劉闊譽 陳延 張濯 崔鑫

【摘 要】國有科研機(jī)構(gòu)是推動國家科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步的主力軍和生力軍，轉(zhuǎn)制改革為企業(yè)后，深處時代浪潮、面臨激烈競爭的國有科研機(jī)構(gòu)在協(xié)同管理特別是綜合性科研項目協(xié)同攻關(guān)時，在協(xié)同機(jī)制與考核激勵機(jī)制方面暴露了大量問題。文章歸納當(dāng)前國有科研機(jī)構(gòu)在協(xié)同管理問題上的困境，總結(jié)相關(guān)單位的先進(jìn)經(jīng)驗并提出政策建議。

【關(guān)鍵詞】國有科研機(jī)構(gòu);協(xié)同管理;政策建議

【中圖分類號】G322.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2022）03-0009-05

國有科研機(jī)構(gòu)是推動國家科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步的主力軍和生力軍，是國家科技創(chuàng)新體系的領(lǐng)軍者。近年來，我國國有科研機(jī)構(gòu)大規(guī)模轉(zhuǎn)制改革，一些科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)為企業(yè)性質(zhì)。在這個過程中，原本的管理模式遇到了新挑戰(zhàn)與新問題，特別是多學(xué)科、多專業(yè)的綜合性研究機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍大都集技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)服務(wù)、成果轉(zhuǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)制定、質(zhì)量檢測、信息咨詢于一體，并按照各相關(guān)學(xué)科專業(yè)和地域，設(shè)立集產(chǎn)、供、銷于一體的研究所，獨立核算，自負(fù)盈虧，管理模式相對分散且獨立。因此，國有科研機(jī)構(gòu)如何在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中，實現(xiàn)協(xié)同管理，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，持續(xù)為國家科學(xué)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定提供智力支持，成為人們關(guān)心的問題[1]。

1 協(xié)同管理相關(guān)概念

1.1 協(xié)同創(chuàng)新

“協(xié)同創(chuàng)新”概念的提出最早可追溯到企業(yè)（公司）管理。在管理學(xué)范疇內(nèi)，“協(xié)同”的概念最早由H.伊戈爾.安索夫提出。20世紀(jì)60年代，H.伊戈爾.安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中提出了“戰(zhàn)略協(xié)同”概念。他指出“協(xié)同”應(yīng)該是公司戰(zhàn)略的重要部分，應(yīng)把公司內(nèi)部各要素通過一定的運行機(jī)制和政策制定組合起來，并在既定的運行機(jī)制下實現(xiàn)資源的相互分享和協(xié)調(diào)運作，以此形成內(nèi)部資源的耦合，促進(jìn)組織系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。

協(xié)同創(chuàng)新根據(jù)其實現(xiàn)途徑的不同可分為外部協(xié)同創(chuàng)新和內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新兩種[3]。本研究重點探究內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新，它強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各個創(chuàng)新要素在組織內(nèi)部的整合流動，資源在系統(tǒng)內(nèi)部得到充分流動和高效利用，可以打破部門、領(lǐng)域、行業(yè)、區(qū)域甚至國別界限，是實現(xiàn)組織系統(tǒng)內(nèi)部各個鏈條分工有序、高效耦合、協(xié)同前進(jìn)、創(chuàng)新要素最優(yōu)化配置的過程。

1.2 協(xié)同管理

“協(xié)同管理”概念誕生于21世紀(jì)初，2000年初高德納咨詢公司提出“COLLABORATION BUSSINESS”，這一概念被翻譯為“協(xié)同商務(wù)”或是“協(xié)同業(yè)務(wù)”，這是協(xié)同管理思維在管理中的最早應(yīng)用。隨后，協(xié)同管理理論不斷發(fā)展，美國咨詢公司Aberdeen Group提出了“協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)”的概念，它是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把企業(yè)商務(wù)過程與顧客有機(jī)聯(lián)合，使得“設(shè)計—生產(chǎn)—銷售”網(wǎng)絡(luò)中的所有個體都可參與產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售、售后管理[4]。協(xié)同管理是對組織中的人力、任務(wù)、資源、要素之間的協(xié)同關(guān)系進(jìn)行管理，從而達(dá)到資源最優(yōu)配置的過程。

