“前公司重新拋來橄欖枝，到底要不要回去？”Zoe最近一直在糾結(jié)這個問題，“想接受，但心里又有很多顧慮。這一回去好像擺明告訴同事，我是混不下去又灰溜溜地回來了……”

在日益嚴峻的就業(yè)環(huán)境下，打工人職場回流已是屢見不鮮的現(xiàn)象。

但是，與老東家“二度牽手”能否重修舊好，卻因人而異，因考慮不周而重蹈覆轍的例子也不少。面對重回前東家的機會時，該如何正確判斷、理性決策，盡可能避免二次踩坑呢？

首先，我們要判斷前公司叫你回去的真正原因是什么，是臨時抓你“扛雷”，還是找你長期共贏？

曾經(jīng)，我從一家瘋狂加班的公司離職，兩個月后前領(lǐng)導讓我回去，承諾以后減少加班。然而，等我回去重新接手之前的工作，花3個月把項目所有籌備的事項順利完成后，就開始被頻繁穿小鞋。結(jié)果可想而知，我再次從這家公司離職了。

員工團隊工作效率的提升，對企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，促進企業(yè)核心競爭力的提升都具有十分重要的影響。而基于學習型組織的員工團隊創(chuàng)新管理，對員工團隊精神的培養(yǎng)和員工團隊意識的培養(yǎng)以及員工團隊價值的實現(xiàn)都具有重要的促進作用。

她就這樣把他們“連人帶馬”地打敗了，正如三十年前為了那股氣味的事戰(zhàn)勝了他們的父輩一樣。那是她父親死后兩年，也就是在她的心上人—-我們都相信一定會和她結(jié)婚的那個人—-拋棄她不久的時候。父親死后，她很少外出;心上人離去之后，人們簡直就看不到她了。有少數(shù)幾位婦女竟冒冒失失地去訪問過她，但都吃了閉門羹。她居處周圍唯一的生命跡象就是那個黑人男子拎著一個籃子出出進進，當年他還是個青年。

其次，想想導致你當初離開前公司的根本原因，現(xiàn)在還存在嗎？

很久后我從前同事處得知，原來，我第一次離職時就招致前領(lǐng)導不高興，他認為我在項目籌備期離職，是沒替他“顧全大局”，之后招的繼任者又無法滿足工作要求，他為了按時完成自己的項目計劃，喊我回去應(yīng)急。等他的目標達成，就“秋后算賬”逼走我這個“曾經(jīng)的叛徒”。

該試驗中采用的儀器設(shè)備為SCC-1型應(yīng)力腐蝕測量儀。試樣是厚度為2mm的10＃鋼材試片，所用介質(zhì)是現(xiàn)場采集的柳屯原油庫油罐底水。

當初因為和直屬領(lǐng)導關(guān)系惡劣而離開，現(xiàn)在那個領(lǐng)導還在公司嗎？當初因為缺乏上升空間而離開，現(xiàn)在公司是否有了新的業(yè)務(wù)版塊、新的晉升機制？需要強調(diào)的是，你曾經(jīng)在前公司無法適應(yīng)的有些問題，可能表面上看是人的問題，本質(zhì)上其實是企業(yè)文化和制度的問題，這并不是換一個領(lǐng)導就能改變的。

所以，不要只聽喊你回去的前HR或前領(lǐng)導的一面之詞，要自己去多方打探，了解公司在你離開這段時間有哪些變化，是否有頻繁的人員流動，在你之前有沒有“吃回頭草”的先例，如果有，他們重回老東家后的工作情形怎么樣……

一般情況下，重回大集團優(yōu)于重回小公司。這是因為大公司機制更成熟，對個體的依賴性較小。很多大公司本身就有老員工返聘的機制，比如我們熟知的阿里，對離職員工定期組織“阿里校友會”，積極盤活這批人力資源。在這種企業(yè)文化下，“重返老東家”的成功率顯然會更高一些。而小公司相對更依賴人治，回去后面臨的因素是更復雜而微妙的。

再次，你當下最核心的職業(yè)需求和前公司當前提供的機會匹配度有多高？

既然都已經(jīng)開始考慮“吃回頭草”了，不妨讓我們用新的發(fā)展眼光看待前公司，從雙方當前及未來的供需角度，做一次冷靜的排序匹配。如果你當下想要的它剛好有，那么是不是“吃回頭草”、會不會丟面子，又有什么可在意的呢？

借鑒國內(nèi)外的一些成功的經(jīng)驗和做法，我們認為應(yīng)重點圍繞職工的素質(zhì)狀況和企業(yè)及工作崗位的需求進行分析。其主要方法如下：

最后，退一步想，假設(shè)以上幾點判斷失誤，重回前公司后，再次遭遇從前同樣的問題，現(xiàn)在的你是否有了新的解決思路或者更強大的承受能力？還是只能再次憤而離職？

想清楚這幾點，就放心大膽地去走老路吧，沒準兒，是一條新的坦途呢。