姚博群 YAO Bo-qun

（北京建筑大學(xué)，北京 100000）

0 引言

近年來，隨著電力市場的擴大，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，政策的調(diào)整，加上電網(wǎng)企業(yè)常年壟斷形成的意識欠缺，導(dǎo)致電力企業(yè)的成本管理一度混亂。隨著“廠網(wǎng)分離，競價上網(wǎng)”的完成，我國電力市場已經(jīng)開始一場打破壟斷、引入競爭的體制性改革。而在我國電力企業(yè)在變化的電力市場環(huán)境中，電網(wǎng)公司的管理方式尚未做出及時調(diào)整，其中，以成本管理為基礎(chǔ)的電力企業(yè)精細(xì)化管理方面相對薄弱。因此，只有采用先進的管理模式，更新管理思想，推行成本精細(xì)化管理，加強成本管理包括作業(yè)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本等在電網(wǎng)企業(yè)中的應(yīng)用，考慮我國電力企業(yè)實際情況，發(fā)揮創(chuàng)新應(yīng)用的思考，才能最大程度改善企業(yè)的經(jīng)營情況。

1 國家電網(wǎng)的基本情況

2002年12月29日成立的國家電網(wǎng)公司，簡稱國家電網(wǎng)、國網(wǎng)，目前，國家電網(wǎng)公司的主營業(yè)務(wù)為“購銷模式”，即第一，公司調(diào)度并按規(guī)定上網(wǎng)電價購入經(jīng)營區(qū)域內(nèi)獨立發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電量；第二，公司按規(guī)定的銷售電價，向直供電力用戶和獨立配電企業(yè)銷售電量。

2 國家電網(wǎng)財務(wù)報表分析

2.1 風(fēng)險與融資方式

根據(jù)2021年半年報的重大風(fēng)險提示，在2021年及其未來階段，國家電網(wǎng)公司依然會進行大規(guī)模的資本投入，期間建設(shè)成本將不斷擴大。同時，國家電網(wǎng)公司采取的融資方式主要有：①銀行貸款；②境內(nèi)外債券發(fā)行；③信托融資等，采取擴大融資方式的方式有助于減少財務(wù)風(fēng)險，降低企業(yè)自身的負(fù)擔(dān)。

2.2 資產(chǎn)狀況

觀察2019年到2021年三年間的變化，我們可以分析出：國家電網(wǎng)公司的資產(chǎn)總額呈上升態(tài)勢，21年相較20年上升了3.2%；同時，可以觀察到，像國家電網(wǎng)這樣的電力企業(yè)，都有一個鮮明的特點，那就是非流動資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的最重要部分：近三年，國家電網(wǎng)的非流動資產(chǎn)比例穩(wěn)定在90%左右，非流動資產(chǎn)所占比例越大，表明企業(yè)所進行的投資越大，規(guī)模越大。

2.3 財務(wù)信用狀況

國家電網(wǎng)公司具有良好的資信狀況，與國內(nèi)多家銀行都具有長期穩(wěn)定的信貸業(yè)務(wù)關(guān)系，具有較強的間接融資能力，可注意到國家電網(wǎng)的境內(nèi)外銀行授信額度較高，其中還有上萬億元的授信額度尚未使用，說明國家電網(wǎng)還未充分使用授信額度來進行投資。這是一個企業(yè)擴大融資規(guī)模的良好信號，國家電網(wǎng)公司可以利用高的銀行授信額度，通過融資的方式，完成企業(yè)的規(guī)劃的基礎(chǔ)電網(wǎng)設(shè)施建設(shè)，同時降低自有資金的使用，促進企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

