袁媛

（黑龍江大學 黑龍江哈爾濱 150080）

1 股權(quán)激勵概述

1.1 股權(quán)激勵的定義

股權(quán)激勵實質(zhì)上是一種獎勵性措施，是目前各大企業(yè)為了避免人才流失而采取的一種最常用的長期性激勵機制。通常是通過將部分股東權(quán)益分與員工的手段，將員工與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，形成經(jīng)濟利益共同體，從而激勵員工與企業(yè)共同進步、共同成長，最終實現(xiàn)推進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

1.2 股權(quán)激勵的六種模式

股權(quán)激勵產(chǎn)生于20世紀90年代，最開始屬于一種強制措施，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展及人們知識掌握程度的提高，越來越多的人接受股權(quán)激勵政策的實施。股權(quán)激勵大致可分為六種模式：第一，股票期權(quán)模式。該模式是國際上使用范圍最廣的股權(quán)激勵模式，主要是經(jīng)股東大會同意，將事先預留的已發(fā)行未公開上市的普通股有條件地獎勵給企業(yè)員工，獲得股票期權(quán)的員工可以在規(guī)定時間內(nèi)行權(quán)或出兌；第二，股份期權(quán)模式。該模式實際上是股票期權(quán)的改良模式，以三年任期為限，在高管內(nèi)部同樣劃分持股比例，以資購股；第三，期股獎勵模式。該模式在國內(nèi)是上市公司普遍選擇的一種方式，是指從當年盈利的凈利潤或從未分配利潤中提取一定金額的獎金，按照比例折股獎勵給員工；第四，虛擬股票期權(quán)模式。該模式算得上是分紅制，實際上員工并不持股，只是按照協(xié)議的規(guī)定享有相當比例的分紅權(quán)；第五，年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式。將風險收入以7：3的比例分股票期權(quán)和現(xiàn)金，現(xiàn)金于當年發(fā)放，股票期權(quán)于第二年根據(jù)實際業(yè)績完成度返還；第六，股票增值權(quán)模式。采用模擬認股的方式，獲取企業(yè)年末與年初之間凈資產(chǎn)的差額[1］。

1.3 股權(quán)激勵的理論基礎(chǔ)

股權(quán)激勵制度產(chǎn)生于20世紀50年代，時至今日依舊是各大企業(yè)最普遍選擇的留住人才的方式。由此可見，股權(quán)激勵制度經(jīng)受得起時間的考驗，其基本的理論基礎(chǔ)有以下幾種。

1.3.1 委托代理理論

股權(quán)激勵機制的產(chǎn)生是為了緩解受兩權(quán)分離制度的影響，導致企業(yè)所有者與管理者之間存在的利益糾葛問題。結(jié)合企業(yè)目前實際情況可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)由于兩權(quán)分離制度會帶來信息不對稱的弊端，容易產(chǎn)生利益沖突，委托代理理論的產(chǎn)生是為了緩解利益沖突。

1.3.2 契約合作理論

企業(yè)實際管理者與所有權(quán)擁有者實際上是一種契約合作關(guān)系，股權(quán)激勵制度的產(chǎn)生可以更好地促成合作的警醒，合理保障雙方的共同利益。

1.3.3 人力資本理論

與廠房、設備等固定資產(chǎn)不同，人力資本是一種新式的資產(chǎn)項目，在于高端人才的知識儲備、能力素養(yǎng)方面。目前，經(jīng)濟市場上對人力資本的先培養(yǎng)非常重視，是企業(yè)得以長久穩(wěn)定發(fā)展的一項重要因素［2］。

2 小米集團股權(quán)激勵分析

2.1 小米集團股權(quán)激勵經(jīng)驗

小米集團2018年7月9日在港交所上市后，截止到2021年7月6日，先后共發(fā)布12次股權(quán)激勵計劃。

小米集團的股權(quán)激勵制度可以劃分為三個層次：

第一層，以客戶為導向，從員工入職時就開始實行股權(quán)激勵。小米早期的股權(quán)激勵制度充分考慮了員工的不同需求，允許員工在股票與現(xiàn)金之間自由調(diào)配比例，作為自己的薪酬發(fā)放模式，其中約有85%的員工選擇現(xiàn)金+股票的薪酬結(jié)合的方式。

