任麗梅 詹玉霞 夏江華 高卓月 王 雋 張文娟

（1.中國石油西南油氣田公司致密油氣勘探開發(fā)項目部，四川 成都 610051；2.中國石油西南油氣田公司，四川 成都 610051）

0 引言

油公司模式這一概念來源于西方，特指西方石油公司專注于油氣價值鏈中，產煉運銷等上中下游業(yè)務及其相關的資本與商務運作模式［1］。國內典型油公司模式運行的主要特點是：突出油氣主營業(yè)務發(fā)展，非核心業(yè)務市場化，項目化管理模式，協(xié)同管理模式，一體化管理，注重頂層設計，持續(xù)優(yōu)化組織架構［2-3］。項目群是協(xié)調方式管理的一組項目，能獲得單個項目管理無法獲得的利益和控制。項目群中的項目通過產生共同的成果或產品，通過共享資源、通過相近的地理位置、共同的業(yè)主等因素而產生聯(lián)系［4］。中國海油在鉆完井項目、地面建設項目采用項目群管理并取得良好成效［5-6］，中國石油ERP 項目采用項目群管理方式和項目經理負責制［7］，中國石油科技項目完全項目制試點取得良好的階段成果［8］。

致密氣勘探開發(fā)作為非常規(guī)天然氣的重要組成部分，與頁巖氣勘探開發(fā)工藝技術流程基本一致［9］，國家已出臺多項致密氣開發(fā)相關財稅激勵政策［10］。中國石油積極推動西南氣大慶建設，把常規(guī)氣、頁巖氣和致密氣作為重要資源構成。在“十四五”規(guī)劃中，提出致密氣探明儲量、年產目標、完全成本控制等方案。為了加快推進致密氣快速上產，筆者以中國石油西南油氣田公司為例，積極探索油公司體制下致密氣勘探開發(fā)項目群管理模式，創(chuàng)新項目管理機制，有效解決在加快致密氣增儲上產中項目管理的瓶頸問題，保障致密氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

1 新形勢下致密氣勘探開發(fā)項目管理模式創(chuàng)新的重要性

1.1 致密氣勘探開發(fā)項目特點要求實施項目群一體化管理

致密氣勘探開發(fā)總項目由多個區(qū)域項目群、業(yè)務項目群組成，每個業(yè)務項目涉及地質、工程、科技、經濟、管理、黨建等子項目，其特點是：項目群的一體化程度要求比較高，項目群的工藝技術復雜［11-12］、投資大，項目群在設計、施工、運行和維護方面的工作聯(lián)系非常緊密且交叉。項目群管理集中表現(xiàn)在目標多樣性、管理接口多層性、信息系統(tǒng)復雜性、管理統(tǒng)一性。

國外實踐證明，一體化管理是國際通行的管理模式。一體化管理是業(yè)主與項目管理承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的一體化［13］。國際上許多大型基本建設項目較多采用一體化管理模式，對項目全壽命周期集成實施管理［14］。

1.2 集中優(yōu)勢配置項目資源需要采用石油會戰(zhàn)新模式

建國初期傳統(tǒng)石油會戰(zhàn)模式，目的是為了保障國民經濟發(fā)展計劃實施的能源開發(fā)模式，它以國家權力為基礎，由各部委和會戰(zhàn)地方政府支持，依靠計劃經濟，原石油工業(yè)部調配全行業(yè)資源組織實施。會戰(zhàn)規(guī)模與目標是快速發(fā)現(xiàn)區(qū)域性油氣資源和開發(fā)大油氣田，支持國民經濟建設。從1958 年到1976 年，典型的傳統(tǒng)石油會戰(zhàn)如四川開氣找油會戰(zhàn)、大慶石油會戰(zhàn)、華北石油會戰(zhàn)、江漢石油會戰(zhàn)、陜甘寧石油會戰(zhàn)、遼河石油會戰(zhàn)、江蘇石油會戰(zhàn)、冀中石油會戰(zhàn)等［15］。

