仇 進(jìn)，周 益，李德銀

(9部隊(duì)，上海 200000)

0 引言

在當(dāng)今信息化時(shí)代，武器裝備大量采用高新技術(shù)，在提高裝備戰(zhàn)斗力的同時(shí)，全壽命周期成本迅速上漲，加上關(guān)鍵技術(shù)的攻克存在風(fēng)險(xiǎn)性，項(xiàng)目的進(jìn)度面臨拖延風(fēng)險(xiǎn)[1]。為了避免項(xiàng)目后期的費(fèi)用及進(jìn)度出現(xiàn)“拖”“降”“漲”，有必要對(duì)項(xiàng)目的各階段實(shí)施及時(shí)的管控，將對(duì)項(xiàng)目的管理由事后行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂啤＼妰?nèi)科研機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著雙重使命：一方面，對(duì)內(nèi)要完成軍內(nèi)下達(dá)的項(xiàng)目，依據(jù)年度規(guī)劃，完成機(jī)關(guān)所布置的各項(xiàng)任務(wù)；另一方面，對(duì)外擔(dān)負(fù)著機(jī)關(guān)與工業(yè)部門之間基于項(xiàng)目開發(fā)和設(shè)計(jì)等全壽命階段的橋梁。為了以最低的項(xiàng)目費(fèi)用、最快的進(jìn)度實(shí)現(xiàn)最佳的裝備戰(zhàn)斗力，建立一套完善的項(xiàng)目管理體系顯得尤為重要。本文主要從軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)的角度，對(duì)項(xiàng)目管理的方法提出了一些想法。

1 軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理的發(fā)展及現(xiàn)狀

隨著國家對(duì)國防建設(shè)的日益重視，加上國際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國防武器裝備項(xiàng)目顯示出“任務(wù)復(fù)雜重”“進(jìn)度要求快”“質(zhì)量要求高”等多重特點(diǎn)。軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量劇增，基于高新技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，項(xiàng)目復(fù)雜度逐步提高，進(jìn)度和費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)加大?？蓮囊韵?個(gè)角度總結(jié)軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理方面的現(xiàn)狀。

1.1 項(xiàng)目管理體系方面

在政策法規(guī)方面，我軍頒布了國軍標(biāo)GJB 1364—1992《裝備費(fèi)用-效能分析》及GJB/Z 20517—1998《武器裝備壽命周期費(fèi)用估算》等標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)，但由于“效能第一”觀念沒有完全改觀，這些條規(guī)還未得到很好的貫徹實(shí)施。在管理體系建立方面，尚未將科研部門與財(cái)務(wù)部門融合一體，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)-進(jìn)度-費(fèi)用的系統(tǒng)性管理機(jī)制?？蒲袡C(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)本質(zhì)是科研財(cái)務(wù)，除了負(fù)責(zé)記錄項(xiàng)目的費(fèi)用開支，更應(yīng)及時(shí)反映每個(gè)項(xiàng)目在各進(jìn)度階段的費(fèi)用情況?？蒲胁块T負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度及具體實(shí)施。在項(xiàng)目管理體系里，兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)處于同等層級(jí)，在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)里共同監(jiān)控項(xiàng)目費(fèi)用及進(jìn)度情況，缺一不可。目前，科研部門與財(cái)務(wù)部門職能分離，科研人員大多顧及完成工作，在費(fèi)用方面只涉及日常報(bào)銷及項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率，覺得涉及錢的問題應(yīng)歸屬財(cái)務(wù)部門；而在財(cái)務(wù)部門，作為獨(dú)立于項(xiàng)目組之外的部門，財(cái)務(wù)人員不清楚整個(gè)項(xiàng)目的需求，日常關(guān)注的是貨幣的總額及收入支出情況，忽視對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的成本監(jiān)控，便容易造成項(xiàng)目的技術(shù)、進(jìn)度與費(fèi)用脫離。

1.2 項(xiàng)目費(fèi)用支出管控方面

對(duì)于一些型號(hào)研制的大型項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用超支情況，而在軍內(nèi)自主承擔(dān)的武器裝備科研項(xiàng)目中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)錢花不出去的情況，項(xiàng)目具體實(shí)施與原始任務(wù)書中的計(jì)劃脫節(jié)。因項(xiàng)目壓力大，每個(gè)項(xiàng)目組手里抓著一堆項(xiàng)目，哪個(gè)項(xiàng)目臨近結(jié)題就偏向于哪個(gè)項(xiàng)目。為了通過績效考核，完成預(yù)算執(zhí)行率的門檻，也有將用于其他項(xiàng)目的開支列入該項(xiàng)目中，這就造成費(fèi)用處于一種混沌狀態(tài)，難以把握每個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)度及狀態(tài)。

