張敏　王若菡

摘要：在經(jīng)濟信息日益革新的時代，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司實施財務(wù)管理模式變革的最主要方法。財務(wù)共享服務(wù)中心將承擔公司所有的基本財務(wù)管理工作，從而高效率地完成企業(yè)的財務(wù)事務(wù)。文章以Y集團為例，首先分析Y集團通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心促進集團財務(wù)管理模式變革的必要性，然后對集團財務(wù)共享服務(wù)中心的思路與方法進行研究，最后指出財務(wù)共享服務(wù)中心運營到現(xiàn)在Y集團取得的價值。

關(guān)鍵詞：共享中心;財務(wù)管理;業(yè)務(wù)流程

一、引言

信息化的興起，將促使整個社會經(jīng)濟體進行更全面的改革和發(fā)展，為行業(yè)管理帶來了巨大變革，并促進新型的企業(yè)信息化管理與傳統(tǒng)的實體經(jīng)營深度結(jié)合。財務(wù)共享中心的建立不但可以促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，而且也對企業(yè)財務(wù)工作提出了更高的要求。在經(jīng)濟國際化蓬勃發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的財務(wù)工作已經(jīng)不適合于中小企業(yè)的迅速發(fā)展，其缺陷也在企業(yè)發(fā)展中逐步顯露出來。為適應(yīng)信息時代的發(fā)展趨勢、適應(yīng)新形勢下的經(jīng)濟挑戰(zhàn)、促進企業(yè)財務(wù)事業(yè)轉(zhuǎn)型提升，為中小企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為一個必需的發(fā)展趨勢。以國有企業(yè)為代表的集團公司早已啟動建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在這個過程中，企業(yè)必然面臨著若干需要處理的問題，所以本文將力求在經(jīng)濟新情況下，為集團公司建立財務(wù)共享服務(wù)、推進企業(yè)財務(wù)模式變革提供重要參考。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心概況

財務(wù)共享服務(wù)中心（financialsharedservicecentert，簡稱為FSSC）。它也屬于中國傳統(tǒng)共享服務(wù)理念中的一種重要成分，是謀求大公司集團進一步提升工作效率的重要工具。企業(yè)公司組織FSSC的驅(qū)動目標是以公司的總體策略為指導，在財務(wù)管理方面進行統(tǒng)一運作，把公司各個分子企業(yè)中重復性最高的、易于標準化的、單一的財務(wù)業(yè)務(wù)匯集在該實體組織內(nèi)，從而提高管控水平和加強業(yè)務(wù)效能。而目前，國家政府為了對公司實施有效監(jiān)管，正在積極地推動對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)模式的改革，并因此大量開展了財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣工作。以許多國有企業(yè)為代表帶動其他企業(yè)進行新一輪的財務(wù)管理改革，已經(jīng)取得不錯的效果，實現(xiàn)了集團財務(wù)管理的較高水平。

三、Y集團概況及管理現(xiàn)狀

（一）Y集團概況

Y集團有限公司（以下簡稱Y集團）是由榆神煤炭公司、資源勘探公司、鹽田開發(fā)公司等6家市屬能源類企業(yè)組建的國有獨資公司，是一家以煤炭生產(chǎn)、發(fā)電供熱、煤鹽化工、物流貿(mào)易、新能源等為主營業(yè)務(wù)的大型綜合能源企業(yè)。Y集團現(xiàn)有子公司九家，基層企業(yè)四十余家，從業(yè)人員七千余人，資產(chǎn)總額近五百多億元。近年來，Y集團公司快速發(fā)展壯大，目前已在國內(nèi)煤炭行業(yè)五十強中排名第三十六位，在中國能源企業(yè)五百強中名列第一百六十四位，在省企業(yè)百強中名列第二十七位。

（二）Y集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

Y集團的戰(zhàn)略逐步在全集團持續(xù)推進、所占據(jù)的市場份額不斷擴大的情況下，集團自身的體制機制、創(chuàng)新的意識，以及發(fā)展的動力沒辦法發(fā)揮出原有的優(yōu)勢。究其根本，有四方面原因。

