唐海波

電力是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，我國電力企業(yè)國有成分居多，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，經(jīng)歷了不同時期的國企改革改制，但歷史問題仍然較多。新的經(jīng)濟(jì)形勢下，如何有效探索電力企業(yè)深化人才體制機(jī)制改革，是找到提升企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)跨越式發(fā)展的方向之一。某電力企業(yè)以深化人才體制機(jī)制改革為引領(lǐng)，實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級跨越式發(fā)展的成功經(jīng)驗就值得同行業(yè)其他企業(yè)借鑒。

一、基本情況

A公司于2014年11月整合，主營業(yè)務(wù)涉及電力生產(chǎn)與電力工程，有7家分子公司。于2015年7月在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)“新三板”掛牌。2015年初，注冊資本為人民幣19.9億，總資產(chǎn)18億，有水電、風(fēng)電、光伏裝機(jī)25萬千瓦，在崗職工721人。

二、人才負(fù)擔(dān)及形成的歷史原因

A公司下屬有1家分公司6家子公司。其中有5家具有較長時間老國企身份，都經(jīng)歷了不同時期國企改革，當(dāng)前企業(yè)人員負(fù)擔(dān)較重。

例如：所屬的分公司是一家運(yùn)行35年的老國企，歷史上曾是全省主力發(fā)電企業(yè)。1979年電站建成投產(chǎn)，當(dāng)時行政級別為處級單位;2004年6月，經(jīng)歷電力體制改革，廠網(wǎng)分開后從電網(wǎng)分離;2010年12月進(jìn)行股份改制;2014年11月隨母公司再次改制，整合為A公司下屬機(jī)構(gòu)。其經(jīng)歷了國企改革的不同時期，也承擔(dān)了不同時期下的歷史責(zé)任和社會責(zé)任，承擔(dān)了改革過程中分流職工的安置，非主業(yè)人員負(fù)擔(dān)較重;1993年按照國企改制人員分流辦法，以競崗方式鼓勵了一部分人退養(yǎng)，同時按市場方式成立了電力工程公司，讓部分職工自謀出路。其余4家老國企均有類似經(jīng)歷。

歷史原因?qū)е翧公司人員負(fù)擔(dān)較重，且大部分員工存在年齡偏大、學(xué)歷偏低等問題，給企業(yè)市場化發(fā)展帶來一定的困難。

三、人力資源系統(tǒng)問題梳理

A公司在企業(yè)整合后，對人力資系統(tǒng)存在的問題進(jìn)行了全面梳理。為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，對下屬各企業(yè)進(jìn)行了人員限編，將編制凍結(jié)在721人，系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)員工退休、離職后補(bǔ)充，必須書面報批同意后，按未來崗位用人標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充。

（一）5年內(nèi)系統(tǒng)員工退休情況

A公司全系統(tǒng)2015-2020年計劃退休198人，其中在崗員工退休138人，內(nèi)退員工退休60人。計劃退休的員工大都從事電站運(yùn)行、水工、電氣等技術(shù)崗位，雖然這部分員工學(xué)歷不高，但均是經(jīng)歷過幾輪改革、通過內(nèi)部競崗保留下來的骨干。

（二）未來發(fā)展面臨的人才需求

A公司在競爭的大環(huán)境下需要創(chuàng)新發(fā)展，通過創(chuàng)新走出困境，圍繞電力體制改革和新能源行業(yè)未來找準(zhǔn)市場方向，有效開發(fā)新的市場，必須要擁有一批與市場接軌的專業(yè)技術(shù)人才。

A公司雖然擁有700多在崗職工，但多是伴隨老國企改制分流人員，雖然對企業(yè)忠誠度高，工作精神可嘉，但大多數(shù)員工普遍存在學(xué)歷低、年齡大、知識結(jié)構(gòu)需要更新、開拓精神受限等問題。

據(jù)2015年6月A公司員工學(xué)歷、年齡統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：

碩士及以上學(xué)歷占1.3%，本科占14.1%，主要分布在中高層崗位;大專占22.6%，主要分布在中層崗位及下屬企業(yè)中層崗位;中專占21.8%，主要分布在下屬老國企一線運(yùn)行及基層骨干崗位;高中及以下占40.2%，主要分布在老國企一線崗位及基層管理崗位。

