王海云

近年來，我國商業(yè)銀行紛紛遇到數(shù)字化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，積極探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。然而，在商業(yè)銀行內(nèi)部，公司銀行和零售銀行這兩大業(yè)務(wù)板塊的數(shù)字化發(fā)展并不均衡，公司銀行業(yè)務(wù)由于自身客戶、產(chǎn)品、渠道以及組織和管理方式的特殊性和復(fù)雜性，數(shù)字化進(jìn)程普遍滯后于零售銀行。本文試圖結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和國內(nèi)商業(yè)銀行的實踐，就商業(yè)銀行如何做好公司業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出一些思考和建議。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個問題

目前我國成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)并不多，銀行的成功案例更少?！?020中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》顯示，2020年我國數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果顯著的企業(yè)僅約11%，精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)（如電信、高科技）成功概率不超過26%，傳統(tǒng)行業(yè)（石化、基礎(chǔ)設(shè)施、金融等）成功概率只有4-11%。究其原因，大多數(shù)企業(yè)雖認(rèn)識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，但是對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識不統(tǒng)一，未能找到合適的路徑和方法。因此，商業(yè)銀行實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型需厘清以下三個關(guān)鍵問題。

（一）認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

從國內(nèi)外相關(guān)理論和企業(yè)實踐來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行運用數(shù)字化思維和技術(shù)，對銀行經(jīng)營管理各個層面帶來變革，為客戶交付價值、為銀行提升業(yè)績的持續(xù)性過程。其內(nèi)涵有三點：一是以數(shù)字化思維為引領(lǐng)，數(shù)字化思維比單純運用數(shù)字化技術(shù)更重要，這要求銀行上下崇尚數(shù)學(xué)、尊重數(shù)字、關(guān)注數(shù)據(jù)，培育數(shù)字文化。二是以業(yè)務(wù)經(jīng)營管理變革為突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型目的是帶動銀行經(jīng)營管理各層面，尤其是在客戶經(jīng)營、產(chǎn)品供給、渠道服務(wù)和風(fēng)險內(nèi)控等方面的數(shù)字化升級。三是以給客戶創(chuàng)造價值、交付價值為落腳點，最終提升銀行自身經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。

（二）明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須設(shè)立和業(yè)務(wù)成功直接相關(guān)的具體目標(biāo)，主要分兩類：一是業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，包括營收和盈利指標(biāo)、增長水平指標(biāo)、ROA/RAROC等發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)。二是核心能力指標(biāo)，包括獲客能力指標(biāo)、客戶粘性指標(biāo)、產(chǎn)品運用指標(biāo)、運營效率指標(biāo)、數(shù)據(jù)應(yīng)用指標(biāo)等。

（三）強(qiáng)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計

數(shù)字化不僅僅是IT部門的事情，也是整個銀行的事情，必須要進(jìn)行完整的頂層設(shè)計。要以業(yè)務(wù)經(jīng)營管理數(shù)字化為牽引，帶動并實現(xiàn)銀行的數(shù)據(jù)驅(qū)動、科技賦能、組織變革、人才升級和文化重塑這五大變革。一是業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的數(shù)字化是商業(yè)銀行的核心任務(wù)，是牽引力，離開業(yè)務(wù)談數(shù)字驅(qū)動或科技賦能沒有意義。二是銀行高層要通過頂層設(shè)計，使各部門、各條線、總分支行協(xié)調(diào)一致，在數(shù)據(jù)驅(qū)動、科技賦能、組織變革、人才升級和文化重塑五個方面發(fā)生變革，以此塑造全行的數(shù)字化能力。

公司銀行數(shù)字化的特殊性和挑戰(zhàn)

（一）客戶的差異性

零售客戶都是自然人，分類較簡單（普通、高凈值、私行），客戶行為和需求特征具有較強(qiáng)共性，金融服務(wù)相對標(biāo)準(zhǔn)化。而對公客戶的差異性更大，行為特征更復(fù)雜，決策鏈條更長，金融服務(wù)影響因素更多（政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素等）。從客戶屬性分，政府客戶、企業(yè)客戶、同業(yè)客戶的金融需求和管理方式有很大不同;從行業(yè)類型看，不同行業(yè)客戶在組織形式、商業(yè)模式、結(jié)算方式、業(yè)務(wù)流程、金融需求等方面差異巨大;從客戶規(guī)模看，小微客戶、中型客戶、大型、特大型客戶的內(nèi)部管理方式、決策鏈條、服務(wù)要求方面差異也明顯?？傮w而言，對公客戶的分層分類管理要求更高。

