文/李國寧 西南油氣田公司輸氣管理處

2022年是國企改革三年行動的攻堅之年，在這個承前啟后的新年度，如何實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是值得繼續(xù)探索和解決的問題。就石油企業(yè)來說，通過生產(chǎn)組織架構(gòu)與配套措施改革，進一步建立科學組織機構(gòu)、合理人員配置、健全薪酬分配體系的“油公司”模式，是助力企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

企業(yè)面臨的主要問題

促進企業(yè)高層轉(zhuǎn)觀念強化擔當意識，是國有企業(yè)全面深化改革的重點任務(wù)。作為石油企業(yè)，按照“職能定位明晰化、組織機構(gòu)扁平化、甲方主導高效化、要素保障市場化”的模式，持續(xù)深化人事勞動分配制度（以下簡稱“三項制度”）改革，是主動適應(yīng)當前發(fā)展新形勢，有效解決制約企業(yè)發(fā)展的突出問題和矛盾，加快推進轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。目前，石油企業(yè)面臨的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展需求不匹配?！按蠖薄靶《钡臓顟B(tài)在部分國有企業(yè)依然存在。一些低端低效、簡單重復(fù)、社會化程度高的業(yè)務(wù)仍然占據(jù)著大量人力資源；機構(gòu)設(shè)置仍顯臃腫，扁平化管理理念尚未得到充分體現(xiàn)，工作效率不高。

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展不匹配。員工能進能出是三項制度改革的重要突破口之一。一方面，國有企業(yè)必須承擔一部分社會責任，大量畢業(yè)生和退伍軍人是每年都必須吸收的，其中部分人員的能力與企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展的工作要求不相匹配，導致結(jié)構(gòu)性缺員，企業(yè)人事管理關(guān)系變得十分緊張。另一方面，面對市場化的沖擊，高端人才、技術(shù)性人才的稀缺和如何留住核心員工，同樣也對國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展造成了制約。

薪酬分配、業(yè)績考核制度動力導向不足。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和思想不斷進步，企業(yè)員工對按勞分配的基本勞動思想是認同的，但每個人對自己的貢獻和認知往往存在偏差，加之部分國有企業(yè)的績效評價體系相對落后，個人收入與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤的思想還未能牢固樹立，員工隊伍干事創(chuàng)業(yè)的主觀能動性和積極創(chuàng)新的創(chuàng)造力未能有效激發(fā)。

“三項制度”的精髓

按照業(yè)務(wù)引領(lǐng)、價值導向、機制牽引、配套推進的基本思路，把石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為業(yè)務(wù)和組織機構(gòu)的調(diào)整方向，把市場化作為人力資源配置的主要手段，把“去行政化”作為企業(yè)和領(lǐng)導干部崗位分級分類管理的目標，把專業(yè)化作為領(lǐng)導班子崗位及職數(shù)配置的重點，把打造一支忠誠干凈勇于擔當?shù)哪贻p化干部隊伍作為建設(shè)的主旨，以效率效益優(yōu)先作為薪酬分配的導向，通過人才通道建設(shè)進一步激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力，提升全員創(chuàng)效動力和企業(yè)市場競爭力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標提供堅實的人力資源保障，是當務(wù)之急。在具體措施上，建議從以下方面展開和推進：

大力推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織機構(gòu)精簡。要持續(xù)優(yōu)化組織運行體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展實際，調(diào)整組織架構(gòu)，按照“小機關(guān)、大部門、大共享、專業(yè)化支撐”的思路，堅持“精干高效”和“扁平化”管理原則，改革不適應(yīng)市場競爭需要的企業(yè)組織體系與管理流程。為了讓企業(yè)更加適應(yīng)市場環(huán)境、經(jīng)營目標的變化，還需要改革和優(yōu)化公司的組織架構(gòu)，進一步降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升管理效率。

如減少管理層次，壓縮職能部門和機構(gòu)，縮減決策層和操作層之間的管理層級來提高決策效率和管理效率；厘清機關(guān)職責界面并剝離機關(guān)操作執(zhí)行職能，壓縮機關(guān)編制定員，實現(xiàn)管辦分離；持續(xù)推進內(nèi)部業(yè)務(wù)重組，成立人事、財務(wù)共享服務(wù)中心；按照“強化技術(shù)安全保障、上移經(jīng)營管理職能”的思路，精簡機構(gòu)職能等。

