李一諾

不管頭銜多大，別成為這種腳不沾地的人。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，要勇當(dāng)“壞人”，要接地氣。

這里的“壞人”不是品質(zhì)上的壞，而是那個(gè)“難做的人”，其中有兩個(gè)意思。

一是當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到挑戰(zhàn)的時(shí)侯，你當(dāng)那個(gè)堵槍眼兒的。麥肯錫公司里有一位我很尊敬的領(lǐng)導(dǎo)。有一次，我們一起和客戶開會(huì)，幻燈片上赫然寫著不該出現(xiàn)的公司名字，這屬于低級(jí)錯(cuò)誤。我當(dāng)時(shí)是帶項(xiàng)目的副董事，就慌了。這位領(lǐng)導(dǎo)卻很淡定地說：“對(duì)不起，這是我大意了，我們會(huì)馬上刪除?！彼粋€(gè)人把責(zé)任都扛下來。那一刻，他在我心里的形象無比高大。

二是當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有分歧的時(shí)候，做那個(gè)“壞人”。其實(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生分歧，往往不是有的人對(duì)、有的人錯(cuò)，而是大家看到的情況不一樣，所以有不一樣的結(jié)論或感受。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)首先不能清高，覺得自己拍板就行，而是要真正了解情況，再做決定。做決定依據(jù)的不是個(gè)人好惡，而是組織的發(fā)展方向。

“接地氣”有三重意思。

一是，你可以不做具體工作，但要知道“民間疾苦”。在麥肯錫做復(fù)雜數(shù)據(jù)模型，從結(jié)構(gòu)假設(shè)開始到成型，工作量很大。員工最怕遇到的，就是領(lǐng)導(dǎo)一開始不給意見，等做完模型后輕描淡寫來句：“重新搞一下吧?！蓖郏肋@有多少工作量嗎？

所以后來我自己做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，會(huì)針對(duì)影響后續(xù)環(huán)節(jié)的核心假設(shè)，早和團(tuán)隊(duì)討論，早給意見，這樣事半功倍。當(dāng)然，這個(gè)前提是你對(duì)項(xiàng)目的核心有把握、有思考，而不只是表面勤快。

二是，愿意同甘共苦。我在麥肯錫做經(jīng)理的時(shí)候，帶過一個(gè)韓國的項(xiàng)目，非常痛苦?？蛻簟㈩}目、團(tuán)隊(duì)，都有問題。記得有一次，第二天要開大會(huì)，第一天就要先和客戶的總經(jīng)理開會(huì)梳理一下討論內(nèi)容?？偨?jīng)理忙了一天，到晚上8點(diǎn)才有空閑。梳理內(nèi)容時(shí)，他有很多想法。鑒于當(dāng)時(shí)的各種情況，我們必須做這些改動(dòng)。那時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)回家，因?yàn)殚_完會(huì)已是晚上10點(diǎn)。

我當(dāng)時(shí)腦子嗡嗡響，不知道晚上該怎么做完這些工作。這時(shí)候，項(xiàng)目上的領(lǐng)導(dǎo)說：“你說需要幾點(diǎn)做完，咱倆一起做。”于是，半夜12點(diǎn)，我倆在酒店會(huì)合，他說他現(xiàn)在PPT做得不快了，但是做數(shù)據(jù)模型，腦子還清楚。結(jié)果就是我像帶著個(gè)分析師一樣“帶著”這位資深領(lǐng)導(dǎo)，他做模型，我畫圖表、做PPT，干到凌晨3點(diǎn)完工。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工怎能不喜愛？

三是，有“生活能力”。很多領(lǐng)導(dǎo)做到高層，每天活在被無數(shù)人拾轎子的世界里，以為這就是真實(shí)的世界。

我做副董事的時(shí)候，有一次在上海開會(huì)，要來一個(gè)我沒見過的內(nèi)部大領(lǐng)導(dǎo)。開會(huì)前5分鐘，我們都在忙前忙后地準(zhǔn)備會(huì)議，這時(shí)我接到一通電話，是這個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)打來的。他很不客氣地說：“你下來一下?！蔽遗芟聵?，看到他從出租車?yán)锍鰜恚瑢?duì)我說：“你付一下錢。”我當(dāng)時(shí)有點(diǎn)兒蒙。他說：“我出差從來不帶錢，但今天秘書給我安排的車半路壞了，竟然要用到錢了?！蔽倚南耄和郏前?，“竟然”。所以要經(jīng)常提醒自己，不管頭銜多大，別成為這種腳不沾地的人。

摘編自《力量從哪里來》 中信出版集團(tuán)