摘要：通過分析G公司成本管理現(xiàn)狀，從職責、體系、環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)4個維度對成本管理情況進行評估，從公司內(nèi)部價值鏈的角度，提出以企業(yè)價值最大化為目標，探索構(gòu)建“三大核心價值目標”“三層戰(zhàn)略成本管理職責架構(gòu)”“四大實務要求”“三大支撐體系”的“3343成本管理框架”，提升成本對公司戰(zhàn)略的支持度。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價值最大化;成本;框架

0引言

1985年，奧列夫·威廉姆斯提出企業(yè)是利益相關(guān)者的共同治理體系后，企業(yè)價值最大化成了財務管理的主要目標[1]。美國學者邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出：“企業(yè)創(chuàng)造的價值不僅來自生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是由一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動共同創(chuàng)造的，具體包括研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務等環(huán)節(jié)，企業(yè)作為這些活動的集合體可以用一個價值鏈表示[2]”。麥格福格將價值鏈管理定義為運用專業(yè)的方法對價值鏈中的各個環(huán)節(jié)所具備的價值與成本進行分析和控制，從而提高企業(yè)利潤水平[3]。

企業(yè)價值最大化可以通過企業(yè)價值鏈最大化得以實現(xiàn)，企業(yè)價值鏈可區(qū)分為橫向、縱向價值鏈，內(nèi)、外部價值鏈。本文從內(nèi)部價值鏈的角度，結(jié)合G公司的實際，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標，探討工業(yè)企業(yè)成本管理框架。

1G公司的成本管理現(xiàn)狀分析

G公司為卷煙生產(chǎn)企業(yè)，“十三五”期間，G公司提出“1361發(fā)展戰(zhàn)略”——“一個工作統(tǒng)領(lǐng)”“三大工程”“六大特色”“一百萬箱A品牌”和“353工作部署”（“三個體系”“五個升級”“三個能力”）。經(jīng)過5年發(fā)展，G公司的生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備水平達到國內(nèi)一流水平，主要品牌A，名列行業(yè)百牌號名錄，為行業(yè)重點發(fā)展品牌。

經(jīng)過努力，G公司取得了跨越式的發(fā)展，但與同行業(yè)相比，還存在一定的不足，在成本管理方面主要體現(xiàn)在：第一，生產(chǎn)計劃指標總量規(guī)模小，成本未形成規(guī)模效益;第二，特色化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略導致與品牌特色相關(guān)的生產(chǎn)成本居高不下;第三，品牌核心競爭力較弱，新品研發(fā)后勁不足;第四，區(qū)外市場份額低，市場開拓力度不斷加大，導致營銷成本增加。公司成本管理面狹窄，側(cè)重于生產(chǎn)車間成本管控，忽視公司整體成本最優(yōu)化。

如何進一步提升成本對公司戰(zhàn)略的支持度，從內(nèi)部挖掘效益，優(yōu)化公司內(nèi)部價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，成為G公司“十四五”期間重點工作之一。

2基于企業(yè)價值最大化管理目標的必要性

2.1公司戰(zhàn)略目標的選擇

2021年，公司緊跟國家及行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展主題，提出“十四五”期間以“價值”為根基，以“堅持創(chuàng)新驅(qū)動，聚焦價值創(chuàng)造，增強內(nèi)生動力”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊圍繞“價值創(chuàng)造”制定成本管理框架。一方面，要從“價值”視角看待整個公司經(jīng)營和管理，公司的生產(chǎn)、供應、銷售、財務都是圍繞價值戰(zhàn)略展開的職能活動;另一方面，強調(diào)系統(tǒng)性視角和理念，以價值為基礎(chǔ)，立足于企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值增長，強調(diào)將價值管理的方法引入管理的各個環(huán)節(jié)[4]。

2.2提升公司整體價值有效的途徑

以價值最大化為目標，對公司價值鏈進行全面梳理、分析，區(qū)分出重點增值的價值流，以制度、標準有效管控冗余成本和不增值的作業(yè)，從而突出、優(yōu)化增值作業(yè)，促進企業(yè)資源配置更加科學合理，形成內(nèi)部合力，實現(xiàn)企業(yè)作業(yè)鏈高效，合理、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，有效提升企業(yè)競爭力[5]。

