陳海超 黃騰飛

醬油第一股加加，創(chuàng)建于1996年，深耕傳統(tǒng)渠道20余載，形成了龐大的傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)。但隨著海天、廚邦、東古等品牌崛起，調(diào)味品賽道“一超多強(qiáng)”格局形成，行業(yè)競爭日趨白熱化，加加面臨發(fā)展瓶頸。

布局社區(qū)團(tuán)購電商，加加迎來了業(yè)績提升的拐點(diǎn)，通過一系列新零售策略導(dǎo)入，快速實(shí)現(xiàn)了單月千萬級別銷量。復(fù)盤加加的社區(qū)電商之路，可以總結(jié)為“發(fā)端于組織升級，引爆于超級品牌日，聚力于品類增長飛輪”。

發(fā)端于組織升級

一直以來，加加都在做傳統(tǒng)分銷及商超渠道，隨著渠道日益碎片化，加加渠道體系也日漸多元化，經(jīng)銷商各自為戰(zhàn)，不時還會發(fā)生竄貨等渠道沖突事件。

近兩年，社區(qū)團(tuán)購逐漸進(jìn)入主流視野，越來越多的品牌商入局社區(qū)團(tuán)購賽道并取得良好效果，加加管理層也開始放棄對社區(qū)團(tuán)購擾亂渠道、破壞價盤的質(zhì)疑，正式研究社區(qū)團(tuán)購，對于社區(qū)團(tuán)購的認(rèn)識也有了很大改變。

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新首先要轉(zhuǎn)變思想，統(tǒng)一思想，而思想的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，最終要落腳于組織的升級再造。

廣告大師葉茂中曾說：“企業(yè)需要兩個組織，一個是把產(chǎn)品送到消費(fèi)者心里，另一個是把產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前。”左手市場，右手銷售，是典型的傳統(tǒng)組織，而兼具傳播與銷售屬性的社區(qū)團(tuán)購渠道，逐步成為主流渠道之一后，正在倒逼企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型升級。

加加新零售部門的定位，并不是贏利部門，而是服務(wù)部門。在各區(qū)域市場，以區(qū)域經(jīng)銷商為主導(dǎo)，傳統(tǒng)渠道與新零售渠道合成一盤棋，協(xié)同發(fā)展，新零售部門作為協(xié)同支持角色。這樣配置權(quán)責(zé)分工及收益，一是消除利益沖突，二是釋放經(jīng)銷商潛能。

加加新零售部門與現(xiàn)有銷售部門的協(xié)同，從頂層架構(gòu)來看，與寶潔CBD組織的創(chuàng)建目的殊途同歸。被譽(yù)為業(yè)界黃埔軍校的寶潔，走出了眾多知名職業(yè)經(jīng)理人，其中不乏天貓國際市場營銷部原總經(jīng)理陳賜靚在內(nèi)的電商巨頭高管。

寶潔CBD，即客戶生意發(fā)展部（Customer Business Development），相比于傳統(tǒng)企業(yè)銷售部，這是企業(yè)改革營銷組織的一大創(chuàng)舉，真正將企業(yè)與經(jīng)銷商打造為利益共同體，將統(tǒng)一思想、一致行動落到了實(shí)處。寶潔CBD主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)助區(qū)域經(jīng)銷商探索新商業(yè)模式、搭建產(chǎn)品體系、優(yōu)化組織架構(gòu)、提升經(jīng)營效率等工作。

加加的新零售部門，主要負(fù)責(zé)以下兩方面工作：

一是升級傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

長年深耕傳統(tǒng)渠道的加加，積累了一大批傳統(tǒng)經(jīng)銷商，對于其中轉(zhuǎn)型升級愿望強(qiáng)烈的經(jīng)銷商，加加新零售部門會提供指導(dǎo)與協(xié)助，尤其支持“商二代”重新創(chuàng)業(yè)。二代創(chuàng)業(yè)者對于新渠道、新模式和新場景更加敏感，適應(yīng)能力更強(qiáng)，以二代創(chuàng)業(yè)者為核心的經(jīng)銷商新團(tuán)隊(duì)，從調(diào)味品經(jīng)銷商升級為品類服務(wù)商，潛力更大。