30歲及以下占14.8%;31-40歲占24.3%;41-50歲占45.8%;51歲以上占15.1%。

綜上情況，結(jié)合干部職工的鍛煉經(jīng)歷，除新并入的一家公司，技術(shù)團(tuán)隊經(jīng)歷了幾個較大光伏發(fā)電項目開發(fā)建設(shè)，具有一定的項目開發(fā)能力和業(yè)務(wù)拓展經(jīng)歷外，其他較高學(xué)歷的技能骨干大都分散在公司本部及各水電企業(yè)的重要管理或技術(shù)崗位，且各自擔(dān)任著重要工作，無法集中抽調(diào)到新項目從事創(chuàng)新發(fā)展工作，能抽調(diào)的崗位員工又不具備新市場環(huán)境下的開拓能力，且大部分干部職工受學(xué)歷偏低、年齡偏大、知識結(jié)構(gòu)單一、長時間老國企安逸環(huán)境下生長等原因，缺乏市場競爭能力和培養(yǎng)塑造的條件。

因此，A公司近階段發(fā)展面臨的急需人才大部分需要通過系統(tǒng)外渠道補(bǔ)充。

（三）人力資源優(yōu)化工作面臨“四大矛盾”

A公司人力資源現(xiàn)狀，既要滿足企業(yè)快速發(fā)展需要的急缺人才到位，又要嚴(yán)格控制新進(jìn)人員帶來的人工成本增長對企業(yè)利潤的影響，要正視四大矛盾：

一是“基層無技能人員的富余與專業(yè)技術(shù)人員急缺的矛盾”。歷史原因?qū)е?，部分基層人員不具備主業(yè)崗位技能，且因年齡偏大、學(xué)歷低、知識結(jié)構(gòu)陳舊不能通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，又不能使其離開組織。而公司為達(dá)成“十三五”規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，急需補(bǔ)充具有市場開拓能力的人才，又不能通過內(nèi)部供給的途徑解決，只能依靠外部招聘補(bǔ)充。

二是“短期內(nèi)為解決急需人才采用外部招聘增加的人工成本和系統(tǒng)內(nèi)富余人員占用的人工成本疊加產(chǎn)生的負(fù)擔(dān)與企業(yè)近期效益（利潤）之間的矛盾”。企業(yè)近期發(fā)展需要通過外部招聘引進(jìn)一批專業(yè)技術(shù)人員，而系統(tǒng)內(nèi)富余人員又不能有效減少，短期內(nèi)人工成本疊加影響企業(yè)效益;而公司進(jìn)入新三板后又提出了近期連續(xù)幾年獲得好的效益支撐企業(yè)在資本市場地位的目標(biāo)。

三是“企業(yè)發(fā)展要求一部分低技能富余員工流動與員工本身對地域性就業(yè)選擇觀念的矛盾”。隨著企業(yè)發(fā)展，新建項目需要一些低技能員工擔(dān)任輔助崗位工作，而企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有低技能富余員工會根據(jù)自己的生活習(xí)慣及“家”的觀念不愿離開現(xiàn)有工作地，導(dǎo)致這部分職工在企業(yè)內(nèi)流動受阻。而新項目因缺員又必須通過外部招聘補(bǔ)充。

四是“當(dāng)前大環(huán)境下企業(yè)人員穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展需要的人事制度改革之間的矛盾”。企業(yè)發(fā)展需要精干高效的職工隊伍，通過人事改革，按生產(chǎn)需要進(jìn)行定編定崗定員，通過改革讓富余人員退出工作崗位，降低企業(yè)人員負(fù)擔(dān)，但企業(yè)改革必然會觸動到部分職工的利益，導(dǎo)致職工隊伍不穩(wěn)定。

（四）人力資源專業(yè)隊伍參差不齊

A公司下屬企業(yè)均沒有專門的人力資源管理人員，雖然其工作職能合并到綜合事務(wù)部，但沒有明確人事專崗，都是由綜合事務(wù)部長兼任，具體工作又是部門內(nèi)人員分擔(dān)，工作出現(xiàn)失誤均不能負(fù)責(zé)。人力資源管理工作存在組織不健全、責(zé)任不清晰、人員專業(yè)度不夠等突出問題。

四、人力資源系統(tǒng)優(yōu)化方向及舉措

按照“系統(tǒng)規(guī)劃，全盤統(tǒng)籌，分步實施”的思路，針對性解決特殊問題，有計劃、有步驟做好全系統(tǒng)人力資源優(yōu)化工作，不斷調(diào)整人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案，指導(dǎo)下屬企業(yè)執(zhí)行到位，將人員包袱變成公司財富。

（一）控好人才出口數(shù)量，嚴(yán)把人才進(jìn)口質(zhì)量

在管好各單位人數(shù)編制基礎(chǔ)上，要求向各單位補(bǔ)員時必須達(dá)到優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)目的，招聘選拔時明確學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)、要求專業(yè)對口。針對個別企業(yè)在選聘中沒有遵守規(guī)定的現(xiàn)象，給予書面函詢提出整改要求。按照“只出不進(jìn)”原則強(qiáng)化管理，特殊崗位需要補(bǔ)員，必須書面請示并列明崗位要求的專業(yè)、學(xué)歷、職稱等重要指標(biāo)，經(jīng)總公司書面同意后方可按要求招聘。

