張珍珠 宋玉美 梁偉 汪泳 周海兵 張寧

摘 要：一直以來強制分布法的運用在提高績效水平上有著突出的優(yōu)勢，特別是在大型企業(yè)中對其使用更是頻繁，但也由此引發(fā)了結(jié)果不公平和可能導(dǎo)致惡性競爭的評價。文章以A電力公司為例，首先對強制分布法進(jìn)行相關(guān)介紹和優(yōu)缺點的分析，其次對實際應(yīng)用的過程中員工的績效考核結(jié)果所出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，最后為企業(yè)更好的應(yīng)用強制分布法提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：電力公司;強制分布法;績效考核

中圖分類號：F224;F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）14-0159-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.14.159

1 引言

在績效管理中，績效考核是非常重要的環(huán)節(jié)之一，有效的績效考核可以讓員工感受到公平感和安全感[1]，而不良的績效考核方法則會降低員工績效水平，打擊員工工作積極性，甚至有損團(tuán)隊合作。在績效考核中，強制分布法（forced distribution method，F(xiàn)DM）作為一種常用的考核工具，最開始運用于通用公司將強制分布法并取得優(yōu)異的管理成果，之后越來越多的企業(yè)將強制分布法引入中國[2]，強制分布法在區(qū)分員工業(yè)績差異，保證各層次績效員工合理分布，規(guī)避趨中效應(yīng)等方面發(fā)揮重要作用[3]。強制分布法會在最開始確定好不同績效的分布比例，依據(jù)員工績效考核結(jié)果強制分類到事先劃分好的比例中，從而形成優(yōu)劣之分，對于不同等級的績效分類結(jié)果采取獎勵和懲罰手段，達(dá)到績效考核的目的。在案例中，A電力公司為了改變績效評價的“寬大誤差”和“老好人”組織氛圍，持續(xù)應(yīng)用了強制分布法開展員工績效評價工作。然而，隨著績效考核結(jié)果對員工的薪酬、晉升、評優(yōu)等許多方面的影響越來越大，績效評價結(jié)果的公平性、合理性與可接受性都面臨一定質(zhì)疑與管理的挑戰(zhàn)，因此本文以A電力公司的績效考核情況為例，開展強制分布法在績效評價機(jī)制實踐應(yīng)用的問題情況與優(yōu)化建議研究。

2 強制分布法概述

2.1 基本概念

強制分布法也稱為強制正態(tài)分布法，是企業(yè)開展員工績效考核時常用的評價方法，其遵循的原理是正態(tài)分布原理，其分布曲線呈現(xiàn)的特征是“中間大、兩頭小”，在對被考核者進(jìn)行績效考核之前先確定固定的等級并明確在每個等級中的占比，績效考核時將被考核者根據(jù)考核結(jié)果排序并列入相應(yīng)等級。McBriarty（1988）[4]在文章中指出，強制分布法作為績效評估的工具，旨在能強制的區(qū)別出同一組織中的不同員工在績效水平上的差異，優(yōu)秀、中等、較差業(yè)績的員工需要被嚴(yán)格的區(qū)分開，這樣也可以避免管理者在進(jìn)行績效評估時容易出現(xiàn)的仁慈主義問題和員工績效結(jié)果的趨中問題，科學(xué)解決了員工績效結(jié)果缺少差異的情況。

杰克·韋爾奇的“活力曲線”如圖1所示，強制分布法在運用過程中，優(yōu)秀、中等、較差業(yè)績的劃分比例是A2∶B7∶C1，也就是說將被考核員工按照既定的比例進(jìn)行劃分，形成三個等級。A等級的員工占比為20%，這部分員工是在業(yè)績考核中表現(xiàn)非常出色的員工，是企業(yè)中的優(yōu)秀員工，對于這部分員工，根據(jù)績效考核結(jié)果給予最好的成果激勵，一般包括升職、加薪、獎金甚至股權(quán)激勵的方式。對于處于末端的C等級員工，他們的績效考核結(jié)果存在很多問題，沒有達(dá)到最初制訂的績效計劃目標(biāo)，對于這類較差績效的員工，會留職觀察并給予相應(yīng)的指導(dǎo)，如果后續(xù)的績效考核情況依然不佳，將會面臨被淘汰的可能?？梢钥闯觯@種嚴(yán)格的績效考核劃分工具將員工劃分為A、B、C三個等級，可以科學(xué)地規(guī)避績效考核趨中情況。在現(xiàn)實的績效考核情況下，有一些管理人員礙于情面將接近8成的員工的考核結(jié)果安排在中等偏上的水平，營造全員業(yè)績良好的假象，這對于優(yōu)秀員工來說是不公平的，他們沒有得到應(yīng)有的獎勵，激勵水平不足和感受到的不公平感可能會使企業(yè)失去這些優(yōu)秀的員工，績效管理也空有其名。