二是招募品類服務(wù)商。

在加加布局社區(qū)電商的空白區(qū)域，或者是經(jīng)銷商理念、資源或能力無法支撐其運(yùn)作新零售的區(qū)域市場，加加新零售部門會在區(qū)域內(nèi)招募相對成熟的品類服務(wù)商。

這類服務(wù)商本身就與美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、淘菜菜及興盛優(yōu)選等社區(qū)電商平臺建立了合作關(guān)系，對于平臺用戶需求特點(diǎn)、平臺選品要求及平臺運(yùn)營規(guī)則等都更加熟悉，其中不乏全國一盤棋運(yùn)作的品類服務(wù)商（托盤商），這對于加加入局社區(qū)電商而言，更加高效。

組織從內(nèi)而外升級完成后，接下來就是在更為核心的產(chǎn)品環(huán)節(jié)發(fā)力。

引爆于超級品牌日

針對廠商布局社區(qū)電商如何選品，“噸位決定地位，結(jié)構(gòu)決定利潤”是不變的圭臬。廠商的平臺銷量決定了其在平臺特別是采購心中的地位，廠商獲取的并非某個單品的利潤，而是通過結(jié)構(gòu)化選品帶來的綜合毛利。

加加布局社區(qū)電商的選品環(huán)節(jié)，是基于社區(qū)團(tuán)購用戶需求，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品和渠道體系，進(jìn)行重新梳理。

要正確認(rèn)識和規(guī)劃渠道體系，線下渠道是基本盤，線上渠道是增量，正所謂“動線下動根基”，特別是“加加紅燒系列”等線下渠道強(qiáng)勢產(chǎn)品，要保持線上線下價格體系統(tǒng)一。對于線下表現(xiàn)相對弱勢的產(chǎn)品，要通過重新構(gòu)建線上線下產(chǎn)品體系的策略進(jìn)行改進(jìn)，其核心依據(jù)就是“352選品法則”。

“352選品法則”即3個尖刀品、5個常規(guī)品和2個利潤品。

3個尖刀品。尖刀品的選擇有兩大策略：一是基于競爭導(dǎo)向的選品策略，尤其是與友商概念高度雷同的產(chǎn)品，通過價格屠刀切割競爭對手市場份額；二是基于總成本領(lǐng)先的選品策略，比如選擇1.5升大容量裝打頭陣，通過極致性價比攪動市場，快速切入，通過打勝仗提振團(tuán)隊(duì)信心。

5個常規(guī)品。主要是為線下渠道表現(xiàn)強(qiáng)勢、產(chǎn)品力強(qiáng)的單品補(bǔ)充新渠道，以適應(yīng)用戶的新消費(fèi)習(xí)慣，其原則是線上線下同價，確保價格體系穩(wěn)定。

2個利潤品。利潤品的選擇，同樣有兩個策略，一是中高端單品，協(xié)助拉升客單價；二是差異化產(chǎn)品，自己獨(dú)有的、不會被對手價格戰(zhàn)阻擊的產(chǎn)品。這兩個策略，都有助于增加企業(yè)與平臺談判的籌碼。

產(chǎn)品群構(gòu)建完成后，如何在市場快速引爆成為關(guān)鍵。引爆，就是要在集中時間、集中資源與集中平臺選購場景的前提下快速拿到市場結(jié)果。打造超級品牌日，正是加加實(shí)現(xiàn)市場引爆的核心策略。

打造超級品牌日的策略，是受啟發(fā)于傳統(tǒng)渠道的品牌周推廣策略。企業(yè)在做傳統(tǒng)營銷的過程中，往往是零售終端發(fā)起促銷活動，經(jīng)銷商被動參與，或者是經(jīng)銷商按照企業(yè)統(tǒng)一要求，與終端洽談，連續(xù)一周甚至一個月時間，持續(xù)做促銷活動，形式無外乎折價、滿減、促銷品、組合裝等形式。