西蘭卡普

安踏于3月22日發(fā)布了2021年財報，全年營收達493.3億元直逼耐克，終結(jié)了國內(nèi)運動服飾“耐克+阿迪達斯”的“雙超”格局。安踏在財報中表示，D2C轉(zhuǎn)型成效是其業(yè)績提振的原因之一。

為順應(yīng)“消費者主權(quán)時代”的到來，安踏集團在2020年8月宣告D2C轉(zhuǎn)型。隨后的1年半時間里，安踏D2C轉(zhuǎn)型初戰(zhàn)告捷。隨著安踏D2C轉(zhuǎn)型大張旗鼓地進行，我們不禁產(chǎn)生疑問：

安踏D2C轉(zhuǎn)型是主動而為，還是迫不得已？借助D2C模式，其最想解決的核心痛點是什么？安踏為何能讓全國32家經(jīng)銷商心甘情愿配合轉(zhuǎn)型？其D2C轉(zhuǎn)型真實成效如何？與耐克、lululemon主推的D2C模式相比有何本質(zhì)區(qū)別？

作為國內(nèi)最大的體育用品集團，安踏D2C轉(zhuǎn)型的核心思想和方法或可為其他傳統(tǒng)品牌提供參考。

從創(chuàng)始人丁世忠?guī)е?00雙鞋北漂，到安踏成功躋身運動服飾領(lǐng)域世界三雄，縱觀安踏30多年發(fā)展征程，高速增長背后也曾歷經(jīng)多次內(nèi)外危機。

幸運的是，在每次變革的關(guān)鍵節(jié)點，安踏都踩準了節(jié)奏并完成多次轉(zhuǎn)型，逐漸成長為一家真正意義上的戰(zhàn)略驅(qū)動型公司。

洞觀安踏主品牌發(fā)展全貌，D2C戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是其內(nèi)外紓困不得已而為之的必然選擇。

1. 外部誘因：行業(yè)擴張“后遺癥”

在2008年北京奧運會效應(yīng)的激發(fā)下，運動品牌大量備貨、積極擴張，最終導(dǎo)致行業(yè)過度擴張，存貨堆積過剩。整個服飾行業(yè)在2010-2011年出現(xiàn)“物極必反”的極限點。

洞察到行業(yè)庫存壓力的高企，安踏率先創(chuàng)新商業(yè)模式——品牌從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向為零售導(dǎo)向。安踏通過砍單、謹慎拓店、以工廠店和折扣店來處理庫存等方式，早于一眾品牌度過行業(yè)庫存危機，并于2013年正式提出向品牌零售模式轉(zhuǎn)型。

安踏雖成功靠零售模式度過了危機，但僅靠簡單打折清倉的方式，在零售體系還不完善的情況下，庫存壓力問題并未得到根治。最近10年間，安踏庫存壓力隱患猶存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸增加。加上疫情影響，大部分線下門店“停擺”，庫存危機二度襲來。

2019年，安踏庫銷比上升到了6.5，相當于在各個渠道里壓了半年的庫存。從行業(yè)視角看，此項指標已達行業(yè)警戒線。

安踏通過打折促銷的方式來度過危機，不僅傷害了品牌力，還不能解決本質(zhì)問題。而利用D2C模式，則可以有效把控渠道和消費者需求，根據(jù)消費者需求調(diào)整庫存，解決實質(zhì)難題。

2. 內(nèi)部紓困：增長需從“量”到“質(zhì)”

過去幾十年間，渠道優(yōu)勢成就了安踏的快速擴張。但渠道擴張的下沉空間有限，依靠經(jīng)銷商快速拓店并以“規(guī)模制勝”的方式在最近幾年顯然失效了。安踏運營模式面臨3大痛點：

第一，產(chǎn)品力不足，與終端用戶離得太遠，把握不住用戶需求。安踏靠OEM代加工出身，在物質(zhì)匱乏追求性價比的時代，這種做法沒有大問題。但對當代年輕消費者來說，他們需要更多設(shè)計與產(chǎn)品故事，需要更多地與品牌互動。