可以看出，強制分布法在績效考核中發(fā)揮了一定的作用，該方法也受到國內(nèi)外企業(yè)的關(guān)注，但是強制分布法也存在一些弊端，不同企業(yè)在運用強制分布法解決實際問題的過程中會產(chǎn)生很多負(fù)面效應(yīng)，學(xué)者和企業(yè)界對強制分布法的作用和不足進(jìn)行了更深入的研究和總結(jié)。

圖1 活力曲線圖情況活力曲線圖是一種有效的績效評價方法，即一個團(tuán)隊以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。

2.2 強制分布法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：①劃分出的等級清晰，易操作，通過強制分級，只需要將不同績效水平的員工放入等級池中，明確篩選淘汰對象即可;②績效強制分級所帶來的可能會被淘汰的壓力以及優(yōu)秀員工的獎勵機(jī)制會在組織中形成較強的競爭環(huán)境，給員工以鞭策和激勵;③強制分布法會避免因人情因素帶來的考核溫和主義以及考核結(jié)果的趨中傾向，避免出現(xiàn)考核結(jié)果的無效性，實現(xiàn)績效考核的科學(xué)性和真實性。對不同等級賦予不同獎罰措施，體現(xiàn)了績效考核的目的，實現(xiàn)了組織績效考核的公平和激勵，規(guī)避了平均主義，也規(guī)避了差績效員工濫竽充數(shù)和“摸魚”現(xiàn)象的存在。

缺點：①靈活性和適應(yīng)性不足，尤其是組織人員過少時難以操作，強制分布法對組織規(guī)模有一定要求，只有在較大組織規(guī)模中才會有較好的效果。而且，對組織的文化也同樣有要求，企業(yè)文化要適合強制分布法的實施，良好的績效考核文化環(huán)境是其能否發(fā)揮有效性的關(guān)鍵因素;②強制分布法對優(yōu)秀、一般、較差員工進(jìn)行非常嚴(yán)格的劃分，讓團(tuán)隊員工形成非常強烈的競爭關(guān)系，不利于組織中員工的合作，甚至?xí)p害團(tuán)隊士氣，無形中給員工帶來了非常大的心理壓力，增加了與員工與同事在人際關(guān)系維護(hù)上的成本，焦慮和緊張的心理情緒也會對日常工作產(chǎn)生消極影響。同時，對績效分布的過分強調(diào)也會造成員工的關(guān)注點聚焦在短期收益，以短期利益為工作訴求，忽略了長期效益的作用，不利于組織的戰(zhàn)略性發(fā)展;③績效考核評價者的主觀因素會影響結(jié)果公正性[5]，考核結(jié)果容易出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象從而缺乏客觀性;④績效考核重點關(guān)注優(yōu)秀和較差員工，然而中等績效水平的員工占比最大，但是這部分員工的激勵手段可能會引起員工不滿，而且在優(yōu)秀和一般員工的劃分上可能會出現(xiàn)“斷崖式”績效獎勵差異，也存在公平性的缺失，導(dǎo)致人員流失，在一定程度上不利于企業(yè)發(fā)展[6]。