3G公司成本管理現(xiàn)狀評估

從職責、體系、環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)4個維度對公司的成本管理現(xiàn)狀進行評估。

3.1成本管理職責維度

成本管理職責維度主要評估組織機構(gòu)設置及人員能力對成本管理工作的支持度，是成本管理的基石。主要從兩個方面加以考慮：一是決策層組織架構(gòu)方面，評估公司成本管理決策層的組織架構(gòu)設置是否合理;二是執(zhí)行層職責分工方面，評估公司成本管理執(zhí)行層的職責分工設置是否合理，執(zhí)行是否有效。

3.2目標成本管控體系維度

目標成本管控體系維度主要評估成本管理體系是否符合公司戰(zhàn)略目標體系、成本管理體系運行是否有效，是保障成本管理模式穩(wěn)定有序運行的根本。主要從3個方面加以考慮：一是目標設置方面，評估成本管理體系是否建立明確目標，是否符合公司戰(zhàn)略目標體系;二是執(zhí)行與反饋機制方面，評估公司在成本管理實施中，成本管理執(zhí)行時遵循的管控與反饋機制是否有效;三是考核與獎懲機制，評估公司是否針對成本管理，制定合理的考核與獎懲機制，有效確保執(zhí)行效果。

3.3業(yè)務環(huán)節(jié)成本管控維度

業(yè)務環(huán)節(jié)成本管控維度主要評估成本管理各項管控措施的有效性，是成本價值創(chuàng)造的具體表現(xiàn)。主要從兩個方面加以考慮：一是從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、物流、資本性支出6個業(yè)務環(huán)節(jié)評估主要業(yè)務環(huán)節(jié)是否圍繞核心產(chǎn)品及服務的價值創(chuàng)造;二是從成本費用核算與分析方面評估會計核算的真實、準確、及時性。

3.4數(shù)據(jù)維度

數(shù)據(jù)維度主要從信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)方面，評估對成本管理工作信息化要求的滿足程度，數(shù)據(jù)獲取的及時性、有效性、可用性，為成本管理工作的重要配套要素。

經(jīng)評估，G公司成本管理的問題集中在戰(zhàn)略支持度不足、質(zhì)量管控不到位、減少浪費深度不夠3個方面。

（1）戰(zhàn)略支持度不足主要體現(xiàn)在：成本目標設置以“自下而上”為主，“自上而下”管控不足，公司戰(zhàn)略貫徹到成本目標設置的程度有限，未能充分支撐品牌構(gòu)建。

（2）質(zhì)量管控不到位主要體現(xiàn)在：未確立戰(zhàn)略成本管理小組運行機制和專業(yè)成本管理隊伍，成本管理制度亟待完善、成本管理文化宣貫仍需提高，未能最大限度地減少流程變動來提高成本管理質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量，改進成本管理過程。

（3）減少浪費深度不夠主要體現(xiàn)在：成本核算精細度不足，未精細到具體投入活動、產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比，限制了生產(chǎn)經(jīng)營分析及成本分析的準確性和深度，未能完全保證成本費用支出可深入追溯的要求，未對產(chǎn)品全生命周期進行成本精益管理，未能有效保留最具價值的產(chǎn)品和流程。

4聚焦價值，構(gòu)建“3343”戰(zhàn)略成本管理框架

基于成本現(xiàn)狀評估情況，G公司打造基于企業(yè)價值最大化的“3343戰(zhàn)略成本管理框架”，即“三大核心價值目標”“三層戰(zhàn)略成本管理職責架構(gòu)”“四大實務要求”及“三大支撐體系”，見圖1。

4.1“三大核心價值目標”

邊際效益最大化、保證質(zhì)量和減少浪費為G公司“三大核心價值目標”，綜合考慮公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值貢獻、成本動因，以及在公司本、稅收、利潤結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，關(guān)注投入產(chǎn)出效益，明確各品牌產(chǎn)品的邊際貢獻總量最大化是公司所有工作共同追求的目標。以保證質(zhì)量、消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進為指導，有效運用精益管理方法，全面優(yōu)化流程和標準，提升成本管理水平。