2.4 年報趨勢分析

2.4.1 資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)分析

表1 國家電網(wǎng)公司2017-2021年9月資產(chǎn)狀況 單位：百萬元

①非流動資產(chǎn)始終呈現(xiàn)逐漸上升的趨勢，并且上漲幅度波動很小，說明在這5年來，電網(wǎng)發(fā)展穩(wěn)定，總體戰(zhàn)略沒有太大變化；②流動資產(chǎn)總體也呈現(xiàn)出上升趨勢，并且在2021年有了較大變化，上升幅度為46.26%，根據(jù)流動資產(chǎn)的列示分析，存貨和應(yīng)收賬款的增長較迅速，從應(yīng)收賬款的增長迅速可以看出企業(yè)的收入情況良好，并且與之交易的都是信用情況良好的企業(yè)，能夠回收的可能也具有保證；③在電力企業(yè)中非流動資產(chǎn)是資產(chǎn)中最大占比的部分，其中非流動資產(chǎn)中固定資產(chǎn)和在建工程占比較大，在電力企業(yè)不停發(fā)展的過程中，電力基礎(chǔ)設(shè)施和機器設(shè)備逐漸擴大規(guī)模，電網(wǎng)的投資成本和建設(shè)規(guī)劃成本不斷加大，將在未來一段時期內(nèi)依然維持這一現(xiàn)狀。

2.4.2 在建工程分析

表2 國家電網(wǎng)公司2017-2020年度在建工程狀況 單位：百萬元

在建工程反應(yīng)的主要是國家電網(wǎng)公司的基建工程，主要是在全國內(nèi)各電網(wǎng)設(shè)施的建設(shè)，從2014年開始，年報里將在建工程的列示分出基建工程、技改工程和其它工程，更加詳細(xì)地展示在建工程的具體項目，結(jié)合表二，表明基建工程在在建工程中始終占最大的比例且所占比例呈基本穩(wěn)定的趨勢。

2.4.3 固定資產(chǎn)與后續(xù)支出分析

表3 國家電網(wǎng)公司2017-2020年度固定資產(chǎn)狀況 單位：百萬元

類似國家電網(wǎng)這樣的電力企業(yè)，固定資產(chǎn)在非流動資產(chǎn)中的占比較大，在固定資產(chǎn)中，機器設(shè)備的占比同樣也較大。固定資產(chǎn)的分析考慮三個方面：①固定資產(chǎn)在2012年-2016年間呈現(xiàn)上升趨勢明顯；②機器設(shè)備在固定資產(chǎn)中所占比例始終非常穩(wěn)定并且較高，始終在80%左右，證明機器設(shè)備是固定資產(chǎn)中最大占比的部分，同時也證明電力企業(yè)在電網(wǎng)建設(shè)中需要采購大量的機器設(shè)備來維持電網(wǎng)的運營；③從累計折舊看固定資產(chǎn)的后續(xù)支出部分，累計折舊在2017-2020年間呈現(xiàn)逐漸上升的趨勢，隨著固定資產(chǎn)的上升，累計折舊也同時上升，其中，機器設(shè)備的累計折舊在累計折舊中仍占有大比例，固定資產(chǎn)中累計折舊和其它后續(xù)支出部分，在極大程度上影響后期維護成本的多與少。

2.4.4 主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)成本分析

表4 國家電網(wǎng)公司2017-2020年度主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)成本狀況 單位：百萬元

觀察2017-2020年間的主營業(yè)務(wù)收入變化情況，主營業(yè)務(wù)收入在這5年間的增長趨勢平穩(wěn)，表面國家電網(wǎng)公司的業(yè)績良好；分析主營業(yè)務(wù)成本可以得到：與主營業(yè)務(wù)收入的趨勢一致，主營業(yè)務(wù)成本隨主營業(yè)務(wù)收入的變化而產(chǎn)生變化。

3 國家電網(wǎng)成本管理應(yīng)用面臨的問題

3.1 成本管理內(nèi)容不全面，粗放性經(jīng)營，精細(xì)化水平不夠

在成本的投入方面，國家電網(wǎng)公司將大量投資用于用電設(shè)施的建設(shè)、更新和維護；在效益的產(chǎn)出方面，國家電網(wǎng)公司為了達到一定售電量，在資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量上過分強調(diào)，沒有考慮資源配置最優(yōu)原則。基于上述兩點致使電網(wǎng)的投入產(chǎn)出不匹配，在成本管理方面存在不足。