3 強制分布法在A電力公司績效考核的應(yīng)用

3.1 具體應(yīng)用過程

績效管理是人力資源管理中一個重要的部分，通常將績效管理看成一個閉環(huán)系統(tǒng)，包括五個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效實施、績效輔導(dǎo)、績效考核以及績效反饋和應(yīng)用，可以看出，績效管理是符合PDCA循環(huán)的管理流程[7]。其中績效考核是一個周期性的檢查和評價員工執(zhí)行績效計劃的管理過程，也就是HR組織有關(guān)人員以適當(dāng)?shù)姆绞綄η捌谶M(jìn)行的績效完成狀態(tài)進(jìn)行考核評估。而此時，績效實施階段所收集和記錄到的個人行為的數(shù)據(jù)和最初績效計劃階段的目標(biāo)設(shè)定，都是判斷被考核者是否達(dá)標(biāo)的依據(jù)。此階段是績效管理中最為人所熟悉，也是最受到關(guān)注的環(huán)節(jié)，但是在實踐中也是產(chǎn)生矛盾和困難較多的環(huán)節(jié)。績效考核最終的呈現(xiàn)形式往往是一些數(shù)據(jù)和表格，但是這并不是最后的結(jié)論，要多挖掘這些數(shù)據(jù)背后的意義和問題才是管理者更重要的工作，而這也是下一環(huán)節(jié)的開始?？冃Э己私Y(jié)果的一種呈現(xiàn)，就是運用強制分布法將員工分為若干等級進(jìn)行績效評比和后續(xù)獎懲。

以A電力公司的績效考核為例，結(jié)合《國家電網(wǎng)公司績效管理辦法》規(guī)定和訪談實際情況，了解到考核結(jié)果分級如下：A電力公司在實際考核過程中分階段進(jìn)行，時間維度分別是月度、季度和年度，在這三層維度上再劃分考核對象，分別是部門負(fù)責(zé)人、一般管理人員和一線員工[8]。在確定好考核周期和考核對象之后，將考核結(jié)果分為四個等級，分別是A 級、B 級、C 級、D級。在此基礎(chǔ)上劃分比例：A級占比20%、B級占比65%、C級和D級合計占比15%。為了體現(xiàn)團(tuán)隊作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢，提高團(tuán)隊成員的合作意識，對于同一部門、項目團(tuán)隊、班組等形式的組織在考核中評級為A級水平的，在不影響本單位整體績效歸級比例的前提下，可適當(dāng)提高所屬員工 A 級占比，提高比例不超過 5%?？己藶?C 級和 D 級的組織適當(dāng)降低所屬員工 A 級占比。提高或者降低的調(diào)整比例需要由公司績效辦公室向公司績效委員會提出申請，根據(jù)規(guī)定確定最終比例，一切流程合規(guī)、合理、有依據(jù)。同時，在公司內(nèi)部建立員工績效等級積分制度，員工在月度、季度和年度考核中的績效考核結(jié)果等級均可納入積分系統(tǒng)。其中，A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0分[9]。除此之外，員工獲得論文、職稱也可以獲得積分。

3.2 應(yīng)用反饋結(jié)果

綜合對調(diào)研情況進(jìn)行分析，電力公司關(guān)于績效計劃與指標(biāo)方面的規(guī)定和實施情況均存在一些問題。各項問題選擇人數(shù)頻率如圖2所示。首先，有41.50%的受訪者提出職能部門員工臨時性工作多，但是不算在績效中，這是選擇人數(shù)最多的選項，可以看出在考核前設(shè)置考核指標(biāo)時已經(jīng)存在指標(biāo)設(shè)置不合理的現(xiàn)象。其次，部門人數(shù)過少，難以強制將員工分為ABCD等，員工工作情況差不多，評級困難，分別有36.83%和35.84%的受訪者選擇這兩個選項，這兩個選項反映績效評估人員在考核前沒有對被考核對象進(jìn)行充分的調(diào)研和了解，導(dǎo)致考核過程不夠靈活。同樣有1/3左右的受訪者認(rèn)為績效考核過于煩瑣，工作量大，以及有8.78%的受訪者反映考核的頻率過高，工作量大，這是對考核過程中存在的問題做出的反應(yīng)。最后，制度績效考核制定過程中也存在一定的問題，有19.83%的受訪者認(rèn)為績效考核沒有實際性的開展，應(yīng)付式地走流程;18.98%的受訪者認(rèn)為績效計劃直接由領(lǐng)導(dǎo)制訂，員工參與度低;17.56%的受訪者提出考核評分直接由上級領(lǐng)導(dǎo)給出，缺乏客觀性的問題;14.02%的受訪者認(rèn)為績效考核之后缺乏績效反饋，常常不清楚個人的績效評級;12.04%的受訪者覺得考核結(jié)果在績效工資、評獎評優(yōu)沒有明顯應(yīng)用。