第二，全國上下“一盤貨”，無法滿足各地區(qū)差異化需求。據(jù)了解，安踏90%的SKU基本都是重復(fù)款，尤其在2020年以前，1～9線城市貨品分布基本沒區(qū)別。但不同城市客群需求不同，低線城市和高線城市的商品布局亟待差異化。

第三，門店運營效率低下，開店空間飽和。安踏門店增速自2009年起明顯放緩；門店數(shù)量在2019年達到峰值（10 516家）后開始減少，2020年全國安踏品牌（包括安踏兒童）門店總數(shù)減少至9 922家。

可見，安踏線下拓店空間已趨于飽和，原本依靠的下沉策略開始失效。從經(jīng)營效率來看，近1萬家門店中約有30%的店效低于10萬元/月，門店經(jīng)營勢能不足。

綜上，安踏想要實現(xiàn)內(nèi)生增長，在渠道滲透率已趨于飽和的情況下，只有通過品牌力打造及運營精細化提升客單價、LTV（生命周期總價值），才能取得從量變到質(zhì)變的突破。

安踏面臨一場轉(zhuǎn)型的硬仗。

就在安踏困頓之時，F(xiàn)ILA已通過3年經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營的變革，成長為安踏集團第二增長曲線，其直營模式為安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，內(nèi)外雙重因素影響下，安踏D2C轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略呼之欲出。

安踏D2C的處方長什么樣？據(jù)其財報關(guān)于D2C的營收構(gòu)成，單指線下經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營所貢獻的收入。由此，安踏D2C模式從狹義角度可理解為：

通過渠道變革，取消品牌端與用戶端之間存在的經(jīng)銷層級，包括經(jīng)銷商、加盟商、代理商在內(nèi)的多種銷售渠道，以此來提升用戶體驗和運營效率，最終幫助品牌直面消費者。

線下經(jīng)銷體系轉(zhuǎn)直營模式雖是D2C的核心，但線上各大電商平臺和品牌私有化場域所貢獻的GMV（商品交易總額）也是D2C模式不可缺少的一部分。事實上安踏也一直在強調(diào)數(shù)字化渠道業(yè)務(wù)的重要性。

我們將安踏D2C模式劃分為“謀篇”和“戰(zhàn)篇”。謀篇，即整體的作戰(zhàn)規(guī)劃和藍圖，安踏作戰(zhàn)規(guī)劃可簡化為“三事一計”；戰(zhàn)篇，指實際作戰(zhàn)中的用兵之術(shù)，可將安踏作戰(zhàn)步驟劃分為“四步制勝法”。

安踏D2C架構(gòu)藍圖可概括為：安踏D2C“三事一計”=前端“三大D2C業(yè)務(wù)模塊”+后端“一項數(shù)字化工程”。

具體來看，前端主要從零售端發(fā)力，其D2C三大業(yè)務(wù)模塊按經(jīng)營場域劃分為“直營門店+平臺電商+私域電商”，安踏D2C圍繞三大模塊進行經(jīng)銷商收編、加速電商直營及構(gòu)建官方私域資產(chǎn)布局。

但前端渠道變革遠遠不夠，安踏還通過加碼數(shù)字化建設(shè)加速D2C轉(zhuǎn)型。借助集團數(shù)字化手段和工具賦能前端零售渠道，助其降本增效，實現(xiàn)后端精細化運營。

安踏數(shù)字化藍圖包括人、貨、場、數(shù)字化中臺在內(nèi)的“四大工程”。四大工程作為集團數(shù)字化建設(shè)的戰(zhàn)略指引分別賦能集團下各大品牌的數(shù)字化，目前正全力輔助安踏和FILA兩大核心品牌。

現(xiàn)階段，安踏數(shù)字化工程的重點項目是進行官網(wǎng)升級，此為“一計”，圍繞組織層、商品層、運營層和技術(shù)層4大維度進行數(shù)字化落地。