石油會戰(zhàn)新模式符合油公司體制機制發(fā)展要求。80 年代末期開始，為加快綠色低碳化石能源開發(fā)，保障國家能源安全，實施石油會戰(zhàn)新模式。在油公司體制下，主要針對已基本探明的大油氣田，實現(xiàn)快速增儲上產，形成新的經濟增長點，依靠市場機制配置資源，重視投資成本，以規(guī)模效益目標為導向，實施項目制管理。通過積極爭取資源地政府支持，會戰(zhàn)地油氣企業(yè)與承包方、施工方簽訂經濟合同組織實施。如塔里木石油會戰(zhàn)（1989 年開始）、吐哈石油會戰(zhàn)（1991年開始）等［16］。

1.3 典型現(xiàn)代油氣勘探開發(fā)項目管理模式經驗值得借鑒

現(xiàn)代油氣勘探開發(fā)項目管理模式也是在油公司體制下探索實踐總結，如蘇里格氣田“六統(tǒng)一，三共享”開發(fā)模式：統(tǒng)一規(guī)劃部署、統(tǒng)一組織機構、統(tǒng)一技術政策、統(tǒng)一外部協(xié)調、統(tǒng)一生產調度、統(tǒng)一后勤支持和資源共享、技術共享、信息共享的管理及技術引導模式［17］。中原油田普光油氣田公司的高含硫氣田智慧管控模式：利用云計算、物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術，按照“平臺+數(shù)據(jù)+應用”的建設模式，以建設智能氣田云平臺為基礎，最終實現(xiàn)全面感知、集成協(xié)同、預警預測和分析優(yōu)化四項核心能力。澀北氣田地面推行地面建設標準化系列“345”工作思路：3 即工作、考核、實施等標準統(tǒng)一，4即監(jiān)理、施工、無損檢測、質量監(jiān)督等標準化；5即“建設、設計、監(jiān)理、檢測、施工等五位一體”。

致密氣勘探開發(fā)項目管理可以借鑒的經驗是：①持續(xù)解放思想，做好頂層設計，走低成本開發(fā)的道路；②嚴謹技術架構和技術支持體系；③優(yōu)化管理機制，建立完善業(yè)務流程和標準規(guī)范體系；④加強項目基礎管理，建立共享中心；⑤開拓創(chuàng)新，加強人才培養(yǎng)與隊伍建設。

2 油公司體制的致密氣勘探開發(fā)項目群管理模式構建

2.1 思路與原則

按照“協(xié)同創(chuàng)新、規(guī)范程序、安全優(yōu)質、風險共擔、共管共享、加快發(fā)展”的工作原則，持續(xù)優(yōu)化致密氣勘探開發(fā)項目群，以石油會戰(zhàn)新模式配置項目要素資源，拓展川東北高含硫、蘇里格氣田、青海油田項目管理方式，試點勘探開發(fā)完全項目制管理機制，探索實踐油公司體制下的致密氣上產項目群管理模式。

項目群管理模式的內涵包括：①以市場化協(xié)同創(chuàng)新和目標效益為導向，強化項目管理的責權利、實施、支撐、監(jiān)管、信息反饋等基礎體系建設；②以勘探開發(fā)完全項目制管理為項目基本運行機制；③以安全生產管理為基礎，合同管理為核心［18］，規(guī)劃計劃管理為中心，投資成本管理為重心；④協(xié)同推進井工程質量控制、地面建設標準化、項目HSE有效管控、項目風險轉移與規(guī)避、投資成本目標達成、項目管理水平一流。

2.2 管理模式設計及描述

模式結構主要包括5個方面，如圖1所示。

圖1 項目群管理模式結構圖

2.3.1 項目戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)

項目戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)包括：致密氣勘探開發(fā)部署、儲量與產量、投資與科技、企地和諧關系、廉政與黨建、項目集群發(fā)展等規(guī)劃。其中，投資規(guī)劃目標包括內部收益率、億方產能投資、完全成本達到項目承包考核要求，內部收益率達到或超過集團公司規(guī)定的基準收益率，億方產能投資控制在規(guī)劃目標范圍以內。

2.3.2 項目組織管理系統(tǒng)