（二）產(chǎn)品和服務(wù)的差異性

客戶屬性和行為的差異性決定了公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)具有數(shù)量級大、復(fù)雜度高、標(biāo)準(zhǔn)化低、個性化強(qiáng)等特點。為滿足不同類型對公客戶的金融需求，一般大中型商業(yè)銀行的對公產(chǎn)品數(shù)量有上百個，若算上不同場景、不同應(yīng)用的子產(chǎn)品，數(shù)量級還要大。同時，由于對公客戶的決策鏈條長、操作環(huán)節(jié)多，對公產(chǎn)品在功能、流程上的復(fù)雜程度很高。此外，行業(yè)和場景的差異化以及戰(zhàn)略客戶的個性化需求，決定了對公產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較低，個性化、定制化要求更高。

（三）組織管理方式的差異性

從總行組織模式看，公司業(yè)務(wù)特征決定管理相對分散，一般由風(fēng)險、審批、法保、運營、財會、資負(fù)、合規(guī)多個中后臺部門共同管理，很難像零售業(yè)務(wù)（如個人信貸）那樣統(tǒng)一進(jìn)行條線管理，對公條線的管理權(quán)限和資源配置能力較弱。從分支行的管理模式看，公司業(yè)務(wù)的經(jīng)驗營銷和關(guān)系營銷仍占主導(dǎo)，按零售模式進(jìn)行條線化、專業(yè)化管理難度很大，各銀行分支行對公業(yè)務(wù)仍主要以“塊”為單位進(jìn)行管理。

正是由于公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和獨特性，商業(yè)銀行要在遵循企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型普遍規(guī)律的基礎(chǔ)上，深入研究分析對公業(yè)務(wù)的差異性，充分認(rèn)識到公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，找到適合自身的對公數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

公司銀行數(shù)字化的四大任務(wù)

客戶經(jīng)營數(shù)字化

客戶經(jīng)營是銀行業(yè)務(wù)的源頭，客戶經(jīng)營數(shù)字化是公司業(yè)務(wù)數(shù)字化的引擎。同時，公司客戶特殊性也決定了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能采用“一刀切”的模式，必須充分考慮客戶的類型、規(guī)模、行業(yè)差異進(jìn)行分類施策。一是對于政府客戶、企業(yè)客戶、金融同業(yè)客戶應(yīng)該由相關(guān)部門分別研究制定具體措施。二是企業(yè)客戶要“抓兩端帶中間”，戰(zhàn)略客戶及其集團(tuán)內(nèi)客戶、供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)客戶（一般為大中型客戶）應(yīng)按行業(yè)類型進(jìn)行數(shù)字化的分類營銷、深度經(jīng)營，并提供定制化服務(wù);小微型客戶應(yīng)根據(jù)區(qū)域聚集性、功能聚集性、平臺聚集性、生態(tài)聚集性進(jìn)行線上化的批量營銷獲客，并提供相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。三是運用數(shù)字手段提升客戶選擇的準(zhǔn)確性和有效性，要通過數(shù)據(jù)加經(jīng)驗相結(jié)合方式探索優(yōu)化對公客戶選擇模型，在做大對公客群的基礎(chǔ)上提升優(yōu)質(zhì)客戶的獲取率和營銷成功率。四是打造數(shù)字化客戶評價和深度經(jīng)營體系。要以建設(shè)升級對公客戶關(guān)系管理（簡稱CRM）系統(tǒng)為抓手，建立精準(zhǔn)的客戶分層分類評價體系，準(zhǔn)確分析不同客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀和營銷計劃，并配合組織機(jī)制、工作模式、產(chǎn)品體系、系統(tǒng)工具、考核模式的優(yōu)化，提升對公客戶的深度經(jīng)營能力。

