周慧嫻

開心（化名）沒有想到會(huì)以這樣的方式離開孩子王。

作為孩子王某門店的顧客經(jīng)營(yíng)主管，一次活動(dòng)前夕，她和一位下屬爆發(fā)了口角。其實(shí)，她待過的好幾家孩子王店鋪時(shí)常都有口角發(fā)生。但就好像缺了口的堤壩，她積攢已久的情緒終于在那一刻爆發(fā)。

被孩子王“騙”來(lái)當(dāng)銷售、日常被各項(xiàng)工作指標(biāo)消磨、甚至還要自掏腰包完成業(yè)績(jī)的她，已經(jīng)想不到任何留在孩子王的理由了。

“起初應(yīng)聘的是活動(dòng)策劃，沒想到簽的卻是銷售崗位的合同?！遍_心向《商界》記者透露，“剛開始公司給活動(dòng)策劃的銷售壓力不大，不知從何時(shí)起，全店幾乎所有員工都被銷售硬指標(biāo)捆綁了?！?h3>迷信阿卡佳

“為了完成滾雪球一般的KPI，針對(duì)沒達(dá)到指標(biāo)的店員，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)采取罰款、罰站門崗、邀約更多黑金會(huì)員等懲罰措施。在我離職后情況又發(fā)生了變化，據(jù)說現(xiàn)在直接采用淘汰制了?！?/p>

開心透露，自己所在區(qū)域的孩子王店鋪根本無(wú)法完成一些銷售指標(biāo)。比如邀約黑金會(huì)員的數(shù)量，總部要求每個(gè)門店每個(gè)月都保持在新增100～200名；又比如每周都要邀約幾百個(gè)、甚至上千個(gè)會(huì)員參加活動(dòng)……

“但我們這種社區(qū)店周邊的客流量比較固定，想要每個(gè)月都完成數(shù)據(jù)根本不可能。”

為了完成目標(biāo)，大家只能硬著頭皮為數(shù)據(jù)“潤(rùn)色”，必要時(shí)還要自掏腰包。

就這樣，一邊是一群疲于奔命的基層員工用“拋光打磨后”的數(shù)據(jù)堆砌出公司的宏偉愿景，另一邊則是以“打雞血”的姿態(tài)全速前進(jìn)的公司。

孩子王在2020年的IPO文件中提到：目前公司直營(yíng)門店數(shù)量仍然相對(duì)較少，為實(shí)現(xiàn)打造全國(guó)性母嬰零售品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須進(jìn)一步提升在其他國(guó)內(nèi)重點(diǎn)省市的網(wǎng)點(diǎn)密度和市場(chǎng)輻射能力，并計(jì)劃在未來(lái)3年在22個(gè)省（市）新建門店 300家。

孩子王不僅密集開店，還堅(jiān)定地鋪陳占地面積大的店鋪，單店面積可達(dá)3 000～5 000㎡。在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境趨于冷靜、不少企業(yè)開始節(jié)省開支，孩子王卻背道而馳、火熱擴(kuò)展的背后，是公司基于過往經(jīng)驗(yàn)對(duì)時(shí)代的回應(yīng)。

公司對(duì)大店的執(zhí)念來(lái)源于“阿卡佳模式”，阿卡佳是日本母嬰用品領(lǐng)軍企業(yè)，其成功秘籍便是“大店+會(huì)員制”的打法。

而疫情之下，經(jīng)濟(jì)緊縮，無(wú)疑是孩子王低價(jià)收割門店的好時(shí)機(jī)。

阿卡佳模式的核心在于通過提供上乘的體驗(yàn)感增加與消費(fèi)者的黏性，讓消費(fèi)者甘愿為高客單價(jià)買單。因而阿卡佳會(huì)在門店內(nèi)開設(shè)大量的體驗(yàn)區(qū)，改善消費(fèi)體驗(yàn)感，這就意味著旗下門店面積不能太小。

