文 陳春花

疫情來(lái)臨時(shí)，首先受到?jīng)_擊的就是個(gè)體戶和中小企業(yè)：現(xiàn)金流不穩(wěn)定，供應(yīng)鏈管理能力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，靠地面人流吃飯的模式失效……種種問(wèn)題被暴露出來(lái)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)者面臨的問(wèn)題并不僅僅是活下去，而是如何把這次“危機(jī)”視為企業(yè)以后必須考慮的一個(gè)背景因素，從而讓企業(yè)活得更長(zhǎng)，走得更遠(yuǎn)。

在危機(jī)中，保有現(xiàn)金流可以讓企業(yè)獲得應(yīng)對(duì)危機(jī)的時(shí)間和空間，把有效價(jià)值做到極致。一般而言，企業(yè)保有現(xiàn)金流可以采取3個(gè)措施：挑戰(zhàn)極限式地降低成本、業(yè)務(wù)價(jià)值“加減法”、釋放員工的能量。

首先，挑戰(zhàn)極限式地降低成本

成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素。在危機(jī)之時(shí)，筆者更加強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)極限式地降低成本，尤其是對(duì)中小企業(yè)而言，其根本的目的只有一個(gè)，就是保住現(xiàn)金流。在現(xiàn)金流緊張的情況下，要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。疫情迫使企業(yè)需要更強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，更堅(jiān)定地開(kāi)展自我救贖，縮減費(fèi)用、剝離不良業(yè)務(wù)、杜絕虧損和沒(méi)有質(zhì)量的增長(zhǎng)。只有確保現(xiàn)金流，才能確保競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)，筆者依然建議重構(gòu)成本能力，因?yàn)閼?yīng)對(duì)不確定性是一種常態(tài)能力。

其次，業(yè)務(wù)價(jià)值“加減法”

在做“減法”的同時(shí)，應(yīng)關(guān)注“加法”，開(kāi)辟現(xiàn)金來(lái)源是非常值得探索的方向?！凹臃ā本褪顷P(guān)注真正的顧客價(jià)值，并創(chuàng)造顧客價(jià)值。在疫情中需要非常清晰的方向判斷、足夠強(qiáng)的勇氣和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，更需要理性的決策。如果能在危機(jī)中找到一個(gè)明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長(zhǎng)將是無(wú)法估量的。以三星為例，其在挑戰(zhàn)極限式降低成本的同時(shí)，加大了芯片廠的投資，理由很簡(jiǎn)單：在行業(yè)低潮時(shí)期進(jìn)入可以在將來(lái)行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中成功運(yùn)用了加減法的三星也獲得了重生。

不少企業(yè)的實(shí)踐表明，在危機(jī)中，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的有效價(jià)值并針對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值調(diào)整，是獲得現(xiàn)金來(lái)源的一個(gè)有效途徑。同時(shí)，借助于業(yè)務(wù)有效價(jià)值評(píng)價(jià)，做出相應(yīng)的業(yè)務(wù)價(jià)值加減，可以幫助企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，獲得新的業(yè)務(wù)能力和新的業(yè)務(wù)價(jià)值。

最后，釋放員工的能量

數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，使人們更加感受到個(gè)體價(jià)值的崛起，企業(yè)管理者也開(kāi)始認(rèn)真去理解員工價(jià)值創(chuàng)造，并為員工價(jià)值創(chuàng)造提供平臺(tái)與發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)。企業(yè)最重要的三項(xiàng)資產(chǎn)是員工、顧客和文化。如果管理者不能注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了。只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2020年疫情發(fā)生時(shí)，許多實(shí)體門(mén)店、商場(chǎng)被迫停業(yè)。客流量、銷(xiāo)售額的急劇下降使大部分零售企業(yè)面臨嚴(yán)重的現(xiàn)金流緊缺問(wèn)題。危機(jī)中總有生機(jī)，以廣州天虹百貨為例，其迅速開(kāi)啟 “全員直播”計(jì)劃，5萬(wàn)名導(dǎo)購(gòu)連接著超過(guò)500萬(wàn)的數(shù)字化會(huì)員，“全員直播”這一大膽舉措，讓不少品牌在疫情期間單日銷(xiāo)售超過(guò)100萬(wàn)。疫情最嚴(yán)重時(shí)，天虹到家深圳單日訂單甚至接近2萬(wàn)單，全國(guó)單店最高超過(guò)1000單，總訂單量翻6倍，各門(mén)店銷(xiāo)售占比普遍提升了1倍以上。

動(dòng)蕩環(huán)境下，員工對(duì)于市場(chǎng)及顧客的敏感度，有時(shí)會(huì)超過(guò)管理者。釋放員工能量，依靠員工的創(chuàng)造力與行動(dòng)力，往往能夠獲得更直接的效率。正如德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。

這一點(diǎn)，在危機(jī)時(shí)顯得更為突出，在危機(jī)中的企業(yè)，需要挑戰(zhàn)極限式地降低成本，需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化快速行動(dòng)，需要根據(jù)顧客需求的變化調(diào)整業(yè)務(wù)，需要找到新的現(xiàn)金流來(lái)源，還需要想辦法貼近顧客，而這一切，都是由員工去實(shí)現(xiàn)的。