2 當(dāng)前國有科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同管理困境

2.1 內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制的困境

2.1.1 內(nèi)部交易成本過高，業(yè)務(wù)交叉，惡性競爭

國有科研機(jī)構(gòu)下屬研究所大都按照學(xué)科專業(yè)劃分，從技術(shù)研發(fā)、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由研究所負(fù)責(zé)，獨立核算，自負(fù)盈虧。為保證業(yè)績與考核，各研究所間在面臨內(nèi)部技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移等交易時，通常采用不低于甚至高于市場價格的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。這種過高的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格使得機(jī)構(gòu)整體優(yōu)勢被削弱，擁有先進(jìn)技術(shù)、大規(guī)模體量，卻無法充分發(fā)揮技術(shù)與體量優(yōu)勢，影響機(jī)構(gòu)整體長期穩(wěn)定發(fā)展。

此外，由于各研究所以產(chǎn)值和業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，故在開展業(yè)務(wù)時以追求利潤為第一要義，面向市場，盲目開辟主營業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致所間業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，時常發(fā)生兄弟研究所為爭奪中間業(yè)務(wù)一味降低招投標(biāo)標(biāo)價，甚至采取暗箱操作等不正當(dāng)競爭行為，對整體利益造成極大損傷。

2.1.2 內(nèi)外部資源共享率和綜合利用率低

國有科研機(jī)構(gòu)在行業(yè)內(nèi)有著豐富的內(nèi)外部資源，但由于相對獨立的組織架構(gòu)，這些優(yōu)勢資源并未得到充分利用。

（1）人才資源。國有科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部技術(shù)人才、管理人才的所間流動較少，且科研管理人才大多只對本所主營業(yè)務(wù)有較為深刻的認(rèn)識。此外，各所效益與行業(yè)地位不同，直接影響到員工薪酬與福利水平，且受專業(yè)門檻限制，機(jī)構(gòu)內(nèi)部研發(fā)管理人才流動性小，人才流失嚴(yán)重。

（2）科研資源。為實現(xiàn)科研突破，現(xiàn)代科研機(jī)構(gòu)致力于建立行業(yè)內(nèi)頂尖實驗室，但大都只滿足本研究所的技術(shù)試驗、技術(shù)驗證需求，實驗結(jié)果未能實現(xiàn)有效共享或是內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本過高，缺乏相互交流，造成了科研資源利用率低，成本增加。

（3）供應(yīng)鏈與銷售鏈資源。各研究所獨立運營，各自掌握客戶和供應(yīng)商資源，但由于激烈的內(nèi)部競爭，研究所往往不愿意為了機(jī)構(gòu)整體利益，共享客戶與供應(yīng)商資源，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)整體市場開發(fā)速度放緩、原材料成本提升，不利于整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

2.1.3 協(xié)同研發(fā)意愿薄弱

國有科研機(jī)構(gòu)大都覆蓋產(chǎn)業(yè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，研究所之間協(xié)同研發(fā)理應(yīng)可以高效提升整體技術(shù)研發(fā)能力。然而，當(dāng)上下游研究所提出產(chǎn)品工藝提升或新技術(shù)研發(fā)時，出于成本壓縮等利益考量，各研究所短期利益行為較多，而投入到所間產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)研發(fā)的科研資源較少。此外，在圍繞大型綜合性科研攻關(guān)任務(wù)時，也傾向于把資源配置到可以創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益的項目中，對于花費精力大、資源投入大且利潤較為微薄的國家大型工程缺乏積極性，投入的研發(fā)資源、人力資源、資金等較少。

