是吳先生連續(xù)2年找瑞幸談合作的初心，從原材料供應(yīng)商和資深咖啡愛好者的角度來分析，吳認為生椰拿鐵必火。

“經(jīng)特殊工藝融合提取，椰乳口感新鮮天然，可直接飲用或與咖啡、茶、水果，可可等搭配?！眳墙邮懿稍L時曾對生椰乳進行科普，稱它是爆款飲品的萬能配角，椰乳和牛奶一樣，味道非常平和，和咖啡搭配在一起極易得到消費者認可。

但對追求單店運營效率、正帶著數(shù)千家門店奔向盈利的瑞幸而言，這款新品意味著更多未知的可能。

事實上，在生椰拿鐵推出之前，轉(zhuǎn)變運營策略后的瑞幸曾炮制出幾款流量單品，并以此證明調(diào)整后的模式開始奏效。沒想到，直到供應(yīng)商帶來“生椰靈感”，瑞幸才真正迎來產(chǎn)品改變命運的關(guān)鍵拐點。明顯放緩開店節(jié)奏，瑞幸重回產(chǎn)品本身，做起了網(wǎng)紅爆款的“匠人”。

“新管理層入局后，瑞幸扭轉(zhuǎn)盈虧的效果開始變得明顯?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析稱，造假風(fēng)波引爆輿論后，資本市場“地震”不可避免，但瑞幸壯士斷腕的決心可見一斑。

對擅長閃電戰(zhàn)的瑞幸來說，在最短時間內(nèi)重塑品牌，打造全新瑞幸形象是當(dāng)務(wù)之急。

瑞幸要做一場讓用戶和市場都能看見且看得懂的“手術(shù)”，以此來宣布重生。因此，在一邊處理大洋彼岸的債務(wù)同時，瑞幸在現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，通過深耕新零售咖啡專業(yè)運營商的定位，極力驅(qū)逐那個“造假”的公眾形象。

回歸用戶和產(chǎn)品后，瑞幸在品類寬度和深度上的效果顯著，并不斷鞏固供應(yīng)鏈優(yōu)勢，打磨產(chǎn)品端的核心競爭力。

一方面，不再燒錢擴張，瑞幸“節(jié)省”了一大筆現(xiàn)金流開支，這為充足的產(chǎn)品研發(fā)提供了彈藥糧草，進而鞏固了用戶存留和復(fù)購;另一邊，在門店儲備方面趕超星巴克，營業(yè)網(wǎng)點和配送效率上又比后起之秀MANNERCOFFEE、SeesawCoffee、MStand等具備早鳥優(yōu)勢，在產(chǎn)品本身性價比基礎(chǔ)上擴充爆款SKU、增強用戶消費黏性，瑞幸的單店營收呈現(xiàn)快速增長。

這也引發(fā)了許多人的熱議：瑞幸是否已經(jīng)成功翻盤、能否重回納斯達克？

“瑞幸有底氣收回曾經(jīng)大力仰賴的促銷策略，你可以看到1.8折這樣的‘骨折’力度折扣幾乎沒有了?！薄靶∷{杯”忠粉羅女士說，盡管如此，在品類、價格、包裝等加大創(chuàng)新后，瑞幸還能將單杯飲品價格控制在20～30元以內(nèi)，“它知道藍色App上幾千萬用戶的接受程度在哪里?！?/p>

一個門店最多的連鎖咖啡大王，一些輕易就能喝得到、喝得值還好喝得咖啡，一個“栽了命運的巨坑卻力挽狂瀾”的生猛品牌……當(dāng)每一杯咖啡被遞到顧客手中，都是一個全新的瑞幸形象。

這儼然和曾經(jīng)那個執(zhí)著于開店擴張、堅信“虧損不可怕，當(dāng)?shù)昝娴竭_一定數(shù)量后，總有一天能度過虧損期，占領(lǐng)咖啡消費市場藍?！钡娜鹦?，早已不可同日而語。

“你如果能真正把咖啡煮好，退不退市又能咋樣”，時間重回2020年4月，業(yè)界有人斷言，消費力就像種子，需要時間生長，瑞幸跑得太快，沒時間等。

瑞幸把故事講“歪”了，“咖啡”不能像快消飲料那樣去賣，它得是一種文化象征，瑞幸如果拋棄“咖啡館”，這個故事就講不圓了。

“之前欠下的課，瑞幸用兩年時間補上。”一位分析人士稱，事實證明，瑞幸的存續(xù)經(jīng)營能力很強。它不但要繼續(xù)把故事講下去，并且必須換個方式講。

——復(fù)盤2020-2021這2年，它完成了一場爭分奪秒的翻身仗，瑞幸“活”過來，也是每一家瑞幸門店“革命”的全過程。

瑞幸上市那天，時任CEO錢治亞說，“瑞幸咖啡有96%都是回頭客”。也許這個數(shù)據(jù)不假，但倘若巨額燒錢換來的3折優(yōu)惠券能讓大家回頭1次，價格一旦恢復(fù)正常，又如何讓顧客回頭第二次、第三次呢？

如今，瑞幸這個超級編劇仿佛變戲法般地讓人們看到，僅僅2年，它不但處理好了大洋彼岸那個資本風(fēng)暴后的“廢墟”，更可貴的是，從此讓顧客心甘情愿回頭。