持續(xù)實施定責、定編、定崗、定員、定崗位規(guī)范的“五定”工作。要以企業(yè)發(fā)展目標、部門職責等因素為立足點，參考借鑒相關(guān)企業(yè)定崗定員標準并進行對標分析進行崗位設(shè)定，在明確職能、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，編制規(guī)范清晰的崗位說明書，進一步規(guī)范企業(yè)各類崗位的工作職責、結(jié)果評價、工作環(huán)境、任職資格條件等，為人員選拔聘任、崗位薪酬標準的確立、績效考核實施等提供客觀依據(jù)，從而實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”的目標，促進各項工作任務(wù)落地，提升企業(yè)整體管理質(zhì)效。

建設(shè)轉(zhuǎn)換通道，完善員工進出機制。要持續(xù)優(yōu)化人員配置，內(nèi)部應(yīng)依托數(shù)字化建設(shè)，實施技術(shù)升級和優(yōu)化工藝流程，持續(xù)提升業(yè)務(wù)的自動化、智能化水平，同時以業(yè)務(wù)調(diào)整、生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程再造的措施，優(yōu)化人力資源配置。將富余崗位人員有序向缺員崗位流動，按崗位屬性合理設(shè)置管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)崗位的編制定員，促進并規(guī)范人員轉(zhuǎn)換流程，打通人員轉(zhuǎn)換通道，有序調(diào)整人員比例結(jié)構(gòu)，緩解結(jié)構(gòu)性缺員，優(yōu)先保障核心崗位的人員需求。外部應(yīng)采取市場化招聘方式，按需求擇優(yōu)錄取。對不能勝任工作的企業(yè)員工，應(yīng)按照勞動合同給予合法解聘。

持續(xù)深化薪酬分配改革，提升員工創(chuàng)新創(chuàng)效活力。應(yīng)樹立“一次分配講公平，二次分配憑貢獻”的分配導向，完善精準激勵政策，把實際收入與崗位價值、能力水平、業(yè)績貢獻、環(huán)境優(yōu)劣以及業(yè)績掛鉤，促進收入分配更合理、員工生產(chǎn)更高效。在此基礎(chǔ)上，要建立完善工效掛鉤機制，按照崗位工資體現(xiàn)崗位技術(shù)含量、責任大小、安全風險、上崗津貼體現(xiàn)勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣、績效獎金體現(xiàn)單位效益和員工業(yè)績的思路，理順崗位工資、上崗津貼與績效獎金三者之間關(guān)系，建立完善的薪酬分配體系，強化重點群體的精準激勵，改革完善工資總額管理方式，采取“工資總額包干”的模式，通過內(nèi)部挖潛盤活內(nèi)部人力資源。

此外，在現(xiàn)有員工人數(shù)不大于崗位定員編制的前提下，要通過內(nèi)部挖潛盤活員工存量，對特別偏遠的單位，設(shè)置環(huán)境艱苦崗位津貼，通過適度的薪酬傾斜，正面引導員工理性地進行就業(yè)選擇，確保各單位人員的穩(wěn)定性；強化核心骨干人員精準激勵，持續(xù)完善單項激勵政策措施，每年從薪酬增量中拿出一定數(shù)量作為變動薪酬用于精準激勵，以業(yè)績考核為基礎(chǔ)和依據(jù)，結(jié)合履職能力評估結(jié)果，對貢獻突出的人員以及高端緊缺人才等制定差異化的薪酬激勵政策，充分體現(xiàn)核心骨干員工的價值；加大對解決生產(chǎn)經(jīng)營中的重點難點和短板瓶頸問題、參與完成重點項目等做出突出業(yè)績?nèi)藛T的激勵力度，通過打破和新建“增與減”的薪酬分配制度機制，牢固樹立“崗位價值+業(yè)績貢獻”的員工薪酬分配體系。

深化國有企業(yè)三項制度改革是一項系統(tǒng)工程，如健全的企業(yè)治理機制和支撐改革的企業(yè)文化氛圍、差異化薪酬和市場化退出機制等，這些因素是相互聯(lián)系和互相影響的，必須具備整體思維，高屋建瓴的統(tǒng)籌思考，通過腳踏實地的具體執(zhí)行，不斷在探索中改革推進并持續(xù)總結(jié)，才能持續(xù)、系統(tǒng)地推進改革工作，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。商