2.1.4 內(nèi)部信息交流閉塞

國有科研機(jī)構(gòu)大都并未建立信息化溝通系統(tǒng)，導(dǎo)致所間缺少統(tǒng)一的溝通平臺，在共同進(jìn)行協(xié)同科研攻關(guān)時，部分矛盾與分歧無法得到及時處理。通過集體大會和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)處理方式無法實時同步解決問題，導(dǎo)致諸多問題擠壓、擱置。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

2.1.5 考核激勵機(jī)制方面的問題

（1）研究所考核激勵機(jī)制導(dǎo)向失衡。各研究所之間進(jìn)行綜合性科研攻關(guān)任務(wù)時，往往處于多任務(wù)并行狀態(tài)，面對有限的科研、管理人員資源顯得力不從心。且在進(jìn)行科研資源分配時，研究所更傾向于將科研與管理專家投入收益更大的項目中，導(dǎo)致科研攻關(guān)缺乏知識管理，專業(yè)人才不足。

（2）員工考核激勵機(jī)制缺乏有效性。各研究所都結(jié)合自身行業(yè)、經(jīng)營狀況、所處地域、行業(yè)政策和法規(guī)等設(shè)立了考核激勵制度，在共同承擔(dān)科研攻關(guān)任務(wù)時，所抽調(diào)員工仍按照歸口單位考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，故傾向于將更多精力和熱情投入到最大化優(yōu)化自身考核成績的項目中，對于缺乏考核激勵偏向的科研攻關(guān)項目敷衍了事?！巴げ煌辍爆F(xiàn)象也極大地挫傷了員工的工作積極性。

3 國有企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同管理案例分析及經(jīng)驗總結(jié)

3.1 海信案例

3.1.1 遇到問題

海信集團(tuán)成立于1969年6月，目前在全球擁有14個生產(chǎn)基地、12個研發(fā)中心，2018年營業(yè)額突破1 100億元。

海信技術(shù)中心成立于1993年，用于促進(jìn)集團(tuán)中長期研發(fā)能力提升。技術(shù)中心掌握集團(tuán)全部研發(fā)資源，進(jìn)行集中技術(shù)研發(fā)，各產(chǎn)品分公司則向技術(shù)中心購買技術(shù)與產(chǎn)品，技術(shù)中心將這部分資金與產(chǎn)品銷售利潤中提取的資金共同投入到產(chǎn)品研發(fā)中。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，海信集團(tuán)對研發(fā)的要求越來越高，相應(yīng)地對研發(fā)經(jīng)費的需求也水漲船高。各下屬產(chǎn)品公司所背負(fù)的研發(fā)成本越來越大，導(dǎo)致其提供資金用于支持集團(tuán)總部研發(fā)中心的積極性降低，轉(zhuǎn)而發(fā)展自主研發(fā)業(yè)務(wù)。這使得海信集團(tuán)數(shù)年來用以保持競爭力的集中研發(fā)模式陷入困境[5]。

3.1.2 破局之法

（1）建立強(qiáng)有力的內(nèi)部信息溝通機(jī)制。構(gòu)建研發(fā)部門內(nèi)部溝通機(jī)制，以及研發(fā)部門與領(lǐng)導(dǎo)層、生產(chǎn)部門、采購部門、營銷部門的全方位溝通機(jī)制，確保集團(tuán)內(nèi)部信息溝通順暢，部門間協(xié)同合作井然有序。

（2）建立高規(guī)格的人才激勵機(jī)制。一是人才培養(yǎng)機(jī)制。海信集團(tuán)在改善內(nèi)部溝通效率的同時，雙管齊下，提高人才培養(yǎng)的重視程度，設(shè)置集團(tuán)、子公司、部門三級人才培養(yǎng)體系，每年投入的人才發(fā)展經(jīng)費占產(chǎn)品銷售收入的5%以上。二是人才發(fā)展體制。為研發(fā)人員設(shè)置“雙通道”發(fā)展晉升體系，并支付高額薪水;股權(quán)激勵，公司管理層與技術(shù)骨干高比例持股，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新活力與能力。