1. 子公司數(shù)量龐大。Y公司是一個國有獨資的能源公司，在成立之初是由六家老市屬國有企業(yè)構(gòu)成。發(fā)展到現(xiàn)在，公司現(xiàn)已擁有五家控股公司、4家投資項目企業(yè)、56家控股實體公司，總職工數(shù)量已超過了七千多名，同時還在控股公司旗下?lián)碛辛硕鄠€二、三類的控股公司和分支機構(gòu)。但很顯然，由于公司旗下控股公司太多，出現(xiàn)了總部管理問題，包括在內(nèi)部行政方面，人權(quán)和財力無法分配管理;在財務(wù)方面，集團資金難以進行歸集，利潤無法進行合理分配，生產(chǎn)成本也因此大幅度提高。

2. 各子公司標準和制度不一致。因為Y集團是由多個國有企業(yè)合并后組成，再加上在合并前各公司之下還有很多子公司與分支機構(gòu)。這些企業(yè)的信息化水平、經(jīng)營發(fā)展狀況、人員配置、管理發(fā)展狀況等都明顯不一樣，比如公司總部設(shè)備明顯發(fā)展完善、數(shù)字化水平高、人員之間職責清楚、人員素質(zhì)較高，處理業(yè)務(wù)水平也明顯優(yōu)于其旗下子公司和分支機構(gòu)等，但一些小企業(yè)的信息化水平卻較差，甚至還在使用傳統(tǒng)手工記賬方法。各企業(yè)之間業(yè)務(wù)、會計核算方法差異，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導致整個集團公司的財務(wù)質(zhì)量較差、效益不高，無法形成集團公司的財務(wù)專業(yè)化優(yōu)勢。

3. 信息傳遞不及時。之前Y集團一直采用的傳統(tǒng)的分散式的財務(wù)管理模式，實際操作中發(fā)現(xiàn)，集團下達的命令往往要經(jīng)歷15個工作日才能上報，并且子公司并不能很好地執(zhí)行，通常只是進行形式上的報告。除此之外，集團下轄子公司不及時向上報告本公司的業(yè)績及財務(wù)等信息，集團監(jiān)控子公司往往存在滯后性。在這過程中，由于機構(gòu)的層級較多，在本就流于形式的情況下，財務(wù)數(shù)據(jù)可能存在失真的情況。以上種種原因集團獲得信息相對滯后，也就導致了總部不能掌控整個集團，沒有辦法實施集團管控，增加了集團的內(nèi)部控制風險。

4. 財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較低。多企業(yè)合并導致企業(yè)的財務(wù)管理基層人員總量大大超過管理層，并且在其中大部分的基礎(chǔ)財務(wù)人員缺乏深入業(yè)務(wù)進行財務(wù)管理工作的力量，導致基礎(chǔ)核算工作比重超過管理比例，業(yè)務(wù)管理的支撐力量不足，不能滿足集團的業(yè)務(wù)需求。集團財務(wù)工作浮于表面，缺乏后備高級財務(wù)管理人才。

綜上所述，Y集團提出通過“建平臺”實行集團統(tǒng)一管控和“以服務(wù)為核心”的管理理念，來增強子公司對總部的認同感。Y集團公司做出了建立財務(wù)共享服務(wù)中心的重要戰(zhàn)略選擇。這項舉措既能滿足集團穩(wěn)固管理、提高管控能力的要求，也能為集團長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)，為集團提供各項財務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

四、Y集團共享服務(wù)中心構(gòu)建思路及方法

（一）總體安排

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對于Y集團來說是必需的，它能夠解決集團內(nèi)部存在的各種問題，并且集團的財務(wù)管理效率能得到很大的提升。對集團來講，需要重新整合資源，設(shè)新去舊，進行內(nèi)部的改革與調(diào)整。因此，建立財務(wù)共享服務(wù)中心需要做好規(guī)劃，按部就班，加強各項準備工作，不斷地推進更新財務(wù)管理模式。

Y集團的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從以下幾個階段入手。

第一階段：進行試點。Y集團首先選取了14家管控較好的部分作為試點單位，先后進行上線。在一年的試點運營過后，集團管理人員在整合集團資源，上線單位進入財務(wù)共享服務(wù)的管理范圍的同時，發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，形成適合集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)中心模式。