（二）明確工作抓手，強(qiáng)化內(nèi)部培養(yǎng)

將公司系統(tǒng)內(nèi)“兩中人員”的管理（即中層干部、具有中級技術(shù)職稱及資格人員）作為人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作抓手，全面摸清兩中人員狀況，并將其確定為公司骨干人才，針對性提出了管理和培養(yǎng)方向，并強(qiáng)化培訓(xùn);通過不斷培養(yǎng)，擴(kuò)大兩中人員在企業(yè)管理中的作用及范圍，以骨干帶頭效應(yīng)，模范帶動一片，強(qiáng)化組織活力。

（三）公開競選人才，解凍固化思維

對一些急缺崗位和部分重要技術(shù)崗位，通過全系統(tǒng)公開競聘篩選人才，雖然初次開展報名情況不是很理想，但通過這種方式從心理上不斷給員工輸入新觀念，讓員工認(rèn)同“人才流動”的常態(tài)管理理念。

（四）健全人資系統(tǒng)的責(zé)任體系

有效建立人資系統(tǒng)的專業(yè)隊伍，各下屬企業(yè)指定專人為人資專職工作者，明確崗位職責(zé)及責(zé)任，完善人資工作的責(zé)任體系。同時針對人力資源管理隊伍存在專業(yè)基礎(chǔ)薄弱、工作經(jīng)驗少、缺乏專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會的問題，組織了針對性系統(tǒng)培訓(xùn);人員覆蓋到各企業(yè)的人資專崗、綜合部負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo);課程包括公司發(fā)展戰(zhàn)略、人資工作者從業(yè)紀(jì)律、對下屬企業(yè)人力資源管理的制度要求、人力資源管理的基礎(chǔ)知識等。

（五）全面優(yōu)化薪酬激勵體系

通過全面優(yōu)化薪酬激勵體系，規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放形式，按各單位業(yè)務(wù)體量核定基本薪酬水平，為全系統(tǒng)干部職工內(nèi)部流動打破薪資壁壘，為打破組織固化奠定基礎(chǔ)。

五、取得成果及經(jīng)驗總結(jié)

（一）取得的成果

2015年初，A企業(yè)全系統(tǒng)40-50歲及以上人員占公司在崗職工人數(shù)的61%，干部職工普遍知識結(jié)構(gòu)單一，流動性差，本位心、鐵飯碗意識較為嚴(yán)重。各公司干部職工總體低學(xué)歷、老年化職工占比較高，人事、薪酬、福利制度不統(tǒng)一，人員系統(tǒng)內(nèi)流動困難，企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力不足，A公司人才工作面臨較大挑戰(zhàn)。經(jīng)深入調(diào)研直面問題，針對職工人數(shù)偏多、年齡老化、學(xué)歷偏低等問題，合理籌劃，著重長遠(yuǎn)，刀刃向內(nèi)大刀闊斧改革，經(jīng)過6年發(fā)展，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化成效顯著，人才工作打開了新局面。成效主要體現(xiàn)在三個方面：

一是人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。2015年，A公司全系統(tǒng)職工隊伍低學(xué)歷職工占到62%（中專、高中及以下）;取得職稱者只占總?cè)藬?shù)的16.1%。截至2021年1月，職工隊伍中，低學(xué)歷職工占49.8%，較2015年下降了12.2%;職稱取得人數(shù)占30.5%，較2015年上升了14.4%。

二是人才數(shù)量不斷精簡。2015年，A公司全系統(tǒng)在崗職工721人，下屬7家分子公司，截至2021年1月，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，A公司系統(tǒng)新增3家二級子公司，三四級公司增加3家，但全系統(tǒng)在崗職工總數(shù)優(yōu)化到643人，雖業(yè)務(wù)及下屬企業(yè)數(shù)量不斷增加，相較于2015年初職工總數(shù)量反而下降10.8%。

三是人才效益不斷提升。A公司主要業(yè)務(wù)為清潔能源，2015年期末A公司總發(fā)電裝機(jī)239.31MW，人均發(fā)電裝機(jī)0.33MW，截至2021年1月，發(fā)電總裝機(jī)上升到372.12MW，增加了132.81MW，增長比例55%;人均裝機(jī)為0.578MW，增加了0.24MW，增長比例75%。

（二）管理經(jīng)驗的總結(jié)