整體來看，安踏“三事一計”可理解為：

策略一：優(yōu)先收編經(jīng)銷商，通過“削藩策”，加強品牌“中央集權(quán)”；

策略二：持續(xù)加碼平臺電商“穩(wěn)糧保收”，以“半私域”概念積累客群資產(chǎn)；

策略三：構(gòu)建品牌私域大本營，打造品效合一新場域；

策略四：集中數(shù)字化“優(yōu)勢兵力”，重塑品牌官網(wǎng)。

1. 門店：“削藩策”，加強“中央集權(quán)”

在安踏D2C轉(zhuǎn)型藍圖中，收編經(jīng)銷商將其自營門店轉(zhuǎn)為安踏品牌直營門店是其最優(yōu)先、權(quán)重最大的工程。

據(jù)了解，在安踏2020年8月轉(zhuǎn)型之前，其自營門店數(shù)量占比只有0.5%（分布在晉江總部旗艦店），剩下99.5%由經(jīng)銷商體系交織而成。在“渠道為王”的時代，安踏以龐大的經(jīng)銷商體系在運動服飾領(lǐng)域占據(jù)絕對性優(yōu)勢。

安踏為何要放棄原來的領(lǐng)先優(yōu)勢“自斷經(jīng)脈”，其執(zhí)行D2C的基礎(chǔ)和底層邏輯是什么？

（1）安踏執(zhí)行D2C的基礎(chǔ)

外界理解的安踏D2C轉(zhuǎn)型，大多是直接把經(jīng)銷商砍掉，自己另起爐灶建立直營門店。事實上，這只看到了安踏D2C的“面子”。

其“里子”是，從2012年起，丁世忠就開始通過入股方式（也稱“聯(lián)營”）加強對分公司的控制力。安踏經(jīng)銷商與丁氏家族間存在直接或間接控股關(guān)系。據(jù)悉，安踏有32家一級分銷商，其中15家是聯(lián)營模式的分公司（目前已有11家轉(zhuǎn)為直營），17家是控股關(guān)系較弱的普通經(jīng)銷商。

安踏與經(jīng)銷商之間存在明顯的依附關(guān)系，相互間存在人情綁定和利益往來，這是其D2C轉(zhuǎn)型得以快速進行的底層基礎(chǔ)。

（2）安踏D2C轉(zhuǎn)型的底層邏輯

安踏在執(zhí)行D2C轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，其底層邏輯是先用現(xiàn)金收購聯(lián)營分公司的股權(quán)、庫存和其他資產(chǎn)，其賬務(wù)正式計入安踏集團財報。據(jù)了解，安踏從第一批分銷商到如今第三批經(jīng)銷商直營化，整個過程花了近30億元。

在收回聯(lián)營公司股權(quán)后，聯(lián)營分公司完全歸總部管理，原聯(lián)營公司核心高管轉(zhuǎn)換為專業(yè)且獨立的職業(yè)經(jīng)理人，并不再持有股權(quán)。原分公司老板不再參與公司管理，股權(quán)被大大壓縮，其利益所得主要依靠公司分紅。

事實上，不論是普通經(jīng)銷商還是分公司，安踏一級經(jīng)銷商下面均分為加盟店和自營店2種類型。安踏轉(zhuǎn)型D2C的核心是要將原來聯(lián)營分公司的自營門店轉(zhuǎn)為安踏集團直營。同時，安踏會花費總預(yù)算的10%來收購部分優(yōu)秀的加盟商門店轉(zhuǎn)為直營。這部分直營門店所貢獻的收入才算是真正的D2C收入。

需要注意的是，收編時原來與安踏保持正常商業(yè)合作的普通經(jīng)銷商不受影響。

截至目前，安踏大貨總共約有6 600家門店，其中收編并轉(zhuǎn)為純直營的門店有2 100家，收編后的原分公司加盟店有1 500家。目前還有3 000家普通經(jīng)銷商門店未進行收編，未來計劃繼續(xù)收編900家。

從D2C收入構(gòu)成來看，轉(zhuǎn)直營后安踏集團營收統(tǒng)計口徑發(fā)生了變化：直營門店按零售流水計算，而加盟門店按5折批發(fā)價計算營收。不論是聯(lián)營分公司還是普通分銷商旗下的加盟門店，都計入批發(fā)業(yè)務(wù)收入。

