李惠琳

城市暫時(shí)停擺，很多上海人感受了咖啡斷供的焦慮。

對(duì)于重倉上海市場的咖啡品牌來說，門店關(guān)停，生意大受影響，Tims咖啡也在其中。

這家入局中國三年的北美咖啡品牌，在上海有近200家門店，約占全國總門店數(shù)三分之一。3月底以來，門店按下暫停鍵。4月中旬起，Tims上海地區(qū)門店以社區(qū)團(tuán)購形式，恢復(fù)運(yùn)營。

沖擊之下，有些品牌減緩開店，Tims反而加快了節(jié)奏。

目前，Tims在中國市場的門店數(shù)量約450家，按計(jì)劃，今年內(nèi)將達(dá)到800家， 到2026年底達(dá)到2750家，相當(dāng)于平均每天要新開1.2家。

“在中國市場，咖啡賽道長期來看是越來越好的?！盩ims中國首席執(zhí)行官盧永臣在接受《21CBR》記者采訪時(shí)表示，這是公司逆勢(shì)擴(kuò)張的底氣之一。

擴(kuò)張的糧草已經(jīng)備足，Tims中國準(zhǔn)備在納斯達(dá)克上市。2022年3月，Tims中國獲得新一輪1.945億美元的融資承諾，投前估值約14億美元（約合人民幣93億元）。

擁擠而同質(zhì)化的咖啡賽道，從不缺新玩家。Tims的企圖心究竟有哪些實(shí)力支撐？

對(duì)于很多中國消費(fèi)者來說，Tims還是個(gè)“生面孔”。實(shí)際上，它已有59年歷史。

1964年由冰球運(yùn)動(dòng)員Tim Hortons在加拿大創(chuàng)立，活躍于北美。2019年2月，它在上海開出首店，正式進(jìn)軍中國市場。

Tims中國是由餐飲品牌國際有限公司 RBI和笛卡爾資本集團(tuán)（Cartesian Capital Group）設(shè)立的合資公司，擁有Tims咖啡在中國的獨(dú)家特許經(jīng)營權(quán)。RBI是漢堡王的母公司，盧永臣之前是漢堡王中國的CFO。

從時(shí)間上來看，Tims踏入中國市場的腳步較晚，星巴克、Costa、瑞幸等連鎖品牌在全國遍地開花，緊跟其后的，還有Manner等一批新興咖啡品牌。

Tims要在中國站穩(wěn)腳跟，得走差異化路線。

盧永臣提到，Tims的特色之一在于“咖啡+暖食”的組合。從產(chǎn)品上看，Tims以鮮萃咖啡為主打品類，同時(shí)提供花式咖啡、冷萃系列、天樂雪系列、非咖啡飲品，以及貝果、卷、甜甜圈等暖食。用戶購買咖啡時(shí)，順帶把早餐、午餐、下午茶一起買了。

定價(jià)上，Tims主打高性價(jià)比，一杯鮮萃咖啡中杯的價(jià)格為16元起，搭配食品后的早餐套餐在20—30元左右，卡位星巴克與瑞幸之間的價(jià)格檔。

“很多顧客喜歡用套餐的方式下訂單，一站式解決他們快速和高性價(jià)比的需求。”盧永臣介紹，目前在門店中食物的銷售占比約30%，且呈增長趨勢(shì)，也在嘗試做甜點(diǎn)和新鮮烘焙產(chǎn)品，推出午餐、下午茶，甚至是晚餐套餐系列，強(qiáng)化這種差異化模式，“這是讓我們長期增長的驅(qū)動(dòng)因素”。

在盧永臣看來，“咖啡+暖食”的組合是一個(gè)壁壘，“相對(duì)來說，新鮮暖食對(duì)一家咖啡店的要求更高，資源投入也更多”。多樣化的產(chǎn)品組合下，Tims的消費(fèi)用戶中，除了20-45歲的咖啡重度用戶，也有不少?zèng)_著甜品或者餐飲而來的年輕人。

就咖啡這一品類而言，這些年新玩家層出不窮，熱錢不斷，而在消費(fèi)端，中國還處于早期階段。

Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，中國的年人均咖啡消費(fèi)量為5—6杯，而歐美國家為300—400杯。這預(yù)示著市場增長潛力很大，市場教育仍任重道遠(yuǎn)。

盧永臣提到，過去市場上咖啡產(chǎn)品相對(duì)單一，以美式、拿鐵為主，價(jià)位相對(duì)高，顧客群比較狹窄。直到近兩年，更多品牌進(jìn)入，品類和口味供給逐漸豐富。