例如，中信銀行運用大數(shù)據(jù)建模技術(shù)，建立了“五等七星”的對公客戶價值評價體系，并配合多維度過程指標(biāo)考核，指導(dǎo)營銷一線使用多種產(chǎn)品覆蓋提升客戶粘性和綜合回報，深度經(jīng)營客戶。

產(chǎn)品供給數(shù)字化

金融產(chǎn)品是銀行為滿足客戶需求、向客戶交付價值的主要載體和供給形式，實現(xiàn)產(chǎn)品供給的數(shù)字化建設(shè)是公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心。從目前領(lǐng)先商業(yè)銀行的實踐看，要實現(xiàn)產(chǎn)品的數(shù)字化，主要是打造一個支點，做到四個實現(xiàn)。

打造交易銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支點。交易銀行和投資銀行是公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的兩個核心板塊。與投資銀行服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略性金融需求不同，交易銀行是指服務(wù)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營性金融需求而提供的銀行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總稱，主要包括賬戶管理、收付款與結(jié)算管理、財資管理、短期投融管理、集團(tuán)司庫管理、貿(mào)易融資、供應(yīng)鏈金融、國際業(yè)務(wù)八大類產(chǎn)品體系。從產(chǎn)品類型上看，交易銀行產(chǎn)品具備高頻化、線上化、數(shù)字化三大特征;從產(chǎn)品價值上看，交易銀行業(yè)務(wù)具備“易獲客、高粘性、低風(fēng)險、輕消耗”四大價值。交易銀行的業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)價值完全契合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。近年來，商業(yè)銀行紛紛把交易銀行作為公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支點和核心競爭力，絕大多數(shù)股份制商業(yè)銀行都成立了交易銀行部，專門建設(shè)交易銀行數(shù)字化體系。

在打造交易銀行核心競爭力的同時，產(chǎn)品數(shù)字化建設(shè)還要實現(xiàn)四個變化。一是實現(xiàn)產(chǎn)品維度的核算與分析。目前大多數(shù)銀行財會科目維度的核算強(qiáng)于客戶維度的核算，客戶維度的核算要強(qiáng)于產(chǎn)品維度的核算。而產(chǎn)品為維度的精細(xì)核算是產(chǎn)品數(shù)字化的起點和基礎(chǔ)，只有能準(zhǔn)確核算出各產(chǎn)品線及單個產(chǎn)品的規(guī)模、質(zhì)量、成本、效益，才能真正實現(xiàn)對產(chǎn)品的評價和考核，從而更精準(zhǔn)地指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)、迭代和運維。二是實現(xiàn)端到端的產(chǎn)品研發(fā)全周期管理。產(chǎn)品作為一種金融供給形式，必須來源于客戶端，用于客戶端。銀行應(yīng)建立專用IT系統(tǒng)實現(xiàn)產(chǎn)品端到端的研發(fā)及生命周期管理，從多渠道跟蹤市場趨勢、政策變化，通過系統(tǒng)平臺向營銷一線及時、準(zhǔn)確采集客戶需求，量化評估產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)風(fēng)險和價值，并打通IT部門開發(fā)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)需求分析、開發(fā)、測試、上線、迭代升級、退出的產(chǎn)品全生命周期管理。三是實現(xiàn)產(chǎn)品線上化、自動化、智能化的發(fā)展。數(shù)字化的前提是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的前提是結(jié)構(gòu)化，要確保業(yè)務(wù)信息源頭的結(jié)構(gòu)化標(biāo)準(zhǔn)化，首先要實現(xiàn)產(chǎn)品線上化。在線上化的基礎(chǔ)上，還要打通征信、工商、法院、稅務(wù)等多方數(shù)據(jù)，實現(xiàn)銀行在客戶準(zhǔn)入、放款核查、貸后檢查的自動化處理，最終運用AI技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品辦理的智能化。四是實現(xiàn)公司產(chǎn)品供給體系從“產(chǎn)品提供者”、“方案提供者”到“系統(tǒng)/平臺提供者”的升級。對公客戶的差異性和對公產(chǎn)品的多樣性，決定了僅提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品越來越無法滿足對公客戶復(fù)雜多變的需求，需要銀行根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、場景提供多產(chǎn)品組合甚至定制化的綜合解決方案。近兩年，隨著對公客戶自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，業(yè)財資一體化發(fā)展，頭部對公客戶已經(jīng)不滿足于銀行僅僅是一個無形的“方案提供者”，而更希望銀行是有形的“系統(tǒng)/平臺提供者”，即根據(jù)客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的發(fā)展需要，直接為其提供集業(yè)務(wù)、財務(wù)和資金金融服務(wù)為一體的IT系統(tǒng)平臺。例如，司庫數(shù)字化建設(shè)提速后，央國企要求銀行提供一套面向集團(tuán)各部門、各條線、各成員單位使用的司庫管理系統(tǒng)。目前工行、建行、招行、中信等都在打造企業(yè)級的司庫系統(tǒng)。

