摘要：在新冠肺炎疫情全球肆虐和碳達(dá)峰、碳中和等環(huán)保要求趨緊的雙重影響下，全球制造業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)前所未有，不確定性風(fēng)險(xiǎn)顯著增加。企業(yè)是積極預(yù)警還是被動(dòng)防御，關(guān)系到其能否有效降低不確定性帶來的沖擊，也關(guān)系到企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的措施。面對不利市場環(huán)境，部分陷入財(cái)務(wù)困境的企業(yè)由于存量資金支付能力不能滿足償債的流量需求，造成資金鏈斷裂，出現(xiàn)資不抵債的局面。因此，企業(yè)的資金管理能力不僅要滿足日常經(jīng)營需要，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對能力，不斷提高資金管理水平，是每個(gè)企業(yè)都要認(rèn)真思考的課題。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金池;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)預(yù)警

0 引言

“現(xiàn)金為王”早已成為市場的共識，以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)原則能有效跟蹤和反映現(xiàn)金的本質(zhì)。沒有帶來現(xiàn)金流量的盈利不是高質(zhì)量的盈利，只有結(jié)合權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制的優(yōu)勢，才能盡可能將企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期利益相結(jié)合。本文以L集團(tuán)為例，分析其集中資金管理，即將分散在各國子公司的資金統(tǒng)一集中到集團(tuán)賬戶，盡量減少各子公司閑置資金，提高資金利用率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并通過Z值模式和F分?jǐn)?shù)模型建立多變量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。

1 案例公司背景

1.1 案例公司背景

L集團(tuán)成立于1950年，是核能、石化、發(fā)電、深海探油等行業(yè)中廣泛應(yīng)用的關(guān)鍵通用零部件全球主要制造商之一，總部位于加拿大，1996年在加拿大上市，一直專注于流體控制設(shè)備細(xì)分領(lǐng)域，在美國、法國、意大利、印度、韓國、中國、德國等國家和地區(qū)擁有13家制造基地，截至2021年2月，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)5.8億美元，2016—2020年，年均銷售額為17億美元。

1.2 集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀

L集團(tuán)公司的現(xiàn)金流管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，主要有3種形式：一是大額資金預(yù)先審批，大額資金（單筆資金50萬美元以上）的支出必須事前審批;二是要求各子公司的所有投融資事項(xiàng)無論金額大小均事前上報(bào)，經(jīng)總公司審批通過后方可執(zhí)行，有效控制子公司投融資風(fēng)險(xiǎn)，每年集團(tuán)內(nèi)審負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評審;三是建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核體系，每年對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各類工作，包括現(xiàn)金流管理工作完成情況進(jìn)行考核，直接關(guān)系到相關(guān)責(zé)任人績效考核和薪酬。整體而言，L集團(tuán)公司執(zhí)行現(xiàn)金流管理還是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度，即將現(xiàn)金流管理責(zé)權(quán)分配至各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并通過業(yè)績考核控制集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 集團(tuán)公司面臨的資金管理問題

1.3.1 存貸雙高現(xiàn)象突出

L集團(tuán)設(shè)軍工、核能、煉化、天然氣四大事業(yè)部，其中軍工和核能業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢比較明顯，煉化和天然氣業(yè)務(wù)發(fā)展與世界各國的能源政策、產(chǎn)能開發(fā)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展波動(dòng)密切相關(guān)，屬于周期性行業(yè)。在財(cái)務(wù)報(bào)告層面可以看出，軍工和核能事業(yè)部的資金存款余額較大，而煉化和天然氣事業(yè)部的貸款較多，這就造成存貸雙高現(xiàn)象。資金管理主要由各事業(yè)部下屬子公司自行管理，沒有統(tǒng)一集中到集團(tuán)層面。雖然子公司經(jīng)營管理的靈活性強(qiáng)，但是也造成資金管理效率效益低下。

1.3.2 資產(chǎn)運(yùn)營能力不高，資金易被供應(yīng)商占用

集團(tuán)存在不重視存貨管理現(xiàn)象，很多制造企業(yè)存在內(nèi)部管理松散的問題，存貨積壓會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率底，資金周轉(zhuǎn)期長。通過分析L集團(tuán)近5年的資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)率一直在1.5左右，而行業(yè)平均值約為2。了解后發(fā)現(xiàn)，存在同一家原料供應(yīng)商同時(shí)向L集團(tuán)公司和下屬子公司提供類似物料但分開報(bào)價(jià)的現(xiàn)象，造成不能享受大量采購帶來的采購優(yōu)惠，而且采購根據(jù)物料下單后沒有根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度組織供應(yīng)商交貨，而是提前一兩個(gè)月甚至更長時(shí)間提前交貨，物料積壓在倉庫，不僅占用空間，還導(dǎo)致企業(yè)資金被供應(yīng)商占用。因此，企業(yè)亟須精準(zhǔn)產(chǎn)銷規(guī)劃。