在保有現(xiàn)金流的同時(shí)，面對(duì)不斷變化的挑戰(zhàn)，建議企業(yè)可以從以下3個(gè)方面提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1 平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略

企業(yè)界的朋友問(wèn)，怎么解決當(dāng)期和長(zhǎng)期的問(wèn)題？筆者的回答很明確，以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系。如果以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，至少有兩件事情非常重要。

第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)前業(yè)務(wù)。如果不能夠用極大的努力去改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)，在這樣一個(gè)完全不確定的外部環(huán)境中，很難找到業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。也就是說(shuō)，如果當(dāng)期的業(yè)務(wù)不能做到，可能就活不下去，這就是筆者為什么說(shuō)以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，并且一定要用不亞于任何人的努力來(lái)改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)。

第二件事情，在一個(gè)完全不確定的環(huán)境中，當(dāng)期的業(yè)績(jī)其實(shí)就靠?jī)蓸訓(xùn)|西，組織效率與顧客語(yǔ)言。如果企業(yè)有非常高的效率，比任何企業(yè)調(diào)整的速度都快、執(zhí)行效率都高、品質(zhì)都好，且在變化波動(dòng)當(dāng)中，顧客很多新的問(wèn)題、新的需求都能夠得到解決并愿意理解，那企業(yè)確實(shí)能夠獲得當(dāng)期的業(yè)績(jī)。

綜上，企業(yè)至少需要做到兩點(diǎn)：其一，保持一定的組織開(kāi)放度，為未來(lái)的成長(zhǎng)布局。任何的變化當(dāng)中，一定意味著有轉(zhuǎn)機(jī)，所以要開(kāi)放組織，為未來(lái)成長(zhǎng)去做準(zhǔn)備。第二，做好當(dāng)下即是未來(lái)。基于變化以及隨之而來(lái)的機(jī)會(huì)，企業(yè)的能力將會(huì)隨時(shí)接受來(lái)自變化的檢驗(yàn)，你是不是做好了準(zhǔn)備？

2 關(guān)注伙伴共生

2020年疫情發(fā)生以來(lái)，包括很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都在探討，現(xiàn)在是不是進(jìn)入了類似于1929～1933年的大蕭條時(shí)期？學(xué)界普遍認(rèn)為，當(dāng)時(shí)是羅斯福新政把美國(guó)從大蕭條當(dāng)中解救出來(lái)?？墒钱?dāng)仔細(xì)研究其中所有的策略，筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的策略——“人盡其責(zé)”的“藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)”：250萬(wàn)雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒(méi)有250萬(wàn)雇主參與，相信新政不能取得效果。

因此，在過(guò)往的大危機(jī)當(dāng)中，能否走出來(lái)取決于我們有沒(méi)有能力去為產(chǎn)業(yè)伙伴和價(jià)值伙伴尋求共生的機(jī)會(huì)。再看2020年的危機(jī)，筆者為此寫(xiě)了《危機(jī)自救》這本書(shū)，探討企業(yè)怎么能走出來(lái)，以及怎么能推動(dòng)很多企業(yè)找到機(jī)會(huì)。彼時(shí)，華為、阿里、騰訊等企業(yè)均發(fā)布了致合作伙伴的一封信，給出了與合作伙伴共生的承諾、擔(dān)當(dāng)和付出。

在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中，有能力的企業(yè)要更關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴和價(jià)值伙伴的共生。從一棵大樹(shù)變成森林，這個(gè)生態(tài)才可以存活下來(lái)。

3 依靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力

越是難的時(shí)候，越要靠企業(yè)家，要依靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力。筆者在做企業(yè)成長(zhǎng)的研究中關(guān)注一個(gè)維度，即在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)家怎么克服？他們大多有以下4個(gè)特征：

第一，企業(yè)家自己是危機(jī)中的指南針，很清楚怎么給員工以明確的方向；

第二，很多時(shí)候大家會(huì)認(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)的問(wèn)題是資金問(wèn)題、戰(zhàn)略問(wèn)題或者環(huán)境問(wèn)題，但從實(shí)質(zhì)上來(lái)講，它其實(shí)是管理者態(tài)度的問(wèn)題，就是管理者有沒(méi)有意志力；

第三，如果愿意在危機(jī)中去仔細(xì)深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性；

第四，與環(huán)境互動(dòng)，給員工信心，做明確選擇。

在危機(jī)中，問(wèn)題的焦點(diǎn)最后都會(huì)落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。如果你的領(lǐng)導(dǎo)者具有非常強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意志力，你就會(huì)找到更多可能性。

在研究和學(xué)習(xí)中，筆者始終對(duì)那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過(guò)各種危機(jī)、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司，有一個(gè)共同的重要特征：在危機(jī)中確定增長(zhǎng)的信心，在危機(jī)中徹底地自我變革，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)前進(jìn)的目標(biāo)。