綜上所述，強制分布法在績效考核中存在的問題可以歸納為：首先，績效計劃和指標(biāo)制定過程中主要以考核ABCD等級為主，比例設(shè)置不合理，無法有效體現(xiàn)一線員工的實際工作成效，考核指標(biāo)繁多也導(dǎo)致整個績效考核過程工作量過大;其次，績效考核的績效打分環(huán)節(jié)存在主觀性判斷問題，降低了績效考核的公平性;最后，考核結(jié)果與員工溝通不足的情況，反饋不及時的情況也經(jīng)常出現(xiàn)，績效結(jié)果的運用沒有達(dá)到要求。

4 強制分布法在應(yīng)用中的誤區(qū)

在績效考核中，將員工的實際績效與績效計劃中列出的績效目標(biāo)進(jìn)行對比得出差距情況，從而進(jìn)行考核。強制分布法作為考核中的一種工具，則是將團(tuán)隊中的各員工進(jìn)行橫向比較得出差異化結(jié)論。由于橫向比較是存在于同一層級和部門中，因此就算員工在團(tuán)隊中被認(rèn)定為績效較差的群體，也不能表示他不能勝任工作，績效的好與壞在團(tuán)隊中是相對存在的，最后結(jié)果只能說明他在所屬團(tuán)隊中表現(xiàn)相對較差。同樣的，對于優(yōu)秀的員工，可能在其所屬的團(tuán)隊中，優(yōu)秀者過多，其在外部可能會被評定為優(yōu)秀，但是在該團(tuán)隊中只能劃定為一般，這對于其個人來說也是不完全公平的。對于公司來說，在績效考核中評定為優(yōu)秀的群體也不一定就是實際中表現(xiàn)最為優(yōu)秀的群體。評定為最差等級的員工可能也不是不勝任工作的群體，卻要面臨被淘汰的風(fēng)險。

這種應(yīng)用誤區(qū)的存在會使上述的個體感受到不公平，也會造成人才流失。因此，在將強制分布法運用到實際中時，需要結(jié)合現(xiàn)實情景及企業(yè)自身情況，靈活運用。在A電力公司的實際績效考核管理過程中，分析總結(jié)出以下問題需要關(guān)注。

第一，固定化員工的考核分布比例。目前，許多公司在應(yīng)用強制分布法時往往出現(xiàn)公司高層和人力資源管理部門設(shè)定一個統(tǒng)一的分布比例，在其基礎(chǔ)上，每個部門都需要按照這個比例完成績效考核，可想而知，每個部門的實際情況存在差異，這種比例是否符合部門實際情況需要每個部門決定，因此忽略部門差異，固化比例無法達(dá)到強制分布法的有效運用。個體水平差異是否需要與整體部門績效有關(guān)有待考慮。

第二，忽視不同部門工作性質(zhì)差異。不能將強制分布法運用到所有的企業(yè)或者所有的部門。不同部門性質(zhì)的差異會在很大程度上影響到強制分布法的效果，例如在銷售、市場等部門通過量化指標(biāo)銷售量、銷售額等數(shù)據(jù)可以很好地進(jìn)行績效考核，在這些部門可以不需要采用強制分布法。對于一些無法用量化指標(biāo)進(jìn)行考量的部門，例如人資部門、行政、財務(wù)等職能部門，為了避免考核的形式主義或者考核結(jié)果的趨中可能，可以采取嚴(yán)格的強制分布法[10]。因此由于各個部門的工作性質(zhì)不同，對于績效的考核標(biāo)準(zhǔn)也不同，在運用強制分布法時忽視不同部門工作性質(zhì)的差異會導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的存在。

第三，忽視不同部門規(guī)模差異。強制分布法對于考核群體或團(tuán)隊的規(guī)模也有要求，在規(guī)模小、人數(shù)少的部門不建議采取強制分布法。如果在這些部門采取強制分布法反而會帶來一些不利影響。在人數(shù)很少的部門強制嚴(yán)格的劃分等級必然使得一部分績效還可以的員工被迫分到低績效等級中，進(jìn)而會引起員工的不滿與不公平感，績效考核的效果也大打折扣。