3.2 成本管控周期有待拓展，會計核算內(nèi)容比較粗糙

國家電網(wǎng)公司在成本管理的時間上，通常采用年度成本管理的方法，然而完全根據(jù)年度成本管理，隔離了年與年之間項目的持續(xù)性和關(guān)聯(lián)性，即下一年完全不考慮前一年的成本管理情況，有關(guān)注短期業(yè)績的嫌疑，同時也不利于基層滾動了解成本情況，控制投資等。這樣的現(xiàn)狀導(dǎo)致難以實現(xiàn)電壓等級的成本核算方式，運維費和實物資產(chǎn)也很難做到相互對應(yīng)。

3.3 成本意識淡薄，成本觀念落后

傳統(tǒng)的國企成本意識一向較為缺乏，缺乏競爭意識從而對自身的認(rèn)識不足。在國家電網(wǎng)中同樣存在這樣的問題：國家電網(wǎng)公司通過網(wǎng)省公司向下面各單位下達指標(biāo)，各單位按照預(yù)算和任務(wù)數(shù)執(zhí)行成本管理工作，對于職工或者經(jīng)營者來說，無論成本控制到了怎樣的程度，只要不影響個人的工資、業(yè)績，就和自己無關(guān)。同時，傳統(tǒng)的會計沒有區(qū)分開輸電、配電、送電等不同階段成本，按照不同成本進行不同的方式管理，加上廠網(wǎng)分離之前遺留的“大鍋飯”思想殘余，即可以將發(fā)電成本轉(zhuǎn)給電網(wǎng)，再轉(zhuǎn)給用戶，找用戶來為這筆成本付賬，嚴(yán)重制約了企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。

3.4 成本管理架構(gòu)存在不足，內(nèi)部配合不夠

作為國企，國家電網(wǎng)公司的整體架構(gòu)以省級公司為主體，省級公司主要承擔(dān)成本核算成本管理的任務(wù)，下屬的各級單位只需要編制好預(yù)算，往上申報資金就可以，對于成本的超支成本的發(fā)生等情況不負(fù)責(zé)任，由省級公司承擔(dān)。由于成本的發(fā)生情況和本單位的效益沒有明確的掛鉤，各級單位對于成本的意識薄弱，成本管理的舉措少，成本高升不足為奇。

3.5 成本預(yù)算不夠科學(xué)

第一，在預(yù)算控制方面上下級溝通之間仍然存在各自為政的情況。下級各單位往上報預(yù)算數(shù)額時，往往考慮自身利益，將數(shù)額擴大，致使預(yù)算與實際成本之間存在差異，而這種情況在短時期內(nèi)無法得到徹底改善。第二，農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)線路亟待擴大和改善，同時，各大城市的用電壓力也逐漸增加，國家電網(wǎng)急需擴大投入進行建設(shè)。為了進行擴大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，國家電網(wǎng)公司采取增加負(fù)債的形式來獲得資金進行建設(shè)，負(fù)債不斷擴大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營壓力也逐漸上升。第三，對于預(yù)算管理的普及力度不夠，很多部門和員工都不了解不清楚預(yù)算管理的方法方式以及意義，導(dǎo)致無法在企業(yè)中形成合力，無法全員全過程板與公司的預(yù)算管理。

4 國家電網(wǎng)成本管理應(yīng)用原因分析

4.1 全面預(yù)算管理體系不夠健全

國家電網(wǎng)公司的預(yù)算編制采用增量預(yù)算編制的方法——在以前年度的預(yù)算編制基礎(chǔ)上根據(jù)今年的實際情況或增或減。由于并不是每一個項目都與以前年度的預(yù)算數(shù)有實際相關(guān)的關(guān)系，基礎(chǔ)數(shù)的確定缺乏實際的科學(xué)依據(jù)。從而導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)的不夠科學(xué)和缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性使得預(yù)算的新編制數(shù)具有偏差，沒有達到實際監(jiān)督企業(yè)成本有效管理，控制預(yù)算的目的。在實際工作中，國家電網(wǎng)公司對考核缺乏全面、系統(tǒng)的考評體系，在考核過程中主要考核經(jīng)濟指標(biāo)。并且，在考核之后沒有反思，產(chǎn)生必要的反饋意見，對差異的產(chǎn)生原因、過程、結(jié)果沒有進行深入的分析，影響了下一年預(yù)算的科學(xué)編制。