1.3 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)投向投量、績效考核方面

在項(xiàng)目每年做初始預(yù)算時(shí)，項(xiàng)目預(yù)算編制的科目顆粒度較粗，也有軍內(nèi)項(xiàng)目預(yù)算編制的政策約束原因，使得經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要以會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)為主，難以辨別出費(fèi)用支出所達(dá)到的真實(shí)效能。不同的項(xiàng)目類型及技術(shù)成熟度、經(jīng)費(fèi)的投向投量也應(yīng)呈現(xiàn)相應(yīng)的特點(diǎn)，比如經(jīng)費(fèi)投入在試驗(yàn)費(fèi)方面，在一定角度可以反映出項(xiàng)目的實(shí)踐可行性；經(jīng)費(fèi)投入在專利費(fèi)、出版費(fèi)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi)方面，可以反映出項(xiàng)目的學(xué)術(shù)水平，在經(jīng)費(fèi)投入時(shí)，盡量減少不必要的外協(xié)外包等。項(xiàng)目的每一步進(jìn)度都應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)變動(dòng)上，反之，經(jīng)費(fèi)的投向投量也可以反映出項(xiàng)目的執(zhí)行狀況。目前，績效考核時(shí)間大多在項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)或結(jié)題時(shí)，缺少對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的考核，且大多為定性考核，缺少綜合對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用的定量分析，且未涉及費(fèi)用的具體投向投量考核。

2 國內(nèi)外國防項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

對(duì)于武器裝備項(xiàng)目的管理，國外很多國家提出了一些適合本國國情的項(xiàng)目管理方法，典型的有定費(fèi)用設(shè)計(jì)、將費(fèi)用作為獨(dú)立變量及掙值管理。國內(nèi)軍工企業(yè)也建立了一套相對(duì)完善的項(xiàng)目管理體制。

2.1 定費(fèi)用設(shè)計(jì)(Design to Cost, DTC)

DTC管理方法目前已在美、英、法等國廣泛應(yīng)用，并取得了很好的效果。美國國防部文件DoD5000.28中將DTC定義為：在發(fā)展過程中確立嚴(yán)格的費(fèi)用目標(biāo)，并且通過在使用能力、性能、費(fèi)用及進(jìn)度間進(jìn)行權(quán)衡的方式，對(duì)系統(tǒng)的費(fèi)用予以控制，使之達(dá)到既定目標(biāo)的一種管理概念。該方法將經(jīng)過與系統(tǒng)性能、研制進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡之后的成本價(jià)格作為目標(biāo)成本的上限，把費(fèi)用作為與技術(shù)要求和進(jìn)度要求同等重要的設(shè)計(jì)參數(shù)。在系統(tǒng)研發(fā)早期即確定固定的費(fèi)用數(shù)值，作為全壽命周期的各階段的費(fèi)用目標(biāo)，在此成本約束條件下達(dá)到性能最優(yōu)[2]。該方法在控制費(fèi)用的同時(shí)，可能會(huì)限制承包商的創(chuàng)新積極性及靈活性，在方案選擇上可能獲得次優(yōu)方案。

2.2 將費(fèi)用作為獨(dú)立變量(Cost As an Independent Variable, CAIV)

CAIV方法是美國20世紀(jì)90年代提出的一種武器裝備采辦費(fèi)用管理方法，經(jīng)過多次完善，是當(dāng)前最有效的費(fèi)用管理方法。將費(fèi)用作為獨(dú)立變量，性能與進(jìn)度作為應(yīng)變因素，貫穿型號(hào)研制的整個(gè)周期，持續(xù)對(duì)費(fèi)用、性能及進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡[3]。CAIV方法在美國的國防采辦項(xiàng)目中常用于在各里程碑決策點(diǎn)之前進(jìn)行費(fèi)用與性能、進(jìn)度等設(shè)計(jì)要素之間的權(quán)衡，將權(quán)衡的結(jié)果作為決策的依據(jù)。該方法目前在美國國防采辦中廣泛應(yīng)用，效果明顯，能夠有效降低裝備的總擁有費(fèi)用。國內(nèi)也有學(xué)者對(duì)CAIV在武器裝備采辦中的應(yīng)用進(jìn)行了相關(guān)研究：文獻(xiàn)[3]構(gòu)建了CAIV綜合效用目標(biāo)函數(shù)，建立可定量分析的模型；文獻(xiàn)[4]提出將CAIV方法與EA(漸進(jìn)式采辦)相結(jié)合以提高裝備采辦效益。