從全局來看，收編前安踏聯(lián)營分公司與普通經(jīng)銷商的流水占比為6 ：4，門店數(shù)量比值相近 5.5 ：4.5。D2C轉(zhuǎn)直營后，安踏僅考慮線下生意數(shù)據(jù)，口徑是零售流水，具體來看已收編分公司業(yè)務(wù)包括加盟和自營門店流水占安踏大貨整體的50%；而分公司旗下的自營門店流水占比超過40%。也就是說，剔除層層混營雜質(zhì)后，安踏真正的純D2C業(yè)務(wù)占比約40%。

（3）安踏經(jīng)銷轉(zhuǎn)直營步驟

安踏收編經(jīng)銷商的過程，具體分3步驟：

第一步：以“一頭一尾中間切入”為指引，把有價值的重點經(jīng)銷門店轉(zhuǎn)直營化。

A. 去尾淘汰（30%）。淘汰30%的低效店，2019年安踏對低效店的定義是月單產(chǎn)連續(xù)6個月小于7萬元，現(xiàn)其定義已提升至10萬元/月店效。預(yù)計該工期為3年。

B. 頭部擴張（10%）。安踏擬對單產(chǎn)50萬元/月店效以上的10%～12%頭部門店進行改造升級和擴張。

C. 腰部直營化（60%）。安踏會對中間約60%的門店進行直營化管理。門店運營和銷售人員大部分延續(xù)原有團隊，總部對其進行品牌化培訓(xùn)和標準化管理，未來會從中挑選一批作為頭部門店進行改造升級。

第二步：通過商品規(guī)劃和渠道規(guī)劃，實現(xiàn)區(qū)域間差異化經(jīng)營。在對門店的運營上，安踏通過商品和渠道規(guī)劃實現(xiàn)渠道和產(chǎn)品的一致化。安踏D2C轉(zhuǎn)型前，全國貨盤幾乎“一盤棋”，貨品同質(zhì)化嚴重；轉(zhuǎn)型D2C后，現(xiàn)安踏品牌能夠把控60%的訂貨管理，對經(jīng)銷和直營渠道的商品規(guī)劃開始注重差異化。

第三步：線上官方私域數(shù)字化。包括官網(wǎng)、App、小程序等，安踏現(xiàn)致力推動全域經(jīng)營下的渠道融合。

（4）安踏轉(zhuǎn)型D2C的成效

經(jīng)過近2年時間，安踏線下門店轉(zhuǎn)直營已取得階段性進展，具體變化主要體現(xiàn)在2大維度：

一是核心財務(wù)指標——凈利潤率的提升。安踏經(jīng)銷商凈利率從原來的12%提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%。

二是品牌的生意健康度有了明顯改善。 D2C轉(zhuǎn)型后，門店平均店效突破30萬元/月門檻；折扣率明顯提高，毛利提升了6%～7%；同店同比增速提升了10%以上。

值得一提的是，此前內(nèi)部經(jīng)營存在的庫存周轉(zhuǎn)也有了明顯改善，庫銷比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的庫銷比小于5的目標，為安踏全渠道釋放了約20億元的現(xiàn)金流。

2. 電商：分層防御，“穩(wěn)糧保收”

在電商布局上，安踏從原來的線下思維做電商，開始轉(zhuǎn)為結(jié)合傳統(tǒng)優(yōu)勢+互聯(lián)網(wǎng)思維方式向D2C化靠攏。2016年前后，安踏開始注重電商標準化運營，從代運營手上逐步收回直營。這里以天貓和抖音為例。

（1）天貓電商：增加直營占比拓增量

首先，安踏天貓自營店鋪占比提升成為貢獻其GMV的新增量。

安踏天貓店鋪由經(jīng)銷商網(wǎng)店和官方自營店組成。近5年來，安踏官方店GMV占比不斷提升，由2017年的52%提升至2021年的76%，天貓電商額外增量幾乎全部由官方自營店創(chuàng)造。2021年，官方自營店GMV同比2017年增長250%，而經(jīng)銷商店鋪只增長了20%。