渠道服務(wù)數(shù)字化

渠道是銀行產(chǎn)品及服務(wù)的傳遞通道，也是和客戶價值交互的紐帶，銀行通過線下、線上多種渠道向客戶交付金融產(chǎn)品、服務(wù)，甚至是非金融服務(wù)。因此，渠道服務(wù)的數(shù)字化是公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的橋梁。

一是“統(tǒng)籌管理、分類建設(shè)”，豐富對公線上渠道。目前很多銀行對公業(yè)務(wù)的線上渠道建設(shè)滯后于零售業(yè)務(wù)。近年來，隨著企業(yè)內(nèi)部管理數(shù)字化提速，加上新冠肺炎疫情的影響，企業(yè)客戶使用金融服務(wù)的習(xí)慣也在加速向線上化渠道轉(zhuǎn)移，這給對公業(yè)務(wù)線上渠道建設(shè)帶來新的發(fā)展契機(jī)。一方面，銀行IT部門要充分聯(lián)動業(yè)務(wù)部門，加快建設(shè)對公線上用戶中心、產(chǎn)品中心、服務(wù)中心、風(fēng)控中心等技術(shù)中臺，為對公線上渠道建設(shè)提供平臺保障。另一方面，要充分考慮到對公客戶的差異性，豐富前端渠道類型。從各銀行的實踐看，要根據(jù)不同規(guī)?？蛻?、不同行業(yè)客戶、不同場景客戶分類建設(shè)多種線上服務(wù)渠道和客戶端系統(tǒng)，包括面向普適客戶的企業(yè)網(wǎng)銀、面向大型客戶的多銀行財資系統(tǒng)、面向特大型客戶的銀企直連、面向供應(yīng)鏈集群客戶的供應(yīng)鏈平臺、面向企業(yè)客戶內(nèi)部不同用戶的手機(jī)App、微信小程序、公眾號等。二是實現(xiàn)線上渠道服務(wù)對象和服務(wù)模式的開放化、平臺化發(fā)展。從服務(wù)對象看，對公客戶的產(chǎn)業(yè)鏈特征和集群特征要求線上渠道的服務(wù)對象進(jìn)一步開放，不僅要支持本行已開戶、已簽約客戶，更要通過API、STK、SaaS等技術(shù)，建設(shè)開放用戶體系，支持產(chǎn)業(yè)集群客戶、第三方合作伙伴等生態(tài)圈客戶。從服務(wù)內(nèi)容看，企業(yè)內(nèi)部業(yè)財一體化和管理數(shù)字化發(fā)展，使得企業(yè)對銀行線上服務(wù)需求進(jìn)一步向業(yè)務(wù)端、管理端延伸，從傳統(tǒng)“結(jié)算+融資”服務(wù)向集采購、銷售、供應(yīng)鏈管理、費控、商旅、發(fā)票、福利等為一體的綜合化“金融+非金融”服務(wù)轉(zhuǎn)變。三是促進(jìn)物理網(wǎng)點向交互性智慧網(wǎng)點升級。隨著線上渠道的快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)需要臨柜辦理的業(yè)務(wù)越來越少，這將促使銀行物理渠道的對公服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。銀行要加快運用IOT、VR等技術(shù)手段，推動實體網(wǎng)點從直接提供產(chǎn)品和服務(wù)，向產(chǎn)品和系統(tǒng)展示、沉浸體驗、業(yè)務(wù)及技術(shù)咨詢輔導(dǎo)等的交互性智慧網(wǎng)點升級。同時，要加強(qiáng)線上渠道和物理網(wǎng)點互聯(lián)互通，實現(xiàn)線上線下服務(wù)的一體化，實現(xiàn)高效、快捷的全渠道服務(wù)能力提升。