2.3 掙值管理(Earned Value Management, EVM)

掙值管理方法最早起源于英國，后來美國軍方在國防項(xiàng)目管理中引入了該方法。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)對(duì)掙值管理做出定義：“一項(xiàng)使用與進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算和實(shí)際成本相聯(lián)系的3個(gè)獨(dú)立的變量，進(jìn)行項(xiàng)目績效測(cè)量的一種方法”。該方法可直觀分析出目標(biāo)具體實(shí)施情況與原計(jì)劃期望之間的差異，通過與計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用的偏差，對(duì)項(xiàng)目在成本控制、進(jìn)度安排方面實(shí)施有效的監(jiān)控，并及時(shí)采取措施糾正階段性的偏差[5]。1967年，美國國防部制定了第一個(gè)掙值管理標(biāo)準(zhǔn)，并將其規(guī)范應(yīng)用于與軍方簽訂合同的軍工企業(yè)。掙值管理在加拿大、英國、澳大利亞等國均得到了有效應(yīng)用。

2.4 工業(yè)部門項(xiàng)目管理體制

出于利潤產(chǎn)值的激勵(lì)作用，軍工企業(yè)針對(duì)項(xiàng)目管理，早已形成比較完整的管理體系，且部門清晰，分工明確。項(xiàng)目的一級(jí)管理部門是科研生產(chǎn)部，科研生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理體系建設(shè)和項(xiàng)目的重大計(jì)劃節(jié)點(diǎn)考核，項(xiàng)目的二級(jí)管理部門是各研發(fā)事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作的具體實(shí)施[6]。對(duì)于大型項(xiàng)目設(shè)置行政指揮系統(tǒng)和設(shè)計(jì)師系統(tǒng)形成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目行政指揮系統(tǒng)設(shè)總指揮、副總指揮、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人、成本管理負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主管等。其中，成本管理負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，項(xiàng)目主管由科研生產(chǎn)部和相關(guān)研發(fā)部門的專職人員擔(dān)任?？梢姽I(yè)部門內(nèi)部，項(xiàng)目的成本支出與項(xiàng)目研發(fā)設(shè)計(jì)在整個(gè)階段責(zé)任到部門，緊密聯(lián)系，沒有脫節(jié)，整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目研制全過程的計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、范圍、成本、進(jìn)度、資源配置及與軍內(nèi)機(jī)關(guān)協(xié)調(diào)等工作。工業(yè)部門在項(xiàng)目管理方面，積極引入國外的掙值管理思想，在項(xiàng)目管理中已引入進(jìn)度及成本兩個(gè)元素。對(duì)于進(jìn)度管理，研發(fā)部根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)確定每個(gè)工作包，并為每個(gè)工作包估算其成本及完成時(shí)間，形成對(duì)應(yīng)的計(jì)劃，定期結(jié)合計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督考核，出現(xiàn)大的偏差，及時(shí)糾正。在成本管理上，按照軍品“八大項(xiàng)”對(duì)項(xiàng)目研制費(fèi)用進(jìn)行分解，財(cái)務(wù)部與科研生產(chǎn)部配合下達(dá)每年的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，并負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目成本預(yù)算、制定計(jì)劃、成本控制、核算及分析，考核各研發(fā)部的成本控制情況，并在每季度結(jié)束，向項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供上季度各研制項(xiàng)目成本報(bào)告[6]。

軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)的根本性質(zhì)不同于工業(yè)部門，但工業(yè)部門針對(duì)項(xiàng)目管理所建立起來的完整體系值得借鑒。

3 引入掙值管理與經(jīng)費(fèi)投向投量打分相結(jié)合

3.1 EVM基本要素及含義

為了反映項(xiàng)目的真實(shí)完成情況，EVM改善了傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理中僅比較計(jì)劃支出與實(shí)際支出的方式，通過對(duì)項(xiàng)目工作內(nèi)容細(xì)化分解，引入掙值，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度所消耗的實(shí)際成本與原計(jì)劃完成該工作量的計(jì)劃預(yù)算比較，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本實(shí)施階段性、節(jié)點(diǎn)性監(jiān)控，通過分析項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和成本的變動(dòng)情況，得出偏差結(jié)果，并反饋至項(xiàng)目組及時(shí)糾正。因軍內(nèi)項(xiàng)目不涉及利潤，故成本相當(dāng)于費(fèi)用或資金支出[7]。