1.3.3 資金預(yù)算不準(zhǔn)，執(zhí)行偏差較大

L集團(tuán)只有在編制年度預(yù)算時(shí)要求各子公司編制現(xiàn)金預(yù)算表，只有經(jīng)營業(yè)績較差或者資金管理風(fēng)險(xiǎn)較大的子公司才會(huì)編制滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)測報(bào)告，其他大部分子公司沒有實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)預(yù)算，預(yù)算形式大于實(shí)際效用。例如，針對小批量、多頻次的銷售訂單，地區(qū)性子公司由于體量小，采購議價(jià)能力不強(qiáng)，無法做到小批量、多頻次地進(jìn)行采購，這造成采購價(jià)格相對高，尤其是對非標(biāo)產(chǎn)品會(huì)造成一定量的呆滯庫存，隨著時(shí)間推移，資金占用現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，究其根本是集團(tuán)企業(yè)之間沒有優(yōu)化資源配置造成的。對于前期累計(jì)的存貨積壓問題，很難對子公司現(xiàn)任負(fù)責(zé)人進(jìn)行追責(zé)。

L集團(tuán)需采取必要手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售訂單、采購、庫存等經(jīng)營過程中存在不合理現(xiàn)象，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，將預(yù)算執(zhí)行過程精細(xì)化，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行差異，及時(shí)糾偏，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高效管理并實(shí)現(xiàn)股東收益最大化。

2 分析討論

Michael等[1]認(rèn)為，在資金分散管理的集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部資本市場機(jī)制發(fā)揮不了應(yīng)有作用，內(nèi)部剩余資金無法用來進(jìn)行合理投資，資金價(jià)值沒有達(dá)到最大化，資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和管控等方面很可能會(huì)存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)。白雯[2]認(rèn)為，現(xiàn)代集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新方向之一是現(xiàn)金池管理，集團(tuán)層面能通過對現(xiàn)金池的監(jiān)控及時(shí)做出高效資金管理決策。對L集團(tuán)而言，不能對預(yù)算后的現(xiàn)金使用情況做到實(shí)時(shí)追蹤，子公司向集團(tuán)提交資金預(yù)算后，集團(tuán)層面僅僅將所有的子公司資金預(yù)算進(jìn)行簡單匯總，但是集團(tuán)對成員企業(yè)的授信額度使用合理性評估不夠及時(shí)和充分，現(xiàn)有資金管理融資結(jié)構(gòu)和融資來源有限也使L集團(tuán)在資金管理上難有作為。L集團(tuán)有必要將分散在各子公司的管理資金的權(quán)限收歸集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一管理。本文針對現(xiàn)金池管理提出意見和建議。

2.1 現(xiàn)金池模式的特點(diǎn)和適用范圍

現(xiàn)金池是指企業(yè)集團(tuán)與有能力的商業(yè)銀行合作，將下級企業(yè)的資金統(tǒng)一集中到集團(tuán)層面的總賬戶，以委托銀行進(jìn)行貸款和理財(cái)?shù)姆绞竭_(dá)到資金集中并實(shí)施高效管理的方式[3]。

2.1.1 現(xiàn)金池的特點(diǎn)

第一，適應(yīng)性強(qiáng)?，F(xiàn)金池是集中管理資金的一種有效工具，只針對資金進(jìn)行管理，不受各國、各地區(qū)不同的會(huì)計(jì)制度差異的影響，全世界企業(yè)對資金的使用規(guī)范和理念非常接近，所以容易達(dá)成共識。只有管理對象是集中后的資金，集團(tuán)企業(yè)才能真正掌握資金的實(shí)時(shí)流動(dòng)情況，才能使資金使用效率達(dá)到最大化。

第二，通過“零余額管理”減少閑置資金，將現(xiàn)金集中整體規(guī)劃，有利于集團(tuán)公司對外投資。此外，還能實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)資金共享，盡量減少外源性的融資，增加內(nèi)源性融資，減少融資成本，提高融資效率。

2.1.2 現(xiàn)金池管理模式的適用對象

現(xiàn)金池管理模式適用于有多賬戶現(xiàn)金余額資金管理需求的企業(yè)集團(tuán)。其最大優(yōu)勢是以較低的融資成本，高效利用集團(tuán)內(nèi)部資金。該模式也對企業(yè)的軟件和硬件提出較高要求：一是集團(tuán)內(nèi)部需要應(yīng)用較高水平互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，外部也要依賴于商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和金融服務(wù)水平;二是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展水平要協(xié)調(diào)，在外部融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，可能會(huì)出現(xiàn)子公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，拖累整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的情形。所以，現(xiàn)金池管理模式適用于管控力度強(qiáng)、信息化的水平較高的專業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。