風(fēng)控合規(guī)數(shù)字化

銀行本質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的機(jī)構(gòu)，數(shù)字技術(shù)并沒有改變銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)，風(fēng)險防控仍是業(yè)務(wù)發(fā)展和數(shù)字化經(jīng)營的底線，風(fēng)控合規(guī)的數(shù)字化是公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基石。

一是建設(shè)風(fēng)控規(guī)則引擎，實現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)控前移。通過將風(fēng)控政策、合規(guī)制度和內(nèi)控要求進(jìn)行規(guī)則化處理，并內(nèi)嵌到銀行業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，將目前大量的事后風(fēng)險監(jiān)測和處置前移，實現(xiàn)事前禁入、事中聯(lián)控。例如，將反洗錢客戶身份識別規(guī)則前置嵌入企業(yè)網(wǎng)銀開戶簽約環(huán)節(jié)，可以大量減少合規(guī)風(fēng)險。二是運用人工智能技術(shù)，提升風(fēng)險識別的準(zhǔn)確度和效率，減少風(fēng)控成本。要充分運用NLP、OCR、RPA、圖計算、物聯(lián)網(wǎng)等人工智能技術(shù)，在對公業(yè)務(wù)的各流程、各環(huán)節(jié)進(jìn)行機(jī)器自動處理和智能風(fēng)險識別，減少人工檢查失誤風(fēng)險，并提升業(yè)務(wù)檢查效率。例如，在對公貸款“三查”中，可以運用RPA、IOT等技術(shù)提升貸款調(diào)查的準(zhǔn)確性和真實性;運用NLP、OCR技術(shù)可以在放款、貸后環(huán)節(jié)自動、快速地實現(xiàn)貿(mào)易背景審查、融資用途審查等。三是運用大數(shù)據(jù)風(fēng)控建模，使數(shù)據(jù)融資在公司業(yè)務(wù)中成為可能。目前在普惠金融、供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，社會各界都在呼吁銀行改變傳統(tǒng)上基于信用的風(fēng)控邏輯，依托大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)融資。筆者認(rèn)為，基于“場景+數(shù)據(jù)”風(fēng)控邏輯的融資方式才是未來方向，要結(jié)合對公客戶的行業(yè)特征和場景特征，依托有條件的數(shù)據(jù)建立風(fēng)險識別和評估模型，核定客戶融資額度，實現(xiàn)自動化的放款及貸后管理。

公司銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大保障

公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和人才保障。

（一）數(shù)據(jù)驅(qū)動

一是建設(shè)契合公司業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。銀行數(shù)據(jù)部門不僅要通過數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)湖建設(shè)解決數(shù)據(jù)量級存儲問題，更要充分聯(lián)動業(yè)務(wù)部門深入分析數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，選擇建設(shè)適應(yīng)對公業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)特征的數(shù)據(jù)架構(gòu)。同時，應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)類型、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)應(yīng)用場景的不同設(shè)計對公業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分類分層的管理機(jī)制，夯實數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。

二是業(yè)技聯(lián)動，強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理。首先，銀行應(yīng)充分重視數(shù)據(jù)治理工作，組建融合團(tuán)隊長期持續(xù)治理;其次，要梳理建立契合公司業(yè)務(wù)的數(shù)字字典、數(shù)據(jù)標(biāo)簽、數(shù)據(jù)指標(biāo)和數(shù)據(jù)清單，形成標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)模型;最后，要建立數(shù)據(jù)采集、存儲、分析、挖掘、應(yīng)用全流程的數(shù)字管理體系，在數(shù)據(jù)循環(huán)應(yīng)用中提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