建立健全致密氣勘探開發(fā)完全項目制組織體系，構建項目群管理機構、項目群保障部門、項目群合作單位“三位一體”組織結構模式。

2.3.3 項目業(yè)務運行系統(tǒng)

項目業(yè)務運行系統(tǒng)包括以下幾個方面：①井位論證。井位論證及部署、相關技術經濟模板的建立和推廣應用等工作由項目經理組織開展。②工程項目。鉆前工程、井工程、地面工程項目原則上由項目經理組織選擇合作單位隊伍實施，由專業(yè)項目經理組織實施。③生產運行。項目投產后，生產運行管理、應急搶險維修、大修項目實施等由項目總部以簽訂委托管理合同的形式，委托油氣田公司屬地油氣礦實施。④財務資產管理。在項目總部建立項目核算賬簿，各區(qū)域項目部和項目成員單位分別建立流水賬簿，核算投資及折耗、收入等。⑤費用結算。內部勞務產生的人員、材料、維護及修理等相關費用由油氣礦與項目總部結算。⑥企地關系管理。項目總部全面負責企地關系管理。各專業(yè)項目經理負責組織協(xié)調本區(qū)企地關系，與項目相關機構聯(lián)建，共享企地和諧發(fā)展成果。⑦廉政黨建管理。項目總部全面負責廉政黨建管理。在區(qū)域項目部成立臨時黨組織，履行項目組管黨治黨的主體責任，全面負責項目組黨建和黨風廉政建設工作。分級負責項目管理人才培養(yǎng)和隊伍建設［19］。

2.3.4 項目決策支持系統(tǒng)

致密氣勘探開發(fā)項目決策支持系統(tǒng)，包括4個要素：①擁有致密氣勘探開發(fā)技術和決策研究的支持體系，以及相應可分享的研究成果和情報產品成果；②擁有可提供決策支持服務的領軍人才和專職研究人才隊伍；③擁有可供使用的致密氣勘探開發(fā)決策方法、工具、技術、數(shù)據(jù)庫等；④擁有可提供服務的企業(yè)智庫平臺體系，如信息采集分析平臺、信息共享平臺、研究平臺、成果轉化交流平臺等［20］。

2.3.5 項目績效管理系統(tǒng)

項目績效管理系統(tǒng)包括項目績效的績效標準、評估方法、監(jiān)督、考核、制度等，形成項目績效規(guī)劃、預算、執(zhí)行、評估、薪酬的閉環(huán)管理體系，以保證項目工作按照預期的軌道進行。

根據(jù)項目群業(yè)務功能定位，對產量、效益、成本、運行的考核各有側重，突出效益、兼顧運營，科學設置績效管理內容與評價維度，探索建立多維度評定業(yè)績結果辦法，嚴考核、真掛鉤、硬兌現(xiàn)，加大項目績效考核結果與項目薪酬晉級、項目職務晉升、項目評先選優(yōu)，項目人才培訓發(fā)展、合同簽訂、崗位退出的掛鉤力度，充分發(fā)揮績效管理的激勵與約束作用。

3 基于完全項目制的致密氣勘探開發(fā)項目群管理模式建設策略

3.1 持續(xù)轉變項目管理理念，試點完全項目制管理

3.1.1 樹立大型工程項目建設思維，以石油會戰(zhàn)新模式配置項目資源

致密氣勘探開發(fā)項目是一個規(guī)模巨大的工程項目綜合體，必須堅定不移貫徹新發(fā)展理念，樹立依法合規(guī)、以人為本、質量優(yōu)先、系統(tǒng)統(tǒng)籌、目標分解、合作共贏、閉環(huán)管理、抓住關鍵、流程化控制和持續(xù)改進等大工程項目建設思維，在不改變不突破現(xiàn)有的基本管理程序和體制下，以石油會戰(zhàn)新模式，強化油公司體制下的項目領導小組集中統(tǒng)一配置項目資源，實行項目領導小組決策制、首席專家技術指導制、項目經理承包制、機關職能部門保障制，優(yōu)化管理職責界面，強化組織保障與工作目標責任落實。