第二層，融資時允許員工跟投。小米在進行B輪融資時，按照每人限額30萬元的規(guī)定，允許員工投資公司，在當時僅70人的小米，有60余人選擇對公司進行投資。

第三層，采用多種股權(quán)激勵模式進行結(jié)合。據(jù)小米招股說明書上可知，早在2011年，小米就開始采用購股權(quán)、受限制股份獎勵及股權(quán)資金來源多種激勵方式相結(jié)合的模式。以被激勵對象為公司實際持續(xù)性提供服務或按照規(guī)定完成既定的業(yè)績要求為前提條件，賦予被激勵對象在未來一段時間內(nèi)，可以以一個較為優(yōu)惠的約定價格購買公司一定數(shù)量股票的權(quán)利［3］。

2.2 小米集團股權(quán)激勵實施效果分析

通常來講，判斷企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況，需要結(jié)合多種因素分析，大致上可以劃分為兩類，一類是財務能力指標，另一類是非財務能力指標，而股權(quán)激勵作為一種鼓勵性措施，在一定程度上影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與運營能力。本文從財務指標出發(fā)，以盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力四個方面為依據(jù)，分析小米股權(quán)激勵的實施效果［4］。

2.2.1 盈利能力

雖然小米自成立之初一直堅持股權(quán)激勵制度，但從2018年在港交所上市后開始頻繁進行股權(quán)激勵計劃，截至2021年7月已經(jīng)發(fā)布了12次計劃。從銷售毛利率和凈資產(chǎn)收益率可以看出，小米每年的銷售毛利率均在10%以上，從2018年開始逐年穩(wěn)步上升，凈資產(chǎn)收益率也從2017年的負值變?yōu)檎?，并保持增長的態(tài)勢［5］。由此可知，股權(quán)激勵制度確實為小米的銷售毛利率及凈資產(chǎn)收益率帶來一定的促進作用，具體數(shù)值如表1所示。

表1 小米盈利能力指標數(shù)據(jù)

2.2.2 營運能力

通過2016—2020年近五年的數(shù)據(jù)分析可知，小米在實行股權(quán)激勵措施期間，應收賬款周轉(zhuǎn)期逐年遞增，表明小米在營運能力方面有所提高，但存貨周轉(zhuǎn)周期的增加也在一定程度上反映了小米的銷售能力有待加強，具體數(shù)值如表2所示。

表2 小米集團營運能力指標數(shù)據(jù)

2.2.3 償債能力

小米在2018年實行頻繁股權(quán)激勵計劃前，速動比率相對穩(wěn)定，在2018年后，速動比率分別為1.21、1.14、1.25，可見在大力推進股權(quán)激勵計劃的同時，小米的短期償債能力有所提高。并且在計劃實施期間，企業(yè)的資產(chǎn)負債率略有波動，但大體表現(xiàn)為下降的趨勢，可見實行股權(quán)激勵計劃確有改善企業(yè)長期償債能力的作用［6］，具體數(shù)據(jù)如表3所示。

表3 小米集團償債能力指標數(shù)據(jù)

2.2.4 發(fā)展能力

通過以上分析并結(jié)合2016—2020年小米營業(yè)收入、凈利潤的表現(xiàn)情況可以看出，在大力推進股權(quán)激勵制度的同時，小米的各項業(yè)績指標確實取得了一定的成效，因此，發(fā)展能力還是有很大的進步的可能，具體數(shù)據(jù)如表4所示。

表4 小米集團發(fā)展能力指標數(shù)據(jù)