4.2 可控成本與不可控成本區(qū)分上存在誤差

就傳統(tǒng)的成本管理理念而言，運營成本在資產(chǎn)形成之后屬于可控成本，例如維修費用。而折舊費用相對來說則是不可控的。傳統(tǒng)的成本管理理念存在一定的局限性，其實對于成本的管控，無論是可控成本還是不可控的成本，在不同的時期都可以采取不同的控制方法。運營成本中的管理費用往往會成為企業(yè)重點成本管理的對象，雖然控制了這一費用能有效降低成本，但對于全過程、系統(tǒng)性的成本管理來說，還缺乏一定的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。

4.3 缺乏作業(yè)層次指導(dǎo)

國家電網(wǎng)公司對于作業(yè)成本管理的方式還比較陌生，目前依然還是按照傳統(tǒng)成本管理模式在進行管理，需要花費較長的時間改進才能達到作業(yè)成本管理中。

國家電網(wǎng)公司的組織機構(gòu)不利于實行作業(yè)成本法。以國家電網(wǎng)北京市電力公司為例分析公司的組織機構(gòu)圖，可以看出，國家電網(wǎng)的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)屬于直線—職能型。對于管理而言，職能部門之間配合較差，同時，職能部門的工作大多數(shù)需要請示上層領(lǐng)導(dǎo)。對于成本而言，省公司承擔(dān)了幾乎全部的成本管理責(zé)任，對于下屬的各級單位來說，只要預(yù)算資金到賬，成本管理的任務(wù)就不在各級單位身上，所以完不完成，考不考慮成本管理都不影響單位的效益，在這一情況之下，責(zé)任成本難以歸口到部門，難以歸口到部門的個人及具體作業(yè)。

4.4 全員成本管理意識相對薄弱

在成本管理的過程中，員工所具備的成本管理意識比專業(yè)素質(zhì)和行動力執(zhí)行力都重要。在電力企業(yè)發(fā)展過程中，國家電網(wǎng)工作人員逐漸將成本列入意識中，給予一定的重要性，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。有以下兩點表現(xiàn)：

第一，成本管理意識在國家電網(wǎng)的層級結(jié)構(gòu)中，有自上到下越來越不重視的趨勢。在上的單位深刻體會高級管理者對于成本管理的高度重視，對下面子單位的宣傳和通知較多；下面子單位對于上級的高度重視體會較少，只考慮自身資金的多與少，沒有將成本管理納入預(yù)算編制內(nèi)。第二，對于各部門來說，在認(rèn)識上存在一個普遍的誤區(qū)——成本管理是屬于財務(wù)方面的活動，與自身工作并不直接相關(guān)。如果抱著這樣的錯誤認(rèn)識，就很容易造成“事不關(guān)己，高高掛起”的行動惰性，這就造成了成本管理不力的后果。

5 成本管理在國家電網(wǎng)中的創(chuàng)新應(yīng)用思考

5.1 改進預(yù)算編制方法

①加強中長期滾動預(yù)算的管理。滾動預(yù)算（也叫連續(xù)預(yù)算或者永續(xù)預(yù)算）具有以下特點：預(yù)算期始終需要保持12個月，不是短期的預(yù)算，而是屬于中長期的預(yù)算。為了達到管理者等相關(guān)工作人員實現(xiàn)對未來中長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有一個更全面、完整的規(guī)劃的目的，需要做到同時在每個月過后，根據(jù)實際情況及時修訂下月的預(yù)算。但是，在實際工作中，由于按月編制過于繁重復(fù)雜，根據(jù)成本效益原則，一般按季編制，即過去三個月之后，再根據(jù)情況及時修訂下面三個月的預(yù)算。