2009年，孩子王首家旗艦店在南京問世。從這家店鋪的占地面積來(lái)看，孩子王對(duì)阿卡佳模式的信任沒有摻雜任何雜質(zhì)，甚至有些狂熱：這家店鋪占地達(dá)到了驚人的8 000平方米。好在阿卡佳也沒有讓孩子王失望，5個(gè)月后，這家店鋪就實(shí)現(xiàn)了盈利，一度被傳為零售業(yè)的神話。

首戰(zhàn)的告捷也奠定了孩子王依賴“大店”的運(yùn)營(yíng)模式，孩子王的店鋪都按照快銷區(qū)、紡織區(qū)、玩具區(qū)、用品區(qū)、游樂區(qū)面向全國(guó)瘋狂“復(fù)制粘貼”，旨在一站解決親子家庭從孕期到寶寶成長(zhǎng)過程中衣、食、住、行、玩、教、學(xué)、幫、租等所有需求。

時(shí)至今日，孩子王已然成為母嬰零售行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的龍頭。不僅如此，阿卡佳模式甚至將孩子王兩度送上資本市場(chǎng)。

2016年12月孩子王就成功上市新三板，但不到兩年就黯然退市。

很快，去年10月，孩子王登陸創(chuàng)業(yè)板。上市首日暴漲303.81%，成為A股母嬰零售品牌“市值之王”。在今年兩會(huì)期間，“三孩”政策成為焦點(diǎn)。孩子王股價(jià)也因此扶搖直上，單日漲停。

然而狂奔的孩子王卻沒有收獲豐收的果實(shí)，執(zhí)迷于開店并不是公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的正解。

相比招股書中提到的孩子王營(yíng)收逐年遞增、保持正向盈利，孩子王從上市后的第四季度就出現(xiàn)了虧損，到今年第一季度盈利上的頹勢(shì)仍在繼續(xù)。

2021年，孩子王全年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)2.02億元，同比大幅下降48.44%；扣非凈利潤(rùn)1.22億元，同比下降60.84%。今年第一季度，孩子王虧損3 243.51萬(wàn)元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。

對(duì)此，公司解釋稱近2年新開門店數(shù)量較多且主要集中在各年四季度，新開門店需要進(jìn)行店面裝修、宣傳等前期投入，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)新開門店的認(rèn)可需要一個(gè)過程，因此新開門店從開業(yè)到實(shí)現(xiàn)盈利需要一個(gè)市場(chǎng)培育期。

但孩子王數(shù)據(jù)曲線的下滑真的就如此簡(jiǎn)單嗎？

瘸腿快跑

這世間沒有永遠(yuǎn)的神話，孩子王參照的模板阿卡佳亦是如此。

本世紀(jì)初，阿卡佳深陷擴(kuò)張?zhí)潛p的陷阱中。為此，公司通過裁員的方式降低成本，放緩開店的速度、減小店鋪面積，并積極布局線上和海外市場(chǎng)。

發(fā)展至今，阿卡佳模式早已不是簡(jiǎn)單的大店運(yùn)營(yíng)，還有商品、數(shù)字化以及全渠道營(yíng)銷三個(gè)支點(diǎn)作為運(yùn)營(yíng)支點(diǎn)。

孩子王創(chuàng)立之時(shí)，阿卡佳的神話已然結(jié)束，原本孩子王能踩在巨人的肩膀前進(jìn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。但遺憾的是，對(duì)于阿卡佳調(diào)整后的步調(diào)似乎并未被孩子王奉為生意圣經(jīng)，公司對(duì)于發(fā)展其余三大支點(diǎn)顯然不夠上心，導(dǎo)致營(yíng)收成績(jī)“偏科”。

商品方面，打破單一的營(yíng)收結(jié)構(gòu)早已成為企業(yè)家的共識(shí)。而孩子王至今沒有沖破產(chǎn)品營(yíng)收結(jié)構(gòu)單一的桎梏，仍舊依賴傳統(tǒng)的母嬰產(chǎn)品，并且在所有商品中，也只有奶粉能獨(dú)挑大梁。