（3）營造良好創(chuàng)新環(huán)境。將技術(shù)貢獻(xiàn)考核作為主要考核對象，對于創(chuàng)新類研發(fā)人員基本沒有嚴(yán)格的考核與懲罰措施，在研發(fā)過程中，對于涉及程序規(guī)定的問題處罰力度也較小，淘汰機(jī)制也較為寬松，目的在于激勵員工的創(chuàng)新積極性。

（4）協(xié)同研發(fā)架構(gòu)研究。目前海信集團(tuán)已確立了以研發(fā)中心為核心的三層技術(shù)研發(fā)體系。其中，基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)直屬的應(yīng)用基礎(chǔ)研究中心承擔(dān)，研究成果可以支持主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā);產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)面向市場的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計結(jié)構(gòu)，由各部門提供研發(fā)費用，其既是各產(chǎn)品公司研究所又是集團(tuán)研發(fā)體系的重要組成部分;公共支持平臺包括集團(tuán)的檢測中心、工業(yè)設(shè)計中心、數(shù)據(jù)信息中心等，由集團(tuán)提供經(jīng)費支持，為所有研究開發(fā)提供平臺支持。母子公司間、子公司間、職能部門間和研發(fā)團(tuán)隊4個研發(fā)層面，在基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)和公共支持平臺的技術(shù)支撐下，有效實現(xiàn)技術(shù)、知識、人員等資源的協(xié)同共享。

3.2 蘇州納米產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制案例分析

3.2.1 遇到問題

江蘇省（蘇州）納米產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院是近年來涌現(xiàn)的新型研發(fā)機(jī)構(gòu)，它由江蘇省科技廳依托蘇州工業(yè)園區(qū)與中科院蘇州納米所合作共建。研究院采用扁平型同級管理模式，按照研發(fā)部門的門類和功能劃分為技術(shù)研發(fā)、工程研發(fā)、項目孵化、公共服務(wù)和綜合管理部門，按照生產(chǎn)順序的上下游將部門連成產(chǎn)業(yè)流水線。

研究院成立之初，主要技術(shù)開發(fā)資金來源于政府支持，由于與政府間協(xié)同運作機(jī)制明顯欠缺，導(dǎo)致研究院所需資金與政策資源需求無法得到合理表達(dá);建設(shè)初期研究院的管理制度與運營機(jī)制，諸如人力流動、成果轉(zhuǎn)化、組織管理特別是人力資源管理模式，無法對科研人員形成有效激勵;此外，研究院運行與協(xié)同創(chuàng)新涉及地方政府、生產(chǎn)企業(yè)與蘇州大學(xué)為代表的當(dāng)?shù)馗咝５榷喾街黧w間的利益協(xié)調(diào)亟須解決[6]。

3.2.2 破局之法

（1）積極響應(yīng)政府“產(chǎn)學(xué)研”協(xié)同機(jī)制建設(shè)。研究院積極響應(yīng)江蘇省政府與蘇州市政府對“產(chǎn)學(xué)研”協(xié)同研發(fā)機(jī)制的建設(shè)，與政府保持密切聯(lián)系，并且與蘇州大學(xué)等當(dāng)?shù)馗叩仍盒＝㈤L期合作模式，保障了研發(fā)能力共享與科技人才的輸送。

（2）健全考核、激勵機(jī)制。研究院以創(chuàng)新為根本，以促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級為目標(biāo)，采取了市場化的考核機(jī)制，以技術(shù)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，并按照員工的具體崗位與職級，采取靈活的考核機(jī)制。研究院采取積極的激勵機(jī)制鼓勵科研人員進(jìn)行科研創(chuàng)新，在晉升制度上，實行雙線晉升，并落實終身晉升制，各研發(fā)部門營造良好的學(xué)術(shù)氛圍，為科研創(chuàng)新營造良好氛圍。此外，研究院還建立了破格提拔制度，對具有突出才能和貢獻(xiàn)的研究員提前晉升;在補貼制度方面，在做好高級人才補貼制度、科技成果獎勵制度的同時，對于選調(diào)參加重大科研攻關(guān)項目并做出卓越貢獻(xiàn)的科研人員還有特殊獎勵制度。