其次，安踏主品牌天貓電商經(jīng)銷商數(shù)量相對穩(wěn)定，限制頭部經(jīng)銷商數(shù)量。

2017-2019年，安踏經(jīng)銷商店鋪總數(shù)呈下滑趨勢，受疫情影響2020年有明顯增加，但2021年依舊保持穩(wěn)定。近2年安踏增加的網(wǎng)店規(guī)模都很小，主要集中在1 000萬元年收入以下，說明很多分銷商銷售主力并不在線上。

安踏電商的主力軍，即1 000萬～3 000萬元年收入規(guī)模店數(shù)量一直保持穩(wěn)定，無明顯變化。但年收入3 000萬元以上規(guī)模大店數(shù)量在下滑，證明安踏并不想讓頭部網(wǎng)店變多，欲把控電商份額的主導(dǎo)權(quán)。

此外，安踏官方店平均銷售價格（ASP）比經(jīng)銷商更高，推測ASP的差異可能在于貨盤結(jié)構(gòu)的不同，安踏官方店會增加首發(fā)和高端產(chǎn)品，整體價格及折扣率較高。

電商直營占比越高對品牌越有利，這也是安踏電商D2C的好處之一。

（2）抖音電商：工業(yè)化矩陣合力突圍

隨著社交電商的興起，抖音電商在流量加持下，成為眾多品牌爭相尋找第二曲線的新場地。看到興趣電商對其數(shù)字化渠道的補充能力，2021年安踏開始加碼抖音。

安踏在天貓上的客戶人群以追求性價比為主，對價格相對敏感；在抖音電商的客流結(jié)構(gòu)更多以追求“新奇好玩”“潮流”為主，能幫助安踏提升價格帶，拓展新用戶人群。

為此，安踏在抖音開設(shè)數(shù)個藍V賬號形成矩陣，力求最大程度進行興趣人群覆蓋。據(jù)飛瓜數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌在抖音電商近1個月GMV達1.4億元。

全域經(jīng)營理念下，安踏對數(shù)字化渠道形成了分層防御之勢：

貨架電商：天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺，安踏視其為電商渠道的底層基塔，保持常態(tài)化經(jīng)營，維持原來的規(guī)模優(yōu)勢；

社交電商：“抖快”作為最近2年崛起的直播電商，安踏對其加碼布局，作為第二層進行規(guī)?；\營。

從渠道構(gòu)成來看，安踏天貓GMV占比55%，占據(jù)大頭；其他電商渠道抖音、京東、唯品會各維持在9%～10%；拼多多、微信小程序/官網(wǎng)GMV占比分別為5%和2%。

整體來看，安踏線上D2C營收已從2019年的19%提升至2021年的34.2%。

在D2C藍圖規(guī)劃下，安踏構(gòu)建官方私域大本營并實現(xiàn)全鏈路閉環(huán)的打法又是怎樣的？

3. 私域：鑄“引力模型”，建全域大本營

“消費者主權(quán)時代”的發(fā)展趨勢是D2C，做私域是落地D2C模式的重要方式之一。

安踏的數(shù)字化渠道運營策略可以用“引力模型”來概括。該模型下，安踏品牌處于“引力模型”中心位置，負責(zé)統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品力和品牌形象的提升；圍繞品牌中心，其外圍由近及遠分布三大主流電商平臺，形成“全域星系”：

近軌是官方私域渠道。安踏私域會員雖體量不大，但凈值高，對品牌的引力作用最強。

中軌是社交電商平臺。抖音目前是安踏加碼拓增量的地方，用戶數(shù)量較多，品牌易傳播但引力較弱。

外軌是傳統(tǒng)電商平臺。天貓、京東傳統(tǒng)電商用戶基數(shù)體量大，是安踏穩(wěn)定大盤的基礎(chǔ)。目前安踏流量的70%～80%都來自天貓和京東，安踏希望能把5%的高端消費者和高價值消費群體逐漸轉(zhuǎn)化到私域。