孩子王官方數(shù)據(jù)顯示，母嬰商品銷售占2021年總營(yíng)收的86.59%。在商品中，奶粉又以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了孩子王2021年總營(yíng)收的50.95%。

按照孩子王構(gòu)想的藍(lán)圖，除了出售奶粉、紙尿褲等產(chǎn)品，孩子王還將通過販賣紡織用品、玩具等其他產(chǎn)品，甚至是月子中心、月嫂、保險(xiǎn)等服務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收多元化發(fā)展。

想要實(shí)現(xiàn)這一愿景，孩子王一是深度捆綁現(xiàn)有會(huì)員，提高消費(fèi)者“體驗(yàn)感”；二則不斷鞭策員工吸引更多的會(huì)員，并繼續(xù)用“體驗(yàn)感”綁住這批消費(fèi)者。

開心看來(lái)，盡管孩子王強(qiáng)調(diào)用“體驗(yàn)感”來(lái)豐盈營(yíng)收結(jié)構(gòu)，增加其他產(chǎn)品在營(yíng)收中的占比，卻沒有將提升消費(fèi)者體驗(yàn)感的概念徹底落地。所謂的“重會(huì)員制”，并非她起初設(shè)想的重視會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)感，這個(gè)“重”更多地被詮釋在了數(shù)量上。

為改善體驗(yàn)感，孩子王店鋪中的游樂區(qū)、母嬰室，一到周末還會(huì)組織各種親子活動(dòng)，面向會(huì)員送出各種小禮品。但這些區(qū)域有時(shí)連安全衛(wèi)生問題都難以保障，發(fā)揮的更多是吸引小朋友、讓家長(zhǎng)短暫休息的作用。而每周都會(huì)進(jìn)行的親子活動(dòng)，最后也變味成為應(yīng)付供應(yīng)商的“樣子工程”。

盡管打出了為消費(fèi)者提高育兒服務(wù)的概念，但育兒顧問的身份更靠近銷售，孩子王也沒有管理、疏通好員工的情緒，肩頭壓著銷售指標(biāo)的育兒顧問自然不會(huì)提供純粹的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

不僅如此，近年來(lái)孩子王旗下產(chǎn)品因質(zhì)量問題頻頻跌跟頭，甚至因?yàn)楫a(chǎn)品分區(qū)不夠?qū)I(yè)引起消費(fèi)者爭(zhēng)議，一些并沒有達(dá)到嬰幼兒輔食標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品出現(xiàn)在輔食區(qū)域。這樣原本就過分依賴母嬰產(chǎn)品的孩子王，口碑遭遇了一定程度的坍塌。

就這樣，“體驗(yàn)感”在孩子王的狂奔模式下，已然變了味道。

全渠道營(yíng)銷方面，盡管孩子王設(shè)置有線上商城，但仍依賴線下市場(chǎng)。2021年孩子王線上平臺(tái)營(yíng)業(yè)收入僅8.41億元，占總營(yíng)業(yè)收入的9.3%。更讓孩子王后背發(fā)涼的是，近幾年其線下門店的營(yíng)收表現(xiàn)也開始下滑——從2018年起到2020年，平均門店?duì)I收下滑了28.2%。

為了帶動(dòng)線上商城，孩子王想出了用優(yōu)惠券捆綁消費(fèi)者的方式。但卻也忽視了線上消費(fèi)最本質(zhì)的問題——價(jià)格。

對(duì)比業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，孩子王線上商城的產(chǎn)品售價(jià)并不占優(yōu)勢(shì)。

開心向《商界》記者透露，供應(yīng)商面向紅孩子、登康好兒尚時(shí)可以做到裸價(jià)直賣，而孩子王因走高客單價(jià)模式，對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不會(huì)太敏感。也有業(yè)內(nèi)人士指出，孩子王代售的品牌幾乎都擁有自己的線上店鋪。除非孩子王線上商城提供的商品性價(jià)比更高，消費(fèi)者們并不會(huì)首選孩子王，然而孩子王走的卻不是低價(jià)路線。