（3）完善資源共享與利益共享機(jī)制。研究院與當(dāng)?shù)丶{米材料生產(chǎn)企業(yè)共同構(gòu)建資源共享機(jī)制，以達(dá)到調(diào)動力量服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)企業(yè)的目的。

3.2.3 經(jīng)驗總結(jié)

（1）重視組織內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)。？譹？訛明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。組織在創(chuàng)新戰(zhàn)略層面的差異會導(dǎo)致職能研發(fā)部門在科學(xué)攻關(guān)的進(jìn)程中的交流方式和參與程度造成差異，嚴(yán)重影響協(xié)同研發(fā)進(jìn)度。組織應(yīng)在宏觀層面明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，重視協(xié)同研發(fā)，提升組織內(nèi)部協(xié)同研發(fā)效應(yīng)。？譺？訛完善協(xié)同創(chuàng)新運行機(jī)制。組織應(yīng)構(gòu)建分層協(xié)同的協(xié)同創(chuàng)新模式，按照研發(fā)項目的功能、領(lǐng)域、地域等因素的不同，將科研技術(shù)攻關(guān)目標(biāo)的完成分散化，讓優(yōu)勢研發(fā)部門充分發(fā)揮自身特長，以提高科研攻關(guān)效率。此外，研發(fā)資源也應(yīng)適當(dāng)將集中與分散相結(jié)合，建立集中科研攻關(guān)制度，以期為重大科研攻關(guān)項目的運行提供技術(shù)支持與保障?？蒲泄リP(guān)的實現(xiàn)不能僅靠科研部門的努力，還需要從組織架構(gòu)層面明確其他職能部門對科研部門的支持。在構(gòu)建分層研發(fā)體系的同時，明確中心組織、子系統(tǒng)、職能部門與研發(fā)部門間的協(xié)同研發(fā)架構(gòu)，確保協(xié)同研發(fā)在組織內(nèi)部的暢通。？譻？訛重視信息溝通。組織內(nèi)部的信息溝通是組織內(nèi)部各子系統(tǒng)間信息的有效傳遞與反饋，并可以迅速轉(zhuǎn)化為研發(fā)決策，因此信息溝通渠道的整合與構(gòu)建對組織的協(xié)同研發(fā)極為重要。？譼？訛營造創(chuàng)新環(huán)境。科研人員所能創(chuàng)造的科研績效，不僅與自身能力相關(guān)，也與自身所處的組織環(huán)境息息相關(guān)，良好的組織創(chuàng)新環(huán)境有助于充分激發(fā)科研人員潛能，提升科研效率。組織應(yīng)創(chuàng)造適當(dāng)寬松的創(chuàng)新環(huán)境，調(diào)動科研人員的創(chuàng)新積極性，提升組織的科研實力。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

（2）完善考核激勵機(jī)制。完善的考核激勵機(jī)制需構(gòu)建較為合理的分配機(jī)制、考核機(jī)制、激勵機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制與用人機(jī)制。構(gòu)建完善的考核激勵機(jī)制是組織提升協(xié)同研發(fā)能力的關(guān)鍵因素，有助于組織內(nèi)部共同分享研發(fā)成功的收益，共同承擔(dān)研發(fā)失敗的損失，提升組織內(nèi)部協(xié)同研發(fā)的整體效益。

4 國有科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同管理政策建議

4.1 創(chuàng)新優(yōu)化組織架構(gòu)

4.1.1 建立新型研發(fā)組織

國有科研機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)長期發(fā)展方向確定戰(zhàn)略合作項目，根據(jù)項目需求成立新型研發(fā)組織，同時實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院所長負(fù)責(zé)制。組織的組建一般由企業(yè)、高?？蒲性核踔琳块T參與，按約定共同出資建立，理事會是管理、監(jiān)督、決策機(jī)構(gòu)，確定組織的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策，由政府部門、高校、院所、企業(yè)、專家等各方面成員組成。院（所）長負(fù)責(zé)研發(fā)組織的日常經(jīng)營，對院（所）長實行公開聘任制度。