第二階段：進行推廣。2019年，Y集團在企業(yè)內(nèi)部進行財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣工作，使得這種新的財務(wù)管理模式得到所有員工的認可和習慣。與此同時，也需將其他系統(tǒng)納入財務(wù)共享服務(wù)中，確保直接連接財務(wù)共享系統(tǒng)與全面預(yù)算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集中到財務(wù)共享系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的處理能力也會相應(yīng)地提高。

第三階段：進行整合。在進行前兩階段的推進后，財務(wù)管理的效果逐漸明顯提升的基礎(chǔ)上，進行所有單位間的全面整合，最后建立集團財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，徹底改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因此Y集團在實際設(shè)定組織機構(gòu)時，綜合考量組織內(nèi)部管理能力、請示匯報級次、與服務(wù)對象溝通能力等方面的影響。

Y集團為提升公司財務(wù)管理的科學化程度與效率，將公司的會計管理分為戰(zhàn)略財務(wù)、行業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)三個一體的管理工作框架。公司總會計師分管戰(zhàn)略財務(wù)的部門，重點做好財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、成本控制、投融資管理、風險控制等。財務(wù)共享服務(wù)中心同樣處于財務(wù)部之下，包括了總賬報表組、所收應(yīng)付組、費用組、固定資產(chǎn)管理組、資金核算組、記賬稽核組、綜合管理組。業(yè)務(wù)財務(wù)則獨立于上述架構(gòu)，由二級單位財務(wù)部和基層單位財務(wù)部構(gòu)成。

（三）核心業(yè)務(wù)流程

1. 業(yè)務(wù)目前的流轉(zhuǎn)模式

（1）費用報銷程序

費用報銷的程序公司FSSC的關(guān)鍵業(yè)務(wù)程序之一，主要關(guān)系到公司的全體職工和經(jīng)營相關(guān)的日常開支的審批和報銷。員工首先需要在系統(tǒng)上進行真實信息與數(shù)據(jù)的填報，系統(tǒng)自動退給上級領(lǐng)導進行審核。若通過，則影像掃描設(shè)備進行核對，將票據(jù)直接寄送到總部。其次系統(tǒng)之間會按照條形碼進行區(qū)分。若未經(jīng)過FSSC工作人員審核，則會退回重新填寫;若通過，則會通過銀企互聯(lián)直接打款至審核賬戶。同時，數(shù)據(jù)將會通過系統(tǒng)匯總到ERP平臺，自動生成單據(jù)。這樣流程化的報銷制度與FSSC相結(jié)合，提升了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性以及財務(wù)人員的工作效率。

（2）應(yīng)收賬款類業(yè)務(wù)

由銷售人員與顧客簽約，掃描簽約商品訂單情況，并將票據(jù)信息傳送給中心，后續(xù)的有關(guān)信息將自動記錄到ERP系統(tǒng)。由業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)上提出開票申請，審核工作也由FSSC工作人員完成，在審核無誤后將開具發(fā)票，并將有關(guān)信息上傳至管理系統(tǒng)上。同時對滿足收入確認條件中有關(guān)條款的服務(wù)，完成了及時確認，系統(tǒng)自動確認應(yīng)收賬款。在隨后確認顧客已履約后，由FSSC財務(wù)人員首先核對所有收款賬戶的銀行記錄，在檢查無誤之后，進行下一步操作。如果企業(yè)收回商業(yè)票據(jù)，工作人員要依據(jù)具體情況判斷商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)的情形。在確認應(yīng)收賬款已經(jīng)到賬之后，工作人員要和客戶做好了銜接，為以后的定期對賬做好了基礎(chǔ)工作。

（3）應(yīng)付賬款類業(yè)務(wù)

應(yīng)付賬款類業(yè)務(wù)的過程相對來說比較復雜，首先，采購單位必須按照公司內(nèi)部制訂好供應(yīng)計劃，挑選合適的供貨商，同時簽署了供應(yīng)協(xié)議。其次，采購人員將訂單遞交至信息系統(tǒng)中。待供貨商出具了發(fā)票后，由業(yè)務(wù)單位將發(fā)票通過影像信息系統(tǒng)進行掃描到FSSC，財務(wù)共享中心等進行財務(wù)審核后，將所接受的影像信息系統(tǒng)中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)，同時將其與所接收到的開具發(fā)票訂單信息進行了比較和審核。審核無誤后，財務(wù)人員將其錄入系統(tǒng)平臺中，形成了應(yīng)付賬款。在交付貨款時，系統(tǒng)還接入了付款工具，在通過銀企互聯(lián)進行了貨款的收付后，由系統(tǒng)自動進行操作管理。同時，在貨款交付后，系統(tǒng)還會通知各供貨商，并提示其注意檢查收款記錄。