科學合理管控致密氣勘探開發(fā)的地質、工程、科技、經濟管理、黨建等項目群，促進項目建設、設計、監(jiān)理、施工、安全環(huán)保、技術、經濟管理、人才、廉潔合規(guī)、黨建等一體化管理。以致密氣勘探開發(fā)內外部市場化為基礎，始終把安全環(huán)保放在是第一位。

3.1.2 試點完全項目制管理，保障項目群管理模式實施

在項目領導小組領導下，實施致密氣勘探開發(fā)完全項目管理制，以逐級授權和合同管理為核心管理工具，實行項目經理總承包負責制和專業(yè)項目經理分業(yè)務承包負責制。以承包責任書作為對項目經理業(yè)績考核的依據(jù)，嚴考核、硬兌現(xiàn)［21］。即：致密氣勘探開發(fā)完全項目制是在油公司體制下，以項目群為基本管理對象，①以致密氣快速增儲建產重點項目為主，實行項目經理分級負責制，項目經理責權利對等性決定于油氣田公司主要領導授權結構內容和內控制度適應性調整力度，同時項目經理還要接受油氣田管理層的統(tǒng)一管理。②按照完全成本預算與核算管理對項目成本進行管控。③項目人員以項目經理聘用為主，按照工時制或全日制核算，項目結束返回原單位。④項目成員間的關系。機關職能部門對項目群管理進行指導、服務和要素保障，根據(jù)項目群管理力度與難度，與項目經理簽訂業(yè)績責任書，按約定比例分享項目超額績效；內部合作單位，與項目經理簽訂考核責任書，并按約定比例分享項目超額績效，部分工作以合同方式有償服務；外部合作單位，與項目經理簽訂經濟合同，包括項目進度、質量、安全和成本四大控制要素。

3.2 加大技術與管理協(xié)同創(chuàng)新，提高項目管理效能

3.2.1 加大協(xié)同創(chuàng)新力度，有效推進投資成本管控

加強研發(fā)投入，持續(xù)支持致密氣勘探開發(fā)基礎理論研究和應用，構筑致密氣勘探開發(fā)技術體系，規(guī)劃布局致密氣勘探開發(fā)相關的重大專項，加快形成適合致密氣地質和地面條件的致密氣勘探開發(fā)配套技術系列。加強關鍵技術的攻關與推廣應用，對于目前還未能突破的關鍵技術，尤其加強對關鍵技術低成本化的研究，以推進關鍵技術的大規(guī)模應用。針對已突破和形成的關鍵技術的精度和深度進行完善與加強，實現(xiàn)先進技術的規(guī)?；瘧茫档椭旅軞饪碧匠杀?，增加規(guī)模開采效益。同時，實施項目全面標準化管理，切實降低投資成本。探索致密氣勘探開發(fā)項目群全過程標準化管理，促進工程技術體系標準化，工程監(jiān)理、施工、質量監(jiān)督標準化，項目管理工作、考核、實施標準化，信息管理系統(tǒng)建設與共享標準化。同時，強化勘探開發(fā)技術與經濟一體化管理，推行新的運作機制，有效控降投資成本，強化成本意識特別是投資管控意識，堅持投資切塊算減法，提高產量效益［22］。

3.2.2 采用市場化機制，提高致密氣開發(fā)經營管理決策水平

為進一步提升致密氣勘探開發(fā)項目群管理的決策能力，積極推進風險管理與評價，尋找合適的咨詢機構和研究機構，應用市場化機制委托管理項目，對油氣田公司內外部專家進行有償咨詢服務，如集團公司咨詢中心、集團公司經研院、油氣田公司內部的技術咨詢和經濟研究機構，以及石油高校經濟管理機構等，完成項目風險評價與考核、經營管理數(shù)據(jù)管理與分析、生產經營風險管理分析與咨詢報告等。通過管理創(chuàng)新項目促進項目總部與機關、合作方、地方政府有效溝通協(xié)調，處理好相關關系。

3.3 強化項目全生命周期評價，保障項目激勵與約束

3.3.1 積極推進全生命周期經濟評價，建全完全項目制分級考核機制

積極推進全生命周期經濟評價與管理，以項目全生命周期控制論為指導，通過強化項目“事前、事中、事后”管控制度建立，落實預算控制辦法及各部門的崗位職責、技術、監(jiān)督、財務等有關規(guī)章制度，實現(xiàn)項目規(guī)范化運作［23］，規(guī)避項目風險損失。