安踏內(nèi)部對其官方私域的定位是“品牌頭等艙”，不再單純作為銷售渠道，更看重品牌力提升，從而形成全域閉環(huán)，沉淀自有用戶資產(chǎn)。目前安踏官網(wǎng)升級穩(wěn)定發(fā)展中，2019-2021年其小程序營收分別為1 000萬元、8 000萬元、1.6億元，已跑正盈利模型。

從品牌滲透效果來看，安踏官網(wǎng)小程序注冊會員總量達幾十萬，復(fù)購率超30%；活躍會員（近12個月購買過）占比超50%，年增長率在7%左右，維持穩(wěn)步上升趨勢，目前安踏私域用戶LTV大于天貓。

4. 數(shù)字化：四力重塑官網(wǎng)

安踏數(shù)字化從集團層面進行，覆蓋安踏和FILA兩大品牌，從人、貨、場、數(shù)字中臺4大維度出發(fā)選出優(yōu)先級項目最先落地。

目前官網(wǎng)重塑數(shù)字化是安踏優(yōu)先級最高的項目之一，涵蓋人貨場交叉維度，分為4大模塊：組織力、商品力、運營力、技術(shù)力。

（1）組織力：成立會員中心，分層運營

安踏構(gòu)建私域大本營的重點是構(gòu)建會員體系，賦能納入D2C模式的分公司門店，為此安踏專門成立了會員運營中心來經(jīng)營全域D2C會員。

從體量上講，安踏天貓、小程序、線下店等渠道會員人數(shù)去重后共有3 000萬，三者可實現(xiàn)全域身份打通。安踏在抖音沉淀了近400萬會員，但目前安踏D2C會員體系與抖音數(shù)據(jù)體系暫未完全互通。

在會員利用上，安踏通過會員分層，確保了加盟商的利益分配。不論會員是通過線上還是線下注冊，都會進入數(shù)據(jù)中臺并建立身份檔案。若會員同時在線下線上渠道購買，則官方電商和分銷商共享該會員，均可發(fā)起營銷活動；若會員來源線下，官方電商渠道雖有會員數(shù)據(jù)，但不能針對性發(fā)起營銷活動，避免搶線下門店生意；相反，如果會員僅來源于線上，官方電商渠道可隨時發(fā)起營銷活動，同時要求線下門店進行配合，實現(xiàn)線上線下營銷活動聯(lián)動。

綜合來看，安踏會員中心基于小程序為經(jīng)銷商提供了導(dǎo)購賦能作用，不僅沒有搶線下生意，還幫助他們拓展了新增量。據(jù)了解，D2C會員對安踏生意的貢獻率達近60%，可見會員系統(tǒng)的重要性。

（2）商品力：差異化貨盤，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級

目前安踏正在線上渠道進行貨盤結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。對安踏在天貓/京東、抖音和微信官方商城的貨品結(jié)構(gòu)進行分析發(fā)現(xiàn)：

首先，三大渠道中小程序價格帶最高，明顯高于天貓和抖音。原因推測是安踏在小程序上尖貨/專供款居多，尤其1 000元以上高端獨家款式SKU較多，帶動價格帶偏高。安踏在天貓和小程序的貨品結(jié)構(gòu)也有很大不同。

其次，小程序貨品折扣率>抖音>天貓，渠道的品牌調(diào)性高。對安踏品牌在三大渠道上銷量TOP10商品折扣率進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：天貓折扣力度最大，小程序商品幾乎不怎么打折，優(yōu)惠折扣基本上都在7折以上。

微信小程序已逐漸成為安踏尖貨發(fā)售的主陣地。對比耐克我們發(fā)現(xiàn)，安踏小程序尖貨發(fā)售與耐克相似，只不過耐克尖貨發(fā)售是在自建App里，以周為單位發(fā)售；而安踏主要在小程序內(nèi)，以月為單位進行發(fā)售。

（3）運營力：全域經(jīng)營閉環(huán)，積累用戶資產(chǎn)