4.1.1邊際效益最大化

邊際效益最大化要求公司聚焦資源提升產(chǎn)出，定期分析各產(chǎn)品牌號邊際貢獻情況，從而實現(xiàn)在資源約束下全價值鏈有效產(chǎn)出最大化。各品牌產(chǎn)品的邊際貢獻總量最大化是公司所有工作共同追求的目標，單個品牌產(chǎn)品的邊際貢獻是衡量產(chǎn)品組合的效益和對產(chǎn)品進行評價的重要標志。

4.1.2保證質(zhì)量

保證質(zhì)量要求在戰(zhàn)略成本管控的同時，應注重質(zhì)量成本，避免出現(xiàn)造成產(chǎn)品管理質(zhì)量減損問題。為了節(jié)約某業(yè)務環(huán)節(jié)成本，可能會對后續(xù)工作流程造成較大的負面影響，例如因質(zhì)量問題產(chǎn)生的不合格產(chǎn)品的返工成本退貨成本。因此，公司生產(chǎn)過程中應在保證質(zhì)量的前提下降低成本，不斷提升質(zhì)量保障能力，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

4.1.3減少浪費

減少浪費要求戰(zhàn)略成本管理應以精益思想為指導，強調(diào)各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值活動有效連接。首先需要識別有價值的產(chǎn)品;其次識別生產(chǎn)該產(chǎn)品過程中和價值創(chuàng)造相關(guān)的活動;最后去除沒有價值的產(chǎn)品和縮減不創(chuàng)造價值的流程。通過持續(xù)減少、消除浪費和不增值作業(yè)的方式降低公司的運行成本，增強公司的競爭力。

4.2“三層戰(zhàn)略成本管理職責架構(gòu)”

從決策層、組織層和執(zhí)行層構(gòu)建“三層戰(zhàn)略成本管理職責架構(gòu)”。

4.2.1決策層

決策層是戰(zhàn)略成本管理工作最高層級決策者，其工作目標是進行成本管理工作的協(xié)調(diào)、決策及審議戰(zhàn)略成本管理重點工作成果，保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。主要協(xié)助公司領(lǐng)導層制定戰(zhàn)略成本管理總目標及階段性工作目標，協(xié)調(diào)各項成本管理工作，推進實施戰(zhàn)略成本管理;審議戰(zhàn)略成本管理重點工作、成果、優(yōu)化措施、制度標準等。

4.2.2組織層

組織層是戰(zhàn)略成本管理工作的組織者和監(jiān)督者，一般由財務管理部及企業(yè)管理部共同負責，其工作目標是根據(jù)戰(zhàn)略成本管理實務體系組織推進成本管理工作及考核評價戰(zhàn)略成本管理情況。主要負責將公司成本管理總目標及階段性工作目標轉(zhuǎn)化為年度預算管控目標，通過定額管理、績效考核等方式“自上而下”“自下而上”“上下結(jié)合”保障公司年度預算管理目標的實現(xiàn)。

4.2.3執(zhí)行層

執(zhí)行層為各專業(yè)成本管理小組，由相關(guān)業(yè)務部門人員組成。其工作目標是在成本管理各業(yè)務領(lǐng)域進行費用管控和成本精益化改進，提高成本效益，完成年度成本管理目標。其主要職責是負責結(jié)合業(yè)務實際提出定額標準;定期對成本管理流程進行梳理、優(yōu)化;建立重點產(chǎn)品效益、營銷效益、經(jīng)營投入產(chǎn)出效益、資產(chǎn)投入效益、投資收益等分析模型，運用并優(yōu)化模型，不斷提升數(shù)據(jù)采集的精度等。

4.3“四大實務要求”

“四大實務要求”指的是目標成本管控、過程精益管控、考核與激勵、分析改善效益。

4.3.1目標成本管控

目標成本管控主要通過做實定額管理，業(yè)務、預算一體化的全面預算管理體系從成本端促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

1.定額管理

定額管理包含定額標準體系構(gòu)建和定額標準運用。定額標準體系可結(jié)合公司各項管理基礎(chǔ)，由少到多、由淺入深、由精到細，逐步構(gòu)建成本定額管理、人力資源管理、生產(chǎn)精益管理、采購管理，工程項目管理等方面的定額管理標準，并不斷通過指標橫向?qū)Ρ?，引導各定額標準歸口管理部門查找差距、分析原因，強化過程管控，實現(xiàn)成本費用管控能力提高、資產(chǎn)資源優(yōu)化配置的目的。