2.3 對比其他公司，小米集團股權(quán)激勵制度的優(yōu)勢和劣勢

作為同行業(yè)企業(yè)，華為倡導狼性的文化激勵方式，培養(yǎng)員工對市場敏銳的嗅覺，壯大員工實力。推行物質(zhì)激勵，高薪政策可以激勵員工工作的積極性，并不再局限于針對個人業(yè)績的考核，而是將個人業(yè)績與團隊業(yè)績掛鉤，全方面考量團隊業(yè)績效應，同時推行員工持股制，轉(zhuǎn)變雇傭關(guān)系為合作伙伴關(guān)系，并結(jié)合精神激勵，專門成立榮譽部，激發(fā)員工動力。職權(quán)激勵方式，授予高級人才職稱，給予其信任，強化員工參與感。并且，華為有著非常完善的績效考評制度，在年底前需要自行總結(jié)并向直屬領(lǐng)導進行匯報。

細數(shù)小米的發(fā)展歷程，可以很明確的是，小米公司從創(chuàng)立之初就有計劃地開展股權(quán)激勵的獎勵制度，包括最開始董事長雷軍的持股比例是不占優(yōu)勢的，但為了吸引優(yōu)秀的合伙人，犧牲小我成就大我，并且小米集團股權(quán)激勵方案實施機制靈活，無需經(jīng)過股東大會審批，根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展狀況由委員會全權(quán)決定行權(quán)時間和價格等。激勵實施范圍廣，其中參與計劃的員工占比約40%。行權(quán)條件寬松，僅需要滿足行權(quán)期限即可，并且不設置業(yè)績考核制度。

3 針對公司實施股權(quán)激勵計劃的建議

通過對小米實施股權(quán)激勵制度的簡要介紹，并通過對盈利能力、營運能力各項財務指標的分析，得出結(jié)論：恰當?shù)墓蓹?quán)激勵計劃可以對企業(yè)發(fā)展起到推波助瀾的作用。本文在最后就如何更好地讓股權(quán)激勵制度發(fā)揮作用提出建議：

第一，就公司制度來說，有效的內(nèi)部治理環(huán)境可以推進股權(quán)激勵計劃的開展，原因在于股權(quán)激勵方案的提出、修改、實施需要經(jīng)過董事會及股東大會的認真審核，確認無誤才可以批準實施。所以，獎勵有效的內(nèi)部控制環(huán)境可以確保高管層的獨立性，避免受管理層的個人主義行為控制。

第二，就股權(quán)激勵方案本身而言，股權(quán)激勵計劃想要達到預期的效果，首先，需要保證整個方案的合理性；其次，須得結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分考慮員工的需求；最后，保證整個方案符合企業(yè)未來發(fā)展的要求，整個方案的可行性才能得到保障。

第三，在行權(quán)指標方面，股權(quán)激勵計劃的實施本質(zhì)上是一種獎勵制度，目的是通過此種手段留住人才，并且行權(quán)指標的制定關(guān)乎著被激勵對象能否獲得最終收益。所以，在綜合考慮企業(yè)未來發(fā)展情況后，應適當?shù)囟嗑S度考慮股權(quán)激勵條件，以便更為全面地考核經(jīng)營業(yè)績［7］。

4 結(jié)語

雖然股權(quán)激勵對企業(yè)的發(fā)展有力，但股權(quán)激勵的選擇制定需要綜合考慮企業(yè)的實際情況，要知其然知其所以然。如企業(yè)發(fā)展到一定階段，尤其是大型企業(yè)，股權(quán)激勵模式的發(fā)展規(guī)律基本是把平臺做大、把公司做小、把股權(quán)做大。并且，在企業(yè)的不同階段需要選擇不同的股權(quán)激勵方式。比如，在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)始人尤為重要；在成長期，創(chuàng)始人與組織成員表現(xiàn)為互相依賴的關(guān)系；在成熟期，需要建立完備的制度設計，同時需要延緩企業(yè)的衰老；當企業(yè)步入衰退期，需要適時地考慮轉(zhuǎn)型［8］。