安踏微信私域是如何打通公私域?qū)崿F(xiàn)渠道融合，并完成品牌用戶資產(chǎn)積累的？整體來看，安踏在微信私域可分為常態(tài)化和事件化運營2種思路，分別滿足維穩(wěn)期和沖量期沉淀用戶資產(chǎn)的需求。

A. 常態(tài)化運營

安踏的私域運營并不是孤立的，而是作為用戶資產(chǎn)沉淀的大本營。我們將安踏線上和線下微信私域的打法，拆分為引流、培育、轉(zhuǎn)化3大環(huán)節(jié)：

首先，在引流手段上，安踏作為線下起家的品牌有著絕對優(yōu)勢。安踏的主要引流手段，是通過線下門店導(dǎo)購引流。安踏平均每人引流成本在5元左右，且近50%的會員來自線下門店的導(dǎo)流。

其次，在培育手段上，安踏用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維來運營小程序用戶，基于不同用戶特征進行分層信息推送，并利用產(chǎn)品預(yù)售、快閃群、用戶調(diào)研等手段來服務(wù)用戶，綜合提升體驗。

最后，在轉(zhuǎn)化上，安踏2021年實現(xiàn)了近1.6億元的GMV業(yè)績增長，幫助品牌打開了一定增量。一方面安踏將會員身份與導(dǎo)購綁定計算提成，提升導(dǎo)購積極性；另一方面安踏不單追求GMV，也看重活躍會員數(shù)量指標。

據(jù)統(tǒng)計，安踏微信粉絲總量在1 200～1 400萬左右，有效會員40萬左右。1年購買2次的會員數(shù)量占比超活躍會員50%，高凈值會員生意貢獻占比超70%，“二八效應(yīng)明顯”。

B. 事件化運營

當然，除了線下門店引流和自然流量轉(zhuǎn)化，安踏廣告投放也占其總流量來源的30%。除上述常態(tài)化打法，安踏還非常擅長事件營銷尤其是奧運營銷。此次冬奧會期間，安踏就在騰訊生態(tài)內(nèi)構(gòu)建了完整的流量閉環(huán)。

冬奧會期間，安踏全時段打通跟體育賽事相關(guān)的公私域流量平臺，通過強曝光、高互動的全場景滲透方式，快速穩(wěn)定激活粉絲行為，實現(xiàn)品牌私域資產(chǎn)的快速沉淀。受多種互動廣告疊加影響，自2月4日冬奧會開幕起，安踏微信指數(shù)不斷攀升，最高一度突破2億大關(guān)，大幅超越日常指數(shù)表現(xiàn)。

（4）技術(shù)力：系統(tǒng)升級，嘗試O2O融合

為保證官方小程序整體運行的穩(wěn)定性，安踏對其進行了技術(shù)升級和改造，并嘗試與線下場景打通。

2020年疫情期間，安踏集團在48小時內(nèi)倉促完成了全員零售系統(tǒng)開發(fā)，10天內(nèi)幫助分銷商上線42個自營商城。2021年，安踏重新開發(fā)了完整的技術(shù)體系，為提升用戶體驗和規(guī)范流程管理，取消了大部分經(jīng)銷商官方商城，目前只有安踏大貨和兒童2個官方商城繼續(xù)運營，其他不再運行。

隨著D2C戰(zhàn)略的加速執(zhí)行，安踏還將構(gòu)建新零售系統(tǒng)，打通線下數(shù)據(jù)。據(jù)安踏方面介紹，集團接下來會加速嫁接線上官方商城與線下智慧門店，并進行更多線上、線下一體化嘗試，如品牌大事件同步發(fā)布，線上預(yù)訂、線下提貨……但這一切的實現(xiàn)，背后還需要將線上、線下的貨品打通。

綜合安踏在私域上的布局，無論是技術(shù)底層能力，還是商品和用戶運營能力都需要深耕細作，前期是系統(tǒng)工程，后期是耐力工程。

從某種程度上來說，D2C≠私域運營≠電商，但三者最大的合集是用戶資產(chǎn)的沉淀。我們不能把私域當作免費且無限觸達的手段，而要將其打造成幫助品牌形成認知→購買→留存→回購→認同的價值閉環(huán)。