“并且孩子王主推的是微商模式，說實(shí)話這種線上商城模式并不討喜?！遍_心向《商界》記者講到，“因?yàn)楹⒆油鮾?nèi)部員工是流動(dòng)的，一位用戶可能是好幾個(gè)員工的微信好友，極有可能厭倦這種在朋友圈刷屏賣貨的方式?！?/p>

就這樣，“瘸腿”的孩子王一路狂奔。但拖著這樣一副殘缺的“軀體”，孩子王還能奔跑多久呢？

“從去年開始，孩子王就不再?gòu)?qiáng)調(diào)行業(yè)龍頭的地位了，反而是喊出來(lái)打造母嬰帝國(guó)的口號(hào)?！遍_心無(wú)奈地聳聳肩，“不知道是地位已經(jīng)下滑，還是戰(zhàn)略調(diào)整的原因?！?/p>

行業(yè)明星現(xiàn)狀低迷，更何況母嬰零售行業(yè)的蕓蕓眾生？

母嬰零售新時(shí)代

“現(xiàn)在母嬰行業(yè)正在經(jīng)歷痛苦的時(shí)期，是否能活下去就看企業(yè)生存欲望有多高?！庇袕臉I(yè)者表示，“2022年過半，已經(jīng)倒閉的母嬰店達(dá)到了15%，有些區(qū)域更難一些，甚至將近20%?！?/p>

中國(guó)龐大的人口基數(shù)和消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)奠定了母嬰消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)基礎(chǔ)，而隨著人口增長(zhǎng)紅利的消失，母嬰零售進(jìn)入存量市場(chǎng)，正在經(jīng)歷行業(yè)“難產(chǎn)”階段。

不過，母嬰零售行業(yè)蘊(yùn)藏著巨大的潛力。只要熬過“難產(chǎn)”期，“剩者”則成王。

隨著我國(guó)新生代家長(zhǎng)群體的更迭和消費(fèi)升級(jí)，育兒觀念也發(fā)生了重大變化，相對(duì)于價(jià)格，消費(fèi)者更加注重嬰童產(chǎn)品的安全和品質(zhì)。這一趨勢(shì)也將進(jìn)一步帶動(dòng)母嬰市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)，促進(jìn)母嬰零售行業(yè)發(fā)展。

如何成為大浪淘沙后的勝者，多名專家指出，傳統(tǒng)母嬰門店老派的“賣貨思維”顯然無(wú)法再打動(dòng)客戶，母嬰零售行業(yè)已經(jīng)來(lái)到了精耕細(xì)作、專業(yè)精耕時(shí)代。

想要涅槃生長(zhǎng)，從業(yè)者必須完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

艾媒咨詢分析師認(rèn)為，數(shù)字化將成為母嬰零售行業(yè)升級(jí)的新引擎，利用數(shù)字化技術(shù)改善母嬰行業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)的效率，有助于提升母嬰企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但母嬰行業(yè)整體數(shù)字化建設(shè)能力相對(duì)不足，未來(lái)母嬰品牌對(duì)數(shù)字化賦能服務(wù)需求有望增加。

而母嬰新零售的本質(zhì)是利用數(shù)字化技術(shù)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷推廣、消費(fèi)體驗(yàn)等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行賦能，以改善行業(yè)運(yùn)行效率，提升用戶滿意度，從而達(dá)到精細(xì)化管理的目的。

行業(yè)分析師李晨表示，重塑母嬰生態(tài)的構(gòu)想是美好的，鏈路一旦打通，客戶周期價(jià)值便能充分發(fā)掘，不乏解困增長(zhǎng)的第二曲線。

而這根第二曲線在騰飛之前，是極其漫長(zhǎng)的蟄伏期，還需企業(yè)戒驕戒躁，將精細(xì)化管理和產(chǎn)業(yè)升級(jí)慢慢落實(shí)到每個(gè)實(shí)處。畢竟，成功不取決于“快慢”，笑到最后的才是歷史的贏家。