6年來，電力企業(yè)A公司把人才隊伍建設(shè)作為促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重點工作抓實抓細(xì)，其人力資源管理的主要經(jīng)驗總結(jié)如下：

一是加強(qiáng)系統(tǒng)盤點，制定人才優(yōu)化方案。對下屬分子公司“三層干部”（高、中、基層）進(jìn)行全面盤點，明確人才發(fā)展“四大痛點”，即低技能人員的富余與專業(yè)技術(shù)人員急缺的矛盾;外部招聘增加的人工成本和系統(tǒng)內(nèi)富余人員占用的人工成本疊加產(chǎn)生的負(fù)擔(dān)與企業(yè)近期效益（利潤）之間的矛盾;低技能富余員工流動與員工對地域性就業(yè)選擇觀念的矛盾;企業(yè)人員穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展需要的人事制度改革之間的矛盾。針對問題系統(tǒng)構(gòu)建由青年人才、一線職工、技術(shù)人才組成的三個梯隊，制定了人才優(yōu)化方案和制度完善計劃，明確短期、中期、長期三個階段人才發(fā)展規(guī)劃，做到措施具體、針對性強(qiáng)、落地性強(qiáng)。

二是緊抓“最初最后一公里”，把好“兩道關(guān)”。把人才入口及出口作為持續(xù)優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)的重點。2016年起，對下屬企業(yè)的招聘按照“只出不進(jìn)”原則嚴(yán)控嚴(yán)管，對確實需要招聘補(bǔ)充的崗位，明確必須通過書面請示和批復(fù)，并嚴(yán)格按照崗位所需的專業(yè)、學(xué)歷、職稱等要求選拔人才，鼓勵符合條件的職工內(nèi)部交流。針對不適應(yīng)一線工作的老、弱、病職工，制定了《職工病退離崗轉(zhuǎn)崗管理暫行規(guī)定》和《特殊情況下職工轉(zhuǎn)崗離崗管理暫行辦法》，提供老、弱、病干部職工合理退出渠道。

三是大刀闊斧改革，向管理要效益。針對長期虧損的下級企業(yè)電力工程公司，組織機(jī)構(gòu)改革與全員起立競崗，對未參加競聘且不適應(yīng)公司發(fā)展的員工進(jìn)行提前退出工作崗位或辭退處理。并挑選了具有較好技術(shù)水平且有工作干勁的職工，成立了技術(shù)保障中心，打造技術(shù)專精力量。通過改革，電力工程公司從117人的編制優(yōu)化為37人。

四是加強(qiáng)技能培訓(xùn)，打造高技能人才隊伍。針對電力能源產(chǎn)業(yè)對技能要求較高等特點，將“兩中人員”（即中層干部、具有中級技術(shù)職稱及資格人員）明確為人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重點;聯(lián)合省技師學(xué)院連續(xù)3年舉辦一線技術(shù)崗位員工“工匠班”培訓(xùn)班，將一線技術(shù)職工輪流住校脫產(chǎn)培訓(xùn)1-2個月;將本部員工派到一線輪訓(xùn);在一線技術(shù)職工之間開展崗位能力練兵活動，開展技術(shù)人才選拔工作。同時借助自貿(mào)港機(jī)遇，為油氣業(yè)務(wù)引進(jìn)了具有國內(nèi)外大型油氣公司工作經(jīng)驗的油氣業(yè)務(wù)專家，為新成立的子公司充電樁業(yè)務(wù)市場化選聘了一批經(jīng)驗豐富業(yè)務(wù)人才，打造了一支高技能人才隊伍。

五是拓展內(nèi)部選拔、評選機(jī)制，暢通人才評級渠道。2020年，抓住國家大力推動職業(yè)技能提升活動的政策，利用國家補(bǔ)貼資金申報了一批“新型學(xué)徒制”培訓(xùn)班，探索建立長期、穩(wěn)固的企校合作模式。同時，根據(jù)自身需要籌建了內(nèi)部“企業(yè)職業(yè)技能等級認(rèn)定機(jī)構(gòu)”，為A公司技能人才的培養(yǎng)創(chuàng)新了渠道。

結(jié) 語

A公司面臨的問題在我國國有電力行業(yè)具有一定的代表性。當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境下，A企業(yè)敢于直面問題、勇于創(chuàng)新發(fā)展，扛起國企擔(dān)當(dāng)，通過自我剖析，找準(zhǔn)問題根源，不斷自我完善，經(jīng)過6年的堅持、探索深化人才體系機(jī)制改革，成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展的經(jīng)驗值得借鑒，同時也證明持續(xù)堅定地進(jìn)一步深化人才體制機(jī)制改革是提升國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的必由之路。

（作者單位：海南省發(fā)展控股有限公司）