通觀全文，與全球頭部品牌耐克和lululemon對比，我們發(fā)現(xiàn)安踏D2C模式可以從以下幾大維度進行對比總結(jié)：

渠道變化：創(chuàng)造增量VS消化存量

安踏D2C轉(zhuǎn)型其實是對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的一次調(diào)整，將“左手”經(jīng)銷商的經(jīng)營權(quán)換到集團“右手”，消化的是32個經(jīng)銷商里面15家聯(lián)營分公司直營門店的存量。

相反，耐克和lululemon的直營門店是從0到1建立，依靠品牌力建立直營大店創(chuàng)造新增量，在經(jīng)銷商方面，直接砍掉部分經(jīng)銷商。當然，為順應(yīng)D2C趨勢，對于無法直接砍掉的經(jīng)銷商，耐克也鼓勵諸如滔博這樣的大經(jīng)銷商建立直營化大店。

產(chǎn)品創(chuàng)新：產(chǎn)品導(dǎo)向VS渠道導(dǎo)向

耐克做D2C邏輯是產(chǎn)品導(dǎo)向，因其強大的品牌力，不僅可以做到設(shè)計靈感來自用戶，甚至還有數(shù)字化平臺支持用戶個性化定制；而lululemon從出生就帶有D2C基因，創(chuàng)始人設(shè)計第一批瑜伽褲時就開始直接征集用戶反饋。

安踏因起步晚，產(chǎn)品創(chuàng)新較以前取得了很大進步，但目前產(chǎn)品設(shè)計還無法做到與消費者共創(chuàng)。安踏品牌聲量的打響主要依靠體育營銷，但缺少產(chǎn)品故事，產(chǎn)品力與耐克和阿迪達斯仍存在一定差距。因此，在D2C變革的起點上，安踏選擇了“揚長避短”、渠道先行的打法。

數(shù)字化建設(shè)：自建數(shù)字化生態(tài)VS加碼平臺化私域

受國內(nèi)外電商生態(tài)發(fā)展的影響，安踏線上渠道數(shù)字化主要依靠電商平臺。盡管有自建App的打算，但目前私域運營依靠的主要是微信小程序。在這點上，lululemon在中國的本土化數(shù)字建設(shè)也是如此。

反觀耐克，則建立了SNKRS、NRC、NTC、Nike官網(wǎng)、Nike App等全套數(shù)字化觸點，真正建立起屬于品牌的私有化用戶資產(chǎn)。

安踏作為國內(nèi)頭部運動服飾品牌，其D2C轉(zhuǎn)型值得一眾品牌學(xué)習(xí)。渠道先行，是對安踏集團現(xiàn)有商業(yè)體系和運營能力的一次巨大挑戰(zhàn)，所幸目前安踏D2C取得了階段性的勝利，無論是財務(wù)指標還是生意健康度都得到了較大提升。

但從某種程度上來說，安踏D2C業(yè)務(wù)新增量，主要取決于對安踏40%純D2C業(yè)務(wù)進行經(jīng)營質(zhì)量上的突破。在從“量”到“質(zhì)”的蛻變中，安踏想要完成品牌升級的終極目標，還需要警惕“木桶效應(yīng)”，其產(chǎn)品力的短板決定了品牌最終的“儲水量”。

現(xiàn)階段來看，安踏可進行商業(yè)模式D2C化創(chuàng)新，但卻很難成為“D2C品牌”。

展望未來，正如強生公司前CEO拉爾夫·拉森在談?wù)撈髽I(yè)如何面對未來時所言：“成長的本質(zhì)是一場賭徒的游戲。”

在這場賭局里，有人做好了充足準備，賭的是時代的意義和博弈的價值；有人天生好捷徑，對賭純粹看運氣。對于一向善于戰(zhàn)略驅(qū)動且穩(wěn)扎穩(wěn)打的安踏來說，我們認為其屬于前者。雖然目前還存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未來一切皆有可能。

（本文來源于增長黑盒Growthbox。）