3 建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法種類很多。本文僅從多變量分析法的角度，將Z值模型和F分?jǐn)?shù)模型作為L集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行分析。

3.1 Z值模型

Z值模型是由阿特曼基于多變量分析法，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法建立起來的五變量財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型[4]。公式為

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

式中，X1=凈營運(yùn)資本/總資產(chǎn)，反映企業(yè)流動(dòng)性，與企業(yè)的短期償債能力呈正比;X2=留存收益/總資產(chǎn)，即企業(yè)累計(jì)盈利水平;X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)，即在不考慮所得稅和利息費(fèi)用下資產(chǎn)的盈利水平;X4=股權(quán)總市值/總負(fù)債，即資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性;X5=銷售額/總資產(chǎn)，即為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

判斷標(biāo)準(zhǔn)為：Z越小，公司破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)越高。Z值小于1.81時(shí)，公司財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)較大;大于2.675時(shí)，公司財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)較小;如果1.81≤Z≤2.675，則表示財(cái)務(wù)不穩(wěn)定，需要結(jié)合公司自身特點(diǎn)謹(jǐn)慎分析原因。

由表1可以看出，2016—2018年，L集團(tuán)公司的Z值基本都在2.675左右，公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小，財(cái)務(wù)安全系數(shù)較高，但是2019—2020年，L集團(tuán)公司的Z值呈下降趨勢，從公司公布的年度財(cái)務(wù)報(bào)告可以看出，相對2018年，2019年L集團(tuán)公司新增銀行借款1 370萬美元（約合8.9億元人民幣），2020年Z值進(jìn)一步下降至2.281?？v觀過去5年表現(xiàn)，L集團(tuán)公司Z值整體呈下行趨勢，這需要引起公司決策層重視。

3.2 F分?jǐn)?shù)模型

由于Z值模型未充分考慮現(xiàn)金流的因素，周守華和楊濟(jì)華[5]在Z值模型的基礎(chǔ)上提出修正指標(biāo)，增加了現(xiàn)金流量指標(biāo)，稱為F分?jǐn)?shù)模式。他們運(yùn)用4 000多家公司的數(shù)據(jù)加以驗(yàn)證，該模型對財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警較為準(zhǔn)確。相對于Z值模型，F(xiàn)分?jǐn)?shù)模型只替換了X3和X5，公式為

F=0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5

式中，X1=凈營運(yùn)資本/期末總資產(chǎn);X2=留存收益/期末總資產(chǎn);X3=（凈利潤+折舊費(fèi)用）/平均總負(fù)債;X4=股權(quán)總市值/期末總負(fù)債;X5=（凈利潤+利息+折舊費(fèi)用）/平均總資產(chǎn)。

F分?jǐn)?shù)模型的判斷標(biāo)準(zhǔn)是以0.027 4為財(cái)務(wù)危機(jī)臨界點(diǎn)，當(dāng)F值大于0.027 4時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，能夠持續(xù)經(jīng)營;當(dāng)F值小于0.027 4時(shí)，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

由表2可知，L集團(tuán)公司的F分?jǐn)?shù)呈波動(dòng)式變化，由于X3和X5都與現(xiàn)金流量有關(guān)，因此只要X3和X5出現(xiàn)負(fù)數(shù)，即可判斷當(dāng)期新增現(xiàn)金流量不足以償還負(fù)債。此外，總資產(chǎn)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力不足時(shí)，F(xiàn)分?jǐn)?shù)偏低。分析L集團(tuán)年度財(cái)報(bào)，2017—2019年的凈利潤率分別為-5%、-1%、-4%，即L集團(tuán)2017—2019年是虧損狀態(tài)，需要持續(xù)關(guān)注后續(xù)盈利能力表現(xiàn)。

3.3 現(xiàn)金池模式下資金集中管理后Z值和F分?jǐn)?shù)結(jié)果分析

在分析現(xiàn)金池管理模式過程中，暫不考慮各國外匯限制及所得稅影響的前提下，分析資金集中管理對改善財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警指數(shù)的影響。對L集團(tuán)而言，假設(shè)通過設(shè)立現(xiàn)金池可以完全依賴內(nèi)部融資解決資金需求，則通過前述Z值模型和F分?jǐn)?shù)來重新計(jì)算企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)，見表3、表4。

L集團(tuán)資金集中管理前后Z值比較見圖1。

由圖1可以看出，在不考慮外源性融資的情況下，代表新Z值的趨勢線較原Z值趨勢線整體上移，尤其是2017年和2019年，從低于安全線到超過安全線，說明L集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低。這是由于L集團(tuán)2017—2019年處于虧損狀態(tài)，外源性融資必然要承擔(dān)一定的融資成本，由于利息費(fèi)用的存在，所以財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮了作用，在虧損狀態(tài)下，外部融資越多，虧損的幅度越大。