掙值管理的基本參數(shù)包括計(jì)劃成本、實(shí)際成本和掙值[7]。

(1)計(jì)劃值(Planed Value, PV)。

PV也稱計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用，指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算成本。

計(jì)劃值=計(jì)劃工作量×預(yù)算單價(jià)

(1)

(2)實(shí)際成本(Actual Cost, AC)。

AC指已完成工作量所產(chǎn)生的實(shí)際成本，是項(xiàng)目某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的費(fèi)用匯總。

(3)掙值(Earned Value, EV)。

EV指已完成工作量的預(yù)算成本，是經(jīng)過驗(yàn)收并符合合同要求的已完成的某階段工作量，按照其實(shí)際預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出來的費(fèi)用，反映了滿足合同要求前提下的實(shí)際進(jìn)展情況。

掙值管理參數(shù)曲線，如圖1所示。通過對(duì)這3個(gè)參數(shù)的對(duì)比，可以對(duì)項(xiàng)目的成本及進(jìn)度情況進(jìn)行監(jiān)控，得出準(zhǔn)確的評(píng)估，形成掙值管理評(píng)估指標(biāo)體系[6]。

圖1 掙值管理參數(shù)

(1)成本偏差(Cost Variance, CV)。

成本偏差=掙值-實(shí)際成本

(2)

反映了項(xiàng)目成本偏差情況。當(dāng)CV<0時(shí)，表示成本超支；CV>0時(shí)，成本執(zhí)行較好，在管控范圍內(nèi)；CV=0，表示項(xiàng)目成本按原計(jì)劃完成。

(2)進(jìn)度偏差(Schedule Variance, SV)。

進(jìn)度偏差指標(biāo)=掙值-計(jì)劃值

(3)

反映了項(xiàng)目進(jìn)度偏差情況。當(dāng)SV<0時(shí)，表示進(jìn)度滯后；SV>0，表示進(jìn)度提前；SV=0，表示進(jìn)度與原計(jì)劃相符。

(3)成本績效指標(biāo)。

成本績效指標(biāo)=掙值/實(shí)際成本

(4)

成本績效指標(biāo)反映了項(xiàng)目成本績效情況。當(dāng)成本績效指標(biāo)=1，表示項(xiàng)目成本執(zhí)行情況正常；成本績效指標(biāo)>1，表示成本績效較好；成本績效指標(biāo)<1，表示成本績效較差，需要糾正。

(4)進(jìn)度績效指標(biāo)。

進(jìn)度績效指標(biāo)=掙值/計(jì)劃值

(5)

進(jìn)度績效指標(biāo)反映了項(xiàng)目進(jìn)度績效情況。當(dāng)進(jìn)度績效指標(biāo)=1，表示項(xiàng)目進(jìn)度正常；進(jìn)度績效指標(biāo)>1，表示進(jìn)度績效較好；進(jìn)度績效指標(biāo)<1，表示進(jìn)度績效較差。

3.2 引入EVM思想，建立項(xiàng)目管理體制

針對(duì)目前軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)的管理現(xiàn)狀，可借鑒工業(yè)部門或民用企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理的思路，考慮引入國外的掙值管理思想，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行節(jié)點(diǎn)化監(jiān)督考核，以便項(xiàng)目管理部門、項(xiàng)目組、財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中及時(shí)掌握各階段的進(jìn)度、資金情況，一旦出現(xiàn)偏差，可及時(shí)予以修正。

首先，建立體系化的管理機(jī)制，責(zé)任分工具體到各部門各崗位。軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)內(nèi)需成立項(xiàng)目掙值管理小組，組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。機(jī)構(gòu)主官擔(dān)任管理組組長，負(fù)責(zé)項(xiàng)目掙值管理的推動(dòng)、監(jiān)督及結(jié)果評(píng)估，并對(duì)結(jié)果做出指令，項(xiàng)目管理部門成員、各項(xiàng)目組主體成員、財(cái)務(wù)部門人員、質(zhì)量部門人員為組員，主要負(fù)責(zé)掙值管理的推動(dòng)工作，分階段、分節(jié)點(diǎn)或定期考核分析各項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)展情況，并定期組織例會(huì)通報(bào)相關(guān)項(xiàng)目情況，對(duì)出現(xiàn)進(jìn)度或成本偏差的項(xiàng)目，討論分析原因，尋找解決對(duì)策。具體工作流程如下：

圖2 掙值管理組織結(jié)構(gòu)