5 使用強制分布法進(jìn)行績效考核的相關(guān)建議

從統(tǒng)計學(xué)的理論上來看，當(dāng)進(jìn)行績效考核評估階段應(yīng)用到的績效指標(biāo)完全合理，得出的各數(shù)據(jù)也是準(zhǔn)確全面的，那么當(dāng)所有員工的績效結(jié)果在統(tǒng)計學(xué)上進(jìn)行分析一定是呈現(xiàn)正態(tài)分布的，也就是說在不進(jìn)行嚴(yán)格的強制分布法時所有員工的績效成績與進(jìn)行強制分布法時是一致的。但是由于在實際的考核過程中會出現(xiàn)各種主觀的不可控因素，績效考核過程無法做到完全的準(zhǔn)確和全面，因此如果不采用強制分布法，考核結(jié)果不一定符合正態(tài)分布要求的。因此，強制分布法在一定程度也起到修正和優(yōu)化考核結(jié)果評估的作用。但由于強制分布法存在一定的主觀性，所以要結(jié)合自身的主觀性特點來使方法發(fā)揮到最優(yōu)效果。針對強制分布在績效管理中所出現(xiàn)的實際問題，根據(jù)企業(yè)自身的部門情況與經(jīng)營特點給出建議與解決方法。

第一，員工績效與部門績效進(jìn)行關(guān)聯(lián)。員工的績效不能簡單地用個人的績效來表示，這樣很容易形成個人主義，將員工的個人績效與團(tuán)隊或者部門的績效相關(guān)聯(lián)，可以提高團(tuán)隊中個體間的合作。具體操作就是，當(dāng)某一項目組或部門的績效較好時，其內(nèi)部的員工績效優(yōu)秀者人數(shù)應(yīng)該按照一定比例上升，績效評定不好的人數(shù)也應(yīng)該按照一定比例下降。也就是說根據(jù)部門的績效差異安排相應(yīng)的系數(shù)，將個人績效和部門績效掛鉤，最終員工的強制分布績效結(jié)果根據(jù)部門的績效調(diào)整系數(shù)有一定變化。員工的考核結(jié)果就應(yīng)該是考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果[11]。

第二，統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官。強制分布法在一定程度上也存在主觀性，并且會受到考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官的影響。在不同部門之間，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官不相同，主觀性會放大，因此不能將不同部門的被考核人員績效結(jié)果放在一起進(jìn)行強制分布。在進(jìn)行強制分布執(zhí)行時，需要保證在同一部門進(jìn)行，因為同一部門的員工績效考核結(jié)果都是由該部門經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一評價的。如果不同部門的經(jīng)理是同一個人或者將不同部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行二次處理之后再進(jìn)行強制分布也是可以的。所以針對A電力公司部分部門的實際情況，采用誰主管誰考評的方法，盡量做到評價標(biāo)準(zhǔn)的公正。

第三，明確項目組成員評分規(guī)則。對于項目制的組織，需要靈活制定組織評分規(guī)則。在實際的工作中，很多時候一個部門的成員可能會因某個項目而被劃分為多個小組與其他部門成員共同合作完成工作，此時，各個部門的人員就重新組成了一個新的臨時部門。根據(jù)新組成的小組的人員構(gòu)成，由臨時小組的負(fù)責(zé)人來作為評價員工的管理層進(jìn)行打分，使得對員工表現(xiàn)的評價更加客觀公正，避免出現(xiàn)部門的名義管理者對員工的不客觀評價。此外，根據(jù)員工績效考核當(dāng)年參與各個項目的重大程度，對各個項目管理者的績效評價賦予權(quán)重，綜合得到最終的分?jǐn)?shù)。

第四，靈活處理部門人數(shù)過少的情況。當(dāng)部門規(guī)模較小時（人數(shù)少于10人），采取強制分布法可能會造成員工的不滿，因此需要靈活處理。這種情況下，管理者不需要要求在日常的考核周期如月度考核中員工完全滿足強制分布比例，在年度考核時，一個年度內(nèi)所有的績效考核等級人數(shù)符合強制分布比例即可。同時，小規(guī)模的部門也可以采用“聯(lián)合考核”的方式，也就是說在考核結(jié)果中每個部門的管理人員在本部門中選擇出“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者放在公司的績效考核結(jié)果池中，最終的“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者則從考核結(jié)果池中選擇出來。如果部門當(dāng)期的考核結(jié)果中無法得出“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者，也可以將考核周期擴(kuò)大到兩個或三個考核周期。通過這樣的靈活處理可以讓強制分布法不過于死板，也可以在一定程度上提升強制分布法在績效考核中的效果。