L集團(tuán)資金集中管理前后F分?jǐn)?shù)比較見圖2。

由圖2可知，新F分?jǐn)?shù)線整體上移，離破產(chǎn)臨界線漸遠(yuǎn)，但是公司現(xiàn)金償還負(fù)債的能力和總資產(chǎn)創(chuàng)造現(xiàn)金的能力的指標(biāo)還是負(fù)數(shù)，這與集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營結(jié)果比較接近。近5年來，L集團(tuán)在2019年和2017年受能源周期性波動(dòng)影響，公司虧損較大，平均凈利潤率在-4.5%左右。綜合Z值和F分?jǐn)?shù)，這二者分析結(jié)果的趨勢是一致的，考慮現(xiàn)金流量的影響，F(xiàn)分?jǐn)?shù)更接近L集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，無論對外部投資者還是內(nèi)部經(jīng)營管理者都是很有價(jià)值的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警參考指標(biāo)。

4 對L集團(tuán)資金管理改善的建議

4.1 將分散的資金集中到集團(tuán)層面統(tǒng)一管理

過度分散的資金管理雖然發(fā)揮了各子公司的主觀能動(dòng)性，但沒有充分利用內(nèi)部資源，也沒有將內(nèi)部資金進(jìn)行更加合理的配置。資金的適度集中管理有利于內(nèi)部資源合理分配，在不影響子公司經(jīng)營積極性的情況下，將有限資源進(jìn)行適當(dāng)整合和優(yōu)化，將資金配置到最能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的子公司或者事業(yè)部，讓資本回歸逐利的屬性。不管是資金集中管理，還是資金分散管理，只有與企業(yè)發(fā)展生命周期相匹配，才是適合企業(yè)自身的資金管理模式。

4.2 統(tǒng)籌規(guī)劃存貨管理，提高存貨周轉(zhuǎn)率

由于L集團(tuán)原材料成本占產(chǎn)品售價(jià)的50%左右，因此，將物料成本控制在合理的范圍之內(nèi)是L集團(tuán)降本增效的關(guān)鍵之一。首先，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上要不斷創(chuàng)新，在不影響產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上，找到更加合理的設(shè)計(jì)方案和用料;其次，集團(tuán)層面要加強(qiáng)供應(yīng)商管理，建立合格的供應(yīng)商庫，使集團(tuán)成員能共享供應(yīng)商，并帶量采購，這樣可以提高企業(yè)在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，達(dá)到以較低的價(jià)格采購到所需物料的目的;再次，加強(qiáng)供應(yīng)商信用期管控和評估，定期檢查供應(yīng)商的實(shí)際信用期與名義信用期是否有偏差，防止供應(yīng)商與企業(yè)串通，提前結(jié)算貨款，以減少存貨占用資金的時(shí)間成本;最后，要加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)、工程、制造、質(zhì)量、物流環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性，盡量加快生產(chǎn)制造，減少因延期交貨發(fā)生的延期罰款。

4.3 落實(shí)資金預(yù)算責(zé)任，加強(qiáng)資金使用考核

李莉[6]提出，資金的預(yù)算管理需要將長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營結(jié)合，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)資金在多層次的動(dòng)態(tài)管理。L集團(tuán)預(yù)算體系，尤其是資金預(yù)算體系不健全，難以針對現(xiàn)金支出與預(yù)算偏差進(jìn)行合理糾偏，對子公司的現(xiàn)金流難以預(yù)測和控制，建議L集團(tuán)不僅完善現(xiàn)有的考核指標(biāo)，將利潤指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)都作為考核指標(biāo)，而且考核結(jié)果要與薪酬掛鉤，將考核內(nèi)容涉及資金在經(jīng)營、投資、籌資等活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)全覆蓋。

5 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)通過資金集中管理能夠及時(shí)掌握子公司存量和流量的信息，實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理的動(dòng)態(tài)控制，保障資金使用安全、有效、規(guī)范。實(shí)現(xiàn)資金集中管理后，集團(tuán)企業(yè)能增強(qiáng)資源配置的整體優(yōu)勢，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和投融資能力。但是，在資金集中管理后也需要提供風(fēng)險(xiǎn)管理水平，母公司以合并報(bào)告為基礎(chǔ)，確定最高的資產(chǎn)負(fù)債率控制線，各級子公司也需要有各自的資產(chǎn)負(fù)債率最高控制線，防止子公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)波及集團(tuán)公司。另外，要建立以總部為主體的擔(dān)保審批制度，為子公司提供反擔(dān)保。

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收稿日期：2021-11-1

作者簡介：

張勇，男，1979年生，碩士研究生，主要研究方向：投資決策分析、能源項(xiàng)目投資分析。