4.1.2 遵循扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

國有科研機(jī)構(gòu)應(yīng)參照國內(nèi)外成功案例，采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)。由于前沿科技研發(fā)項目風(fēng)險大、變化快，何時開始、采取何種路徑、研發(fā)何種技術(shù)等決策主要依賴于經(jīng)驗豐富、技術(shù)背景雄厚、具有高度使命感和責(zé)任感的專業(yè)人才，常規(guī)決策方法很難科學(xué)和有效地發(fā)揮作用，因此需要國有科研機(jī)構(gòu)具有充分的自主權(quán)和快速反應(yīng)能力。扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以使研發(fā)團(tuán)隊和管理層進(jìn)行充分快速的信息交流，一方面研發(fā)團(tuán)隊可以及時向管理層反映項目進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)的問題，提高工作效率和快速反應(yīng)能力;另一方面扁平化的設(shè)計意味著項目團(tuán)隊具有更大的自主權(quán)和決策權(quán)，可以充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新性。

4.1.3 實行公司化管理原則

國有科研機(jī)構(gòu)新型產(chǎn)業(yè)研發(fā)組織在管理過程中要實現(xiàn)公司化管理，一方面避免其陷入國有企業(yè)和政府組織的僵化和低效窘境，另一方面有利于研發(fā)成果的績效評價。采用公司化管理方式要求新型產(chǎn)業(yè)研發(fā)組織在管理過程中明確各部門的職能，理事會等決策機(jī)構(gòu)不應(yīng)對具體研發(fā)細(xì)節(jié)做出決策，院（所）長對下屬部門研發(fā)項目的成果直接負(fù)責(zé)，對于成功的研發(fā)成果給予激勵，最大限度地調(diào)動組織的創(chuàng)新動力。

4.1.4 匹配區(qū)域創(chuàng)新體系

在當(dāng)今全面開展區(qū)域創(chuàng)新體系建設(shè)進(jìn)程中，新型產(chǎn)業(yè)研發(fā)組織作為區(qū)域創(chuàng)新體系建設(shè)的主體要素之一，其組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分考慮與區(qū)域創(chuàng)新體系建設(shè)的協(xié)調(diào)配合，組織架構(gòu)設(shè)計后所實現(xiàn)的職能應(yīng)當(dāng)能夠充分滿足區(qū)域創(chuàng)新體系建設(shè)需要，與其他創(chuàng)新主體共同為區(qū)域創(chuàng)新體系建設(shè)貢獻(xiàn)力量。

4.2 強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制

4.2.1 樹立具有產(chǎn)業(yè)全局觀的企業(yè)文化

國有科研機(jī)構(gòu)應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營管理中的企業(yè)文化建設(shè)行為進(jìn)行總結(jié)，注重企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)、塑造全體員工的全局觀、大局觀，理清研究所之間的協(xié)同分工機(jī)制，提升研究所之間的協(xié)同效率，消除企業(yè)內(nèi)部負(fù)面影響。