2.業(yè)務、預算一體化的全面預算管理體系

預算編制突出業(yè)務導向，以業(yè)務計劃支撐預算編制，以預算執(zhí)行評價促進業(yè)務開展，實現(xiàn)公司全價值鏈管理。預算實施和控制由傳統(tǒng)預算控制強調(diào)“有預算開支，無預算不開支”轉(zhuǎn)為對業(yè)務計劃預算執(zhí)行率的管控。績效考核與優(yōu)化由對預算執(zhí)行率的考核轉(zhuǎn)為業(yè)務計劃執(zhí)行率的考核。預算管理由簡純的預算總額管控轉(zhuǎn)為業(yè)務預算一體化管理的管理模式，實現(xiàn)通過預算定額不斷優(yōu)化公司資源配置，強化業(yè)務計劃立項評審、執(zhí)行、績效考核來引導業(yè)務部門合理使用公司資源的管理目的。

4.3.2過程精益管控

過程精益管控主要通過3個方面實現(xiàn)：第一，強化產(chǎn)品全生命周期成本管理，獲取成本發(fā)生全過程數(shù)據(jù)記錄，促使成本費用支出合規(guī)透明;第二，定期對成本流程進行梳理評估，分析不同價值活動成本之間的聯(lián)動關(guān)系，識別流程中影響成本效率的關(guān)鍵瓶頸，提高成本管理效率;第三，不斷優(yōu)化增值成本管理流程，精簡非增值作業(yè)，實現(xiàn)公司內(nèi)部成本價值最大化。

4.3.3考核與激勵

考核與激勵通過建立精益成本激勵機制，對部門精益成本目標完成情況進行跟蹤、記錄和考評，以充分激發(fā)“精益管理、節(jié)約成本、人人有責”的意識，持續(xù)增強公司精益成本管理的內(nèi)生動力進而保障目標落地。

4.3.4分析改善效益

分析改善效益主要通過構(gòu)建重點產(chǎn)品效益、營銷效益、經(jīng)營投入產(chǎn)出效益、資產(chǎn)投入效益、投資收益等分析模型，對公司生產(chǎn)經(jīng)營決策進行經(jīng)濟效益評價，并根據(jù)實際情況定期修正。同時通過模型進行分析，客觀評價成本管理效益，揭示成本管理問題并進行效益改善，而從不斷改善成本管控工作，保障改善效益具體目標落地。

4.4“三大支撐體系”

“三大支撐體系”指的是系統(tǒng)支持、人才培養(yǎng)和制度建設。

4.4.1系統(tǒng)支持

構(gòu)建業(yè)財一體化的成本管理系統(tǒng)，不斷提升業(yè)務數(shù)據(jù)顆粒度和精確度，提高與成本管理流程和管控力度的匹配度，通過大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺的建立和大數(shù)據(jù)分析應用平臺的研發(fā)，基于公司大數(shù)據(jù)，借助模型和算法進行數(shù)據(jù)洞察，借助數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動成本管理流程優(yōu)化，不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平[6]。

4.4.2人才培養(yǎng)

通過選拔任用具有扎實業(yè)務知識和專業(yè)技能、先進戰(zhàn)略觀念的業(yè)財融合的復合型成本管理人才，不斷提升人才軟實力。

4.4.3制度建設

通過宣貫戰(zhàn)略成本、精益成本思想，保障公司成本管理理念樹立順利落地。通過制度建設工作，以企業(yè)價值最大化為目標的公司成本管理框架以制度的形式得以制定、宣傳、運行、優(yōu)化，戰(zhàn)略成本管理先進理念得以落地，逐步提升公司整體管控水平。

5結(jié)語

在高質(zhì)量發(fā)展的大潮下，公司的成本競爭力終將會成為核心競爭力，舍棄狹隘的成本理念，從價值最大化的角度出發(fā)，構(gòu)建符合公司性質(zhì)、經(jīng)營特色的成本管理框架，進一步夯實基礎(chǔ)管理，將成為公司發(fā)展的不竭源泉。

參考文獻

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收稿日期：2022-04-11

作者簡介：

黃莉，女，1976年生，碩士研究生，高級會計師，主要研究方向：成本管理。