建全完全項目制分級考核機制。健全和完善項目考核指標，細化項目績效考核指標，主要包括：①以油氣田公司下達當年儲量、產量、完全成本作為對致密氣勘探開發(fā)項目主要考核指標；②分專業(yè)制定質量、工期、投資管控等經濟技術考核指標，包括井工程質量、開發(fā)井有效率等專項考核指標；③安全環(huán)保、項目管理費、黨建工作評價等考核指標；④合作單位考核指標，根據(jù)細化的各內部合作單位的管理職責界面，明確各內部單位支撐工作內容及考核指標，納入績效考核。

3.3.2 加強完全項目制管理專項激勵與約束

項目領導小組授權項目經理分級組織、管理、考核等權限，統(tǒng)籌區(qū)域項目和各業(yè)務項目工作推進，組織制定各區(qū)域項目部任務目標、考核指標及考核獎懲辦法，對區(qū)域項目部工作業(yè)績開展全面考核。健全完善承包商準入、評價、監(jiān)管和優(yōu)勝劣汰機制，在合同中明確激勵約束條款，開展定期動態(tài)考核、年終總體評價。項目經理按照項目承包責任書對專業(yè)項目經理進行考核，專業(yè)項目經理對業(yè)務項目經理進行考核。

專業(yè)項目經理強化對承包商激勵與約束。各區(qū)域項目部對承包商建設周期、建設質量、實施效果、安全環(huán)保等指標設定考核值，開展定期動態(tài)考核、年終總體評價，推行記分制、末位淘汰制、黑名單制。推行承包商年度積分管理，積分情況與承包商年度選用及工作量掛鉤，積分未達標承包商次年不再選用。在確保建設質量效益情況下，對提前完工的建設項目按天給予專項獎勵，項目延期則同等金額扣罰。

3.4 持續(xù)建設信息管理平臺，提升項目管理運行效能

3.4.1 應用現(xiàn)代信息新技術，建設項目信息管理平臺

致密氣勘探開發(fā)項目是產生和消費生產經營信息的巨型項目群，在信息標準化體系和技術支持體系支撐下，利用云計算、物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術，重點圍繞勘探、開發(fā)、生產、集輸、生產輔助、QHSSE（質量、健康、安全、公共安全、環(huán)境）六項業(yè)務域相關應用，以建設智能氣田云平臺為基礎，最終實現(xiàn)全面感知、集成協(xié)同、預警預測和分析優(yōu)化四項核心能力。

3.4.2 多舉措推進平臺建設，保障項目群溝通與信息成果應用

項目群溝通重點是與上級單位、合作方、供應商、施工方及團隊內部的溝通。致密氣勘探開發(fā)項目溝通與信息管理重點包括溝通管理、信息管理和文件管理三部分。應用項目管理平臺及其軟件，做好信息的收集和整理工作，重點做好合同、設計修改通知單、會議紀要的保管和整理工作，幫助項目成員制訂任務、管理資源、進行預算和成本控制、跟蹤項目進度，實現(xiàn)資源的動態(tài)控制［24］。

加大信息平臺建設與管理投入，強化信息成果儲存、傳遞與轉化應用。建立信息管理制度，制定項目溝通規(guī)定，包括項目內部工作會議、例會、研討會、匯報會、評審會和驗收會等。對項目監(jiān)理月報、施工單位進度計劃進行分析、匯總、統(tǒng)計，做好信息的儲存和傳遞工作。

4 結束語

加快致密氣增儲上產既是國家綠色低碳能源開發(fā)的需要，也是西南氣大慶建設的迫切要求。探索市場化與石油會戰(zhàn)新模式配置致密氣勘探開發(fā)項目資源，實行項目群核心要素一體化管理，試點勘探開發(fā)完全項目制，推進項目全過程標準化，創(chuàng)建具有國際先進水平的致密氣勘探開發(fā)項目群管理模式，具有重要的實踐和理論意義。