4.2.2 建立內(nèi)部研發(fā)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)制度

（1）成立綜合技術(shù)研究中心。國有科研機(jī)構(gòu)研究所之間協(xié)同研發(fā)意識薄弱，協(xié)同研發(fā)效率低下，在承擔(dān)國家綜合性科研攻關(guān)任務(wù)時暴露出科研項目統(tǒng)籌能力差等諸多問題，關(guān)鍵原因在于缺少一個統(tǒng)籌研究所之間科研攻關(guān)任務(wù)的綜合技術(shù)研究中心。建立并強(qiáng)化綜合技術(shù)研究中心的領(lǐng)導(dǎo)作用，是提升研究所之間研發(fā)協(xié)同效率的關(guān)鍵。？譹？訛成立技術(shù)專家委員會。吸納各研究所的高級專業(yè)技術(shù)人才，聘請專業(yè)學(xué)者，成立技術(shù)專家委員會。專家技術(shù)委員統(tǒng)一指導(dǎo)各研究所新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)等技術(shù)開發(fā)指導(dǎo)與管理工作，并在各個研究所共同承擔(dān)綜合性科研攻關(guān)任務(wù)時，承擔(dān)技術(shù)開發(fā)路線統(tǒng)籌管理的職責(zé)，協(xié)調(diào)各個研究所的協(xié)同研發(fā)進(jìn)程。？譺？訛規(guī)范科研攻關(guān)項目管理。各個研究所將需要研發(fā)的新項目向綜合技術(shù)研究中心申報，由綜合技術(shù)研究中心按照科研機(jī)構(gòu)的相關(guān)項目管理程序嚴(yán)格執(zhí)行。？譻？訛統(tǒng)籌管理高級專家資源。當(dāng)研究所面臨多項目并行、高級專家資源短缺等問題時，綜合技術(shù)研究中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)高級專家資源，提升專家“連班倒”效率。

（2）健全信息溝通機(jī)制。有效溝通是實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)。研究所之間應(yīng)搭建起及時響應(yīng)、具有權(quán)威的信息發(fā)布平臺，使其成為溝通各個研究所之間的橋梁與紐帶，保證協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制的順利實施。

（3）搭建資源共享平臺。？譹？訛構(gòu)建試驗資源共享平臺。由科研機(jī)構(gòu)牽頭成立實驗室管理中心，篩查各個研究所現(xiàn)有的（包括試驗人員、試驗設(shè)備、試驗場地在內(nèi)）試驗資源并進(jìn)行評估，通過數(shù)據(jù)庫匯總整合，搭建試驗資源共享平臺。各個研究所可按照實際需求，向?qū)嶒炇夜芾碇行纳暾堈{(diào)用試驗資源。實驗管理中心統(tǒng)籌分配。？譺？訛建立專家數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。通過建立專家數(shù)據(jù)庫，可以將各個研究所高級專家的知識、技能、經(jīng)驗等優(yōu)勢資源可視化，充分提高資源利用效率，為日常科學(xué)研發(fā)行為和綜合性科研攻關(guān)任務(wù)提供智力支持與經(jīng)驗支持。同時還可為年輕技術(shù)人員迅速進(jìn)入工作角色、增長經(jīng)驗和才干提供參考。？譻？訛完善人力資源共享平臺。建立起涵蓋科研機(jī)構(gòu)所有科研人員的教育背景、科研獲獎情況、發(fā)明專利情況、論文發(fā)表情況、項目參與及完成情況的數(shù)據(jù)庫，并向不同層級的科研管理人員開放人力資源調(diào)閱權(quán)限。研究所按照項目進(jìn)展情況和現(xiàn)有人力資源情況，向科研機(jī)構(gòu)人力資源總部申請調(diào)用相關(guān)技術(shù)人員，實現(xiàn)研究所之間的人員流動與協(xié)作培養(yǎng)。？譼？訛完善供應(yīng)商、客戶關(guān)系共享管理平臺。建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理庫，引入針對供應(yīng)商和客戶的考核評價體系，向各個研究所各級經(jīng)營需求開放不同調(diào)閱權(quán)限。讓各個研究所之間有效共享優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、客戶資源，降低開發(fā)、采購與銷售成本。