②采用彈性預(yù)算的編制方法。購電成本屬于國家電網(wǎng)中成本占比最大的部分。彈性預(yù)算能夠預(yù)算多種業(yè)務(wù)量水平的費用，適合購電成本這類變動成本。在單位購電成本不變的基礎(chǔ)上，加入線損率、售電量等參數(shù)比例，綜合利用變動成本法（y=kx）進行編制。

5.2 降低建設(shè)成本

隨著經(jīng)濟發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模擴大，國家電網(wǎng)公司投入巨大資金和成本，尤其在城鎮(zhèn)農(nóng)村電網(wǎng)改造工程中不斷投資。建設(shè)成本在會計核算中，一般作為固定資產(chǎn)的價值計算，在費用中考慮折舊費用和維修費用。電力企業(yè)進行成本管理的首要任務(wù)就是進行建設(shè)成本的規(guī)劃與考查，要在可行性論證中考證項目的可行性，要在源頭上就注重成本的科學(xué)性，從源頭規(guī)范建設(shè)成本，才能杜絕例如政績工程、重復(fù)建設(shè)等不良情況的發(fā)生。

①堅持成本原則并不意味著只考慮建設(shè)成本，在項目的設(shè)計過程中，后期的運行維護成本也至關(guān)重要，如何最優(yōu)地實現(xiàn)“低成本、高收益”成為需要思考的問題；②對于設(shè)計中要求達到的技術(shù)，需要考慮實際情況，不能一味要求先進技術(shù)，需把握適度原則；③堅持用項目招標(biāo)投標(biāo)制度來選擇施工單位，拒絕和避免其他誘惑；同時，堅持成本原則，在保障供電用電安全的基礎(chǔ)之下，首先考慮成本低的施工方；④加強施工的過程管理，嚴(yán)格監(jiān)督避免浪費。

5.3 建立健全作業(yè)層次的成本管理體系

國家電網(wǎng)公司進行作業(yè)成本管理的具體步驟如下：

第一步，制定作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)。成立國家電網(wǎng)公司作業(yè)成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，通過分析各級單位的生產(chǎn)經(jīng)營能力和作業(yè)成本的水平，確定出作業(yè)成本的基準(zhǔn)和級差系統(tǒng)。同時，這個基準(zhǔn)也不是絕對的，具有一定的相對性，需要根據(jù)輸電配電方式、技術(shù)等方面的改變進行一定的變動和優(yōu)化。第二步，計算差數(shù)。差數(shù)=作業(yè)成本-實際成本，整理分析作業(yè)及作業(yè)成本的數(shù)據(jù)，分析作業(yè)成本與實際成本之間的差異，分析形成差異的原因。第三步，應(yīng)變對策。根據(jù)第二步總結(jié)得到的差異以及原因，需要有專門的小組或人員迅速做出應(yīng)變對策，快速將應(yīng)變對策在各單位內(nèi)推廣。第四步，給予實際的獎勵或處罰。在成本管理的過程中，總有單位或部門能夠快速領(lǐng)會到成本管理的精髓并迅速執(zhí)行，將這樣的方法推行至整個單位，能夠更快地提高企業(yè)管理的效率；同時，對于體會錯了方向或者做得不夠的做法，也需要提出批評和反面案例，幫助其他部門將成本管理放在重點進行執(zhí)行。

5.4 提高員工成本意識

可以通過開展與成本知識相關(guān)的知識講座、開展成本管理知識競賽等方式來加深企業(yè)員工對成本文化的了解，使員工自覺地將成本文化融入自身的責(zé)任之中，同時，在部門間、和員工之間，要明確成本的責(zé)任中心和導(dǎo)向。

6 總結(jié)

本論文通過深入、詳細(xì)分析國家電網(wǎng)公司成本管理現(xiàn)狀，用財務(wù)報表和搜集的資料分析問題，找到問題所在并總結(jié)得出了一系列提高成本管理在國家電網(wǎng)中應(yīng)用的對策。