三是完善公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)應(yīng)用。數(shù)據(jù)價值的發(fā)揮要通過數(shù)據(jù)應(yīng)用體現(xiàn)。目前很多銀行公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用的主要問題是“結(jié)果性數(shù)據(jù)強(qiáng)，過程性數(shù)據(jù)弱”;“中后臺數(shù)據(jù)強(qiáng)，前臺數(shù)據(jù)弱”;“總行數(shù)據(jù)強(qiáng)，分支行數(shù)據(jù)弱”;“客戶類數(shù)據(jù)強(qiáng)，產(chǎn)品類數(shù)據(jù)弱”。公司業(yè)務(wù)板塊要深挖數(shù)據(jù)潛能，通過一個個數(shù)據(jù)應(yīng)用專題，將產(chǎn)品、營銷、風(fēng)險、運營的數(shù)據(jù)聯(lián)通，豐富客戶、業(yè)務(wù)和環(huán)境洞察模型，最終提升前臺數(shù)據(jù)、分支行數(shù)據(jù)、過程性數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用能力。

（二）科技賦能

一是提升技術(shù)架構(gòu)的彈性和延展性，支撐對公業(yè)務(wù)的個性化需求。公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性對銀行系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)形成巨大挑戰(zhàn)，不同行業(yè)與場景的金融產(chǎn)品創(chuàng)新頻繁，大型和超大型客戶的個性化、定制化需求層出不窮。要打造兼容異構(gòu)，平臺化、模塊化、組建化的數(shù)字底座，推進(jìn)技術(shù)架構(gòu)向多節(jié)點并行、分布存儲、負(fù)載動態(tài)均衡升級，實現(xiàn)IT系統(tǒng)資源的彈性部署和靈活調(diào)度。二是建立業(yè)技融合團(tuán)隊和機(jī)制，支撐對客戶需求的快速響應(yīng)。要加強(qiáng)業(yè)技融合，制定考核、激勵等管理制度，并實施真正的敏捷開發(fā)機(jī)制，提升技術(shù)的快速響應(yīng)能力。三是通過成立金融科技子公司等方式形成體系內(nèi)和體系外雙線科技賦能。公司業(yè)務(wù)受政策性影響大、專業(yè)能力要求高，后續(xù)運維服務(wù)工作量巨大，很多銀行即使采用了業(yè)技融合和敏捷開發(fā)等方式，也難以從根本上解決對公客戶的個性化服務(wù)、快速開發(fā)、持續(xù)迭代和高效運維等問題。為此很多銀行通過在體系外建立科技子公司或者創(chuàng)新中心，提供和母行相對獨立的商業(yè)化服務(wù)，使對公科技服務(wù)更專注、實施更靈活、響應(yīng)更迅速、成本更可控。

數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，全國已有12家大中型銀行成立了銀行系金融科技子公司。例如，建設(shè)銀行成立了建信融通科技子公司，配置超千人的團(tuán)隊，服務(wù)供應(yīng)鏈客戶超過5萬戶，由公司提供技術(shù)平臺和技術(shù)服務(wù)的供應(yīng)鏈融資量每年達(dá)到7000-8000億元。

（三）人才升級

公司業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終還要依靠數(shù)字化人才的培養(yǎng)和升級。一是提升對公業(yè)務(wù)管理隊伍的數(shù)字化能力。通過招聘一批、培養(yǎng)一批、轉(zhuǎn)型一批，加快人才質(zhì)量的升級和人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，培養(yǎng)對公管理人員的數(shù)字化思維，鍛煉運用數(shù)字化技術(shù)的能力，提升公司板塊各層級管理人員數(shù)字化決策和管理水平。二是加強(qiáng)對公產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)。對公產(chǎn)品經(jīng)理是提供數(shù)字化金融服務(wù)的主力軍。商業(yè)銀行應(yīng)加快產(chǎn)品經(jīng)理隊伍的儲備和培養(yǎng)，并建立一套產(chǎn)品經(jīng)理準(zhǔn)入、培養(yǎng)、考核、激勵的制度機(jī)制，持續(xù)投入資源，在總、分行兩級打造一支懂客戶、懂產(chǎn)品、懂技術(shù)的復(fù)合型產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。三是優(yōu)化分支行對公營銷人員的隊伍結(jié)構(gòu)。要優(yōu)化營銷人員結(jié)構(gòu)，既要在分行班子、支行班子成員中增加數(shù)字化、技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)干部，還要在一線客戶經(jīng)理中培養(yǎng)善于學(xué)產(chǎn)品學(xué)技術(shù)、用產(chǎn)品用技術(shù)的營銷人才，實現(xiàn)營銷一線的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（編輯 宋斌斌）