（4）完善內(nèi)部項目協(xié)調(diào)制度?？蒲袡C(jī)構(gòu)對一定項目規(guī)模及預(yù)期投入金額的項目應(yīng)設(shè)立嚴(yán)格的項目報備制度，以保證科研機(jī)構(gòu)對研究所新開項目的宏觀協(xié)調(diào)和把控?？蒲袡C(jī)構(gòu)對研究所上報的項目，如遇到?jīng)_突與糾紛，應(yīng)采取以下原則，公平、公正、公開地進(jìn)行項目協(xié)調(diào)，減少研究所之間的沖突，減少內(nèi)部消耗和資源浪費，維護(hù)整體品牌形象，提升項目實施效率。？譹？訛業(yè)務(wù)范圍與屬地原則。科研機(jī)構(gòu)應(yīng)對各個研究所的主體業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行規(guī)定，以項目所屬業(yè)務(wù)種類和歸屬地作為判斷依據(jù)，沒有業(yè)務(wù)開展資質(zhì)和不屬于項目屬地或距離業(yè)務(wù)屬地較遠(yuǎn)的研究所應(yīng)直接退出項目競爭。？譺？訛客戶關(guān)系優(yōu)先原則。如果競爭項目的客戶是某一研究所的合作伙伴或開展過有效業(yè)務(wù)，則該研究所應(yīng)獲得項目競爭的優(yōu)先權(quán)。？譻？訛誰先報備誰優(yōu)先原則。科研機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)研究所有效項目報備時間的先后順序判定研究所項目競爭的優(yōu)先等級，并設(shè)立一定的項目報備有效周期，周期內(nèi)同時進(jìn)行有效項目報備的研究所的優(yōu)先程度則參考下一原則。？譼？訛限制價格原則。為防止惡意壓價等惡性競爭行為，科研機(jī)構(gòu)應(yīng)綜合評估項目復(fù)雜程度與所需資源，設(shè)定項目最低限價，如果競爭研究所的報價低于最低限價則自動失去競價資格。F87AFBB8-E21B-42C0-A26B-A58D9E5661FC

（5）設(shè)立內(nèi)部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。上下游研究所在日?？蒲小⑸a(chǎn)、經(jīng)營過程中，對于涉及的交叉業(yè)務(wù)與合作業(yè)務(wù)，應(yīng)建立統(tǒng)一的研究所協(xié)調(diào)中心，結(jié)合具體市場環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀與科研機(jī)構(gòu)短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略與各研究所實際情況，制定各研究所考核指標(biāo)，并統(tǒng)籌各研究所日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。對于各研究所之間的業(yè)務(wù)往來、資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)督，每個月度、年度嚴(yán)格執(zhí)行既定研究所考核指標(biāo)，建立良好內(nèi)部競爭環(huán)境。

4.3 完善考核激勵機(jī)制

4.3.1 完善員工科研創(chuàng)新激勵制度

各個研究所內(nèi)部或各個研究所同時承擔(dān)綜合性科研攻關(guān)任務(wù)時，針對新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)項目，視項目完成情況，結(jié)合科研人員在項目中的知識技術(shù)專利申請結(jié)果和技術(shù)專家委員會的綜合評定結(jié)果，按照當(dāng)前和可期的項目收益的一定比例，對相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行激勵和表彰，增強(qiáng)研究人員對技術(shù)改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的動力。

4.3.2 完善員工綜合考評制度

在現(xiàn)有研究所人力資源管理評價體系的基礎(chǔ)上，由科研機(jī)構(gòu)建立院級年度績效評價機(jī)制。將科研人員對科研機(jī)構(gòu)關(guān)鍵性綜合科研攻關(guān)、大型工程項目的基礎(chǔ)科技貢獻(xiàn)程度和關(guān)鍵性技術(shù)難點攻關(guān)的科研貢獻(xiàn)納入考核的重要指標(biāo)，并將院級考核結(jié)果與職稱評定結(jié)果掛鉤，激發(fā)員工對綜合性科研攻關(guān)任務(wù)的科技創(chuàng)新積極性。

4.3.3 健全研究所科研激勵政策

各個研究所作為獨立經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的科研機(jī)構(gòu)個體成員，應(yīng)在市場化的考核原則下，進(jìn)一步細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，激勵上下游研究所共同圍繞科研機(jī)構(gòu)制定的總體奮斗目標(biāo)發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而有效提高各個研究所之間的協(xié)作效率，進(jìn)一步提升整體運營效率。圍繞研究所之間協(xié)同和綜合性科研攻關(guān)任務(wù)，完善科研激勵政策，形成研究所之間有效考核機(jī)制。

參 考 文 獻(xiàn)

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