第五，適當(dāng)給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。企業(yè)對于強制分布法中的比例范圍給定寬泛區(qū)間，具體到部門實際劃分，給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。具體來說，一般強制分布法會根據(jù)績效結(jié)果將被考核對象分為ABCDE五級，其中A級為最優(yōu)，E級為最差。放權(quán)的形式下，企業(yè)層面只框定AB級，C級和DE級的總數(shù)和A級的上限，對于AB級、DE級中應(yīng)該如何分配交由部門經(jīng)理來決定。如果部門考核官覺得部門任務(wù)完成得非常好，可以將A等級中放入更多的員工，提高員工的積極性，實現(xiàn)即時激勵。如果部門績效完成情況不佳，A等級中不是一定要放入被考核者的，可以將考核人員全部放入BCD級中，這樣可以使績效考核更加人性化。

針對特定班組的績效考核，電力公司可以考慮設(shè)置班組長賦予積分權(quán)重的權(quán)限，通過班組長對工作任務(wù)的了解情況，給同樣的“一分”增大或減少權(quán)重，從而切實反映一線員工工作完成情況。班組長是給一線員工下達(dá)任務(wù)以及驗收成果的直接負(fù)責(zé)人，這樣的角色對于考核員工特殊工作情形十分重要，班組長了解各類特殊情況，可以根據(jù)每月或每季度的特殊情形，給予部分員工“一分”更大或更小的權(quán)重，更有利于體現(xiàn)員工切實的勞動成果，調(diào)動一線員工的工作積極性，使得他們更好地在技能與服務(wù)類崗位中展現(xiàn)工作能力，激發(fā)工作活力。

第六，細(xì)化績效考核等級。對ABCD等級進(jìn)行細(xì)化，將等級重新設(shè)置成A1A2B1B2C1C2D1D2等，拉開并細(xì)化指標(biāo)差距，在分布比例固定的前提下，可以設(shè)置等級區(qū)間，例如A1對應(yīng)96～100分，A2對應(yīng)91～95分，在分布比例上可以不必強制，有些部門員工整體積分水平偏低，可以根據(jù)具體情況減少該部門本月A1名額，保證工作任務(wù)積分的公平性和有效性，提升整個部門的工作積極性。

第七，加強績效考核溝通和反饋。溝通的暢通和高效與否在制度是否順利執(zhí)行的過程中發(fā)揮一定作用，在運用強制分布法的過程中需要明確的是工具的運用并不是為了將員工分為三六九等，績效考核和強制分布法的最終目標(biāo)是推動績效管理的持續(xù)改進(jìn)，提高員工的業(yè)績[12]。因此，在進(jìn)行績效考核過程中要與員工保持溝通，包括在制訂績效計劃時的溝通、績效實施過程中的績效輔導(dǎo)以及績效考核之后的績效反饋面談?？冃Ч芾硪约皬娭品植挤ǖ倪\用均需要企業(yè)具備績效管理的氛圍和文化，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升需要在績效管理的目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展。

6 總結(jié)和展望

本文綜合性地概括了強制分布法的概念和優(yōu)缺點，并以A電力公司為例，詳細(xì)說明了在公司績效考核中強制分布法的具體應(yīng)用，通過資料收集和訪談分析得出當(dāng)前在A電力公司強制分布法應(yīng)用過程中存在的亟待解決的問題?；诶碚摻忉尯蛯嶋H分析，總結(jié)闡述強制分布法存在的誤區(qū)，并基于誤區(qū)提出針對性建議，促使強制分布法更加合理和有效的應(yīng)用。

鑒于中國的文化，人情管理難以避免，就目前來說還未出現(xiàn)一種方法能替代強制分布法的績效考核分布工具，因此企業(yè)績效管理的首選工具依然是強制分布法。作為企業(yè)的人力資源管理者或組織績效改進(jìn)者，需要思考的是如何改善強制分布法的應(yīng)用，設(shè)計出適合自己企業(yè)的強制分布比例和應(yīng)用措施，并根據(jù)企業(yè)不同的階段不斷地去調(diào)整、修正，最終實現(xiàn)適合本企業(yè)文化的績效管理工具。

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