2. 取得的效率、成本和收益

（1）時效顯著提升。單據(jù)報銷周期由共享前的15天變?yōu)楣蚕砗蟮?天，最快半小時;付款方式也發(fā)生了變化，從網(wǎng)銀改為到銀企直聯(lián);會計憑證的制作，從積攢集中變?yōu)榱藢崟r制單;財務(wù)報表的數(shù)據(jù)收集也可進行實時查詢;為會計工作提供了很大的便利性，數(shù)據(jù)的及時性得到了保障。

（2）業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)使移動審批更便捷，經(jīng)辦人員無需耗時逐個找各領(lǐng)導手工簽字。領(lǐng)導的審批可在系統(tǒng)中進行，不再受到辦公環(huán)境的制約。

（3）財務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)生效益預(yù)測，原來需要財務(wù)人員220人，財務(wù)共享全面上線后，僅需財務(wù)人員151人，實現(xiàn)了人員精簡，顯著降低了財務(wù)工作成本。在大幅減少財務(wù)人員的同時，也有效支持了集團的未來擴張。

（4）新流轉(zhuǎn)模式支撐了集團業(yè)務(wù)發(fā)展，攻克了兩大化工企業(yè)的財務(wù)成本核算難題，為Y集團全面實現(xiàn)共享徹底掃清了技術(shù)障礙，實現(xiàn)了從基建期轉(zhuǎn)生產(chǎn)期共享業(yè)務(wù)的平滑過渡。

五、初步成效及價值

Y集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營至今主要取得如下五個方面的價值：

（一）實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準化

實行財務(wù)共享模式后，整個集團的業(yè)務(wù)流程由總部統(tǒng)一制定，滲透到整個集團的各分公司、各部門、各員工、各財務(wù)系統(tǒng)中，達到了集團進行內(nèi)部控制的要求，并且能夠做到分級分批管理及實時的監(jiān)控。

（二）實現(xiàn)單據(jù)標準化

搭建好財務(wù)共享服務(wù)中心平臺后，所有的單據(jù)都由相關(guān)工作人員在系統(tǒng)中根據(jù)信息進行填報，自動生成相關(guān)單據(jù)，例如報銷單據(jù)等。這種方式使得所有單據(jù)的格式一致，業(yè)務(wù)語言直接轉(zhuǎn)換為了財務(wù)語言，提高了效率，減少了財務(wù)工作人員的工作量。

（三）實現(xiàn)控制實時化

集團的所有業(yè)務(wù)流程，都管理在財務(wù)服務(wù)中心的信息化平臺中，而業(yè)務(wù)流程的控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，所以進行內(nèi)部控制的關(guān)鍵點都存在于平臺中，平臺的實時化決定了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算、資金、風險等的實施控制。

（四）實現(xiàn)入賬自動化

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)將入賬的信息標準化，無論是否屬于財務(wù)人員都可在系統(tǒng)進行報賬。具體的流程表現(xiàn)為工作人員上傳相關(guān)發(fā)票信息后，系統(tǒng)進行直接解析，在通過驗真和查重之后系統(tǒng)將解析的字段自動填寫報銷單，從而自動形成入賬的會計憑證。這樣確定了入賬信息的準確性、完整性，并且避免了報賬信息的虛假及重復性。

（五）實現(xiàn)服務(wù)共享化

財務(wù)共享服務(wù)中心成為新型的財務(wù)管理模式，整個集團全部業(yè)務(wù)以及財務(wù)流程被整合到一起，融會貫通，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。并且整個流程共享使得相關(guān)人員都可在系統(tǒng)中實時進行審批業(yè)務(wù)的情況。

六、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展至今，已經(jīng)被國內(nèi)各大企業(yè)相繼運用，取得了不菲的效果。但具體如何實施，應(yīng)該具體結(jié)合企業(yè)的自身情況以及外部環(huán)境的發(fā)展變化，才能發(fā)揮出財務(wù)共享服務(wù)中心的價值。

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（作者單位：西安郵電大學）