(1)根據(jù)項(xiàng)目技術(shù)報(bào)告，建立項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)；(2)編制項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃，包括費(fèi)用計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃，并制定費(fèi)用預(yù)算，預(yù)算制定要基于項(xiàng)目的具體進(jìn)度安排；(3)確定掙值管理監(jiān)督節(jié)點(diǎn)及考核周期；(4)定期組織掙值管理，科研管理部門組織項(xiàng)目組、財(cái)務(wù)部門及質(zhì)量部門定期對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行分析，針對(duì)偏差，找出原因并告知項(xiàng)目組采取措施糾正。

3.3 完善項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，項(xiàng)目績效考核主要采取專家組打分的方式，考核要素主要包括項(xiàng)目周期、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行率。在項(xiàng)目年度節(jié)點(diǎn)或結(jié)題時(shí)，可進(jìn)行績效考核?？己酥饕婕耙韵聨追矫妫?/p>

(1)過程考核。考核項(xiàng)目的組織力、內(nèi)部協(xié)作及團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。

(2)規(guī)范性考核?？己隧?xiàng)目在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及控制、驗(yàn)收及交付控制、外協(xié)/采購控制、項(xiàng)目歸檔管理等方面的執(zhí)行情況。

(3)進(jìn)度考核。考核項(xiàng)目是否按計(jì)劃執(zhí)行，是否延期。

(4)經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行率?？己隧?xiàng)目支出占預(yù)算的比例是否達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，是否符合財(cái)務(wù)相關(guān)規(guī)定。

(5)科研成果。考核項(xiàng)目成果質(zhì)量。

可見，目前項(xiàng)目績效考核時(shí)間點(diǎn)為項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)或結(jié)題后，未涉及對(duì)項(xiàng)目過程的控制監(jiān)督。在項(xiàng)目過程中，財(cái)務(wù)部門與科研管理部門、項(xiàng)目組處于“隔離”狀態(tài)，并未對(duì)項(xiàng)目實(shí)行及時(shí)有效的管理。針對(duì)經(jīng)費(fèi)投向投量的問題，應(yīng)能保證錢花到該花的地方，錢花得恰到好處，能提升項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量?，F(xiàn)有的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不易對(duì)項(xiàng)目完成情況做到真實(shí)的評(píng)估，項(xiàng)目最后的完成質(zhì)量可能不高，項(xiàng)目組成員可能會(huì)一味想著達(dá)到經(jīng)費(fèi)執(zhí)行率，難以激發(fā)成員的創(chuàng)新積極性。

考慮將掙值管理監(jiān)督結(jié)果引入績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使項(xiàng)目的績效考核能夠基于預(yù)算情況，反映出項(xiàng)目真實(shí)的進(jìn)度績效情況、費(fèi)用績效情況。針對(duì)經(jīng)費(fèi)投向投量，也應(yīng)納入考慮，再成立專家組，建立一套相對(duì)完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各項(xiàng)目具體情況進(jìn)行打分，取平均分得到最終得分。

考慮分為3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)S、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)P及經(jīng)費(fèi)投向投量標(biāo)準(zhǔn)D。每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)滿分可設(shè)置為100分，依據(jù)具體項(xiàng)目，靈活設(shè)置3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重α，β，γ。最終得分K為：

K=α·S+β·P+γ·D

(6)

當(dāng)K∈[90,100]，考核結(jié)果為優(yōu)秀；當(dāng)K∈[80,90),考核結(jié)果為良好；當(dāng)K∈[60,80)，考核結(jié)果為合格；當(dāng)K<60，考核結(jié)果為不合格。

4 結(jié)語

本文基于目前軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)對(duì)于國防項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，借鑒工業(yè)部門及國外在項(xiàng)目管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，提出在項(xiàng)目管理中引入掙值思想，并將掙值管理得到的指標(biāo)結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的投向投量納入績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，分階段對(duì)項(xiàng)目實(shí)行監(jiān)督考核，完善項(xiàng)目績效考核體系，在一定程度上可提高軍內(nèi)科研機(jī)構(gòu)對(duì)國防項(xiàng)目的管理水平及效率。本文對(duì)軍內(nèi)項(xiàng)目管理方法僅提出了初步的想法，具體的實(shí)施流程及可能會(huì)遇到的問題還有待進(jìn)一步研究。比如，在資源保障方面，一方面，應(yīng)積極組織科研、財(cái)務(wù)及質(zhì)量各口的人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)關(guān)于項(xiàng)目全壽命周期管理的意識(shí)；另一方面，應(yīng)加快財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)，考慮將財(cái)務(wù)與科研結(jié)合，構(gòu)建一體化平臺(tái)，以提高管理效率，應(yīng)逐步建立所內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫，為以后的項(xiàng)目管理做好數(shù)據(jù)支撐等。