為了吸引本土消費(fèi)人群，Tims也嘗試在產(chǎn)品創(chuàng)新上做文章。“最近推出的生椰冷萃，就是將Tims的冷萃產(chǎn)品與當(dāng)下流行元素‘生椰’結(jié)合的咖啡飲品，希望讓更多用戶接受，慢慢養(yǎng)成咖啡消費(fèi)的習(xí)慣?！?/p>

外國品牌進(jìn)入中國市場，首先要解決本土化問題，Tims也不例外。

Tims采取的是“咖啡新流派打法”——北美基因加上中國新消費(fèi)模式。Tims不僅建立了本土化團(tuán)隊(duì)，在門店場景和品類方面也進(jìn)行了創(chuàng)新。

首先，原品牌logo只是簡單的英文字母，Tims中國則創(chuàng)造了一個(gè)紅楓葉形象，增加辨識(shí)度。其次，在咖啡品類上，北美市場主要以鮮萃咖啡為主，國內(nèi)則是“鮮萃+意式”兩條腿走路。

食物制作也入鄉(xiāng)隨俗，比如，Tims在重慶用當(dāng)?shù)靥厣摹按ㄏ銦粲芭Ｈ狻弊龀扇饩懋a(chǎn)品，在當(dāng)?shù)刭u得非常好，后來就在全國推廣。

在開店模式上，盧永臣不諱言，同行一些好的做法帶來不少啟發(fā)。Tims正在探索瑞幸式的快捷門店Tims GO，這是一種面積在20—50平方米、主打“自提+外賣”的小門店。

“在北京、上海等一線城市，Tims GO的開店比例會(huì)上升，因?yàn)檫@些城市的顧客有剛性需求，習(xí)慣早餐喝咖啡，便捷性是第一位的?！彼硎?，小面積的門店能大大降低人力和租金成本，有助于開出更多門店，提高城市滲透率。

為了觸及更多元的人群，Tims還與騰訊電競、網(wǎng)易文創(chuàng)、蜻蜓FM、餓了么、麥德龍等平臺(tái)合作，打造特色主題店。其中在2021年底，Tims在4個(gè)城市的麥德龍商超中，開出7家合作形式的Tims Go店。

短暫吸引購買容易，難的是留住用戶、持續(xù)復(fù)購，這考驗(yàn)長期運(yùn)營能力。數(shù)字化幫了Tims大忙。

2020年Tims獲得騰訊投資后，加碼數(shù)字化和會(huì)員制運(yùn)營。目前，Tims總會(huì)員數(shù)超過700萬，80%的銷售額來自于會(huì)員，外賣訂單在門店月銷量比例達(dá)到三成以上。

基于大數(shù)據(jù)洞察會(huì)員需求，Tims可以開展更精準(zhǔn)的營銷?！巴ㄟ^購買記錄，我們可以知道哪些會(huì)員是價(jià)格敏感型，哪些喜歡嘗試新品，哪些喜歡咖啡加暖食，然后進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，提高復(fù)購率?！北R永臣介紹。

2019年進(jìn)入中國市場之初，管理層的計(jì)劃是“未來10年要開1500家門店”，對(duì)比如今8年2750家盈利門店的目標(biāo)，Tims的步伐明顯加快。

過去3年，Tims已經(jīng)進(jìn)入全國25個(gè)城市。整體而言，相比入局更早的咖啡品牌，Tims的品牌知名度還有待提升。

盧永臣向記者坦言，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在上海地區(qū)門店比較多，市場滲透率和品牌知名度有很大的提升，而在廣州，由于剛剛進(jìn)駐，還需要更多時(shí)間滲透。這也是為什么Tims要加快門店擴(kuò)張的原因。

“門店網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)，當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后，我們會(huì)進(jìn)行一些市場宣傳，提升品牌知名度，讓更多人知道?！北R永臣說。

對(duì)于未來的城市布局，Tims將聚焦一二線城市和頭部三線城市，整體以150平方米左右的標(biāo)準(zhǔn)店為主，根據(jù)不同城市有所側(cè)重。

比如在北京、上海等城市，咖啡市場較為成熟，會(huì)嘗試更豐富的店型組合;二三線城市，用戶還在培養(yǎng)階段，傾向于場景式體驗(yàn)，側(cè)重于開標(biāo)準(zhǔn)店。

擴(kuò)張速度加快，保持出品穩(wěn)定是挑戰(zhàn)。盧永臣解釋，目前Tims團(tuán)隊(duì)成員，不少來自漢堡王、百勝、麥當(dāng)勞，在連鎖品牌管理方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)。此外，數(shù)字化系統(tǒng)也提供了技術(shù)支撐。

在前端運(yùn)營上，利用數(shù)字化工具，門店能實(shí)時(shí)監(jiān)測咖啡的出品速度，以及外賣送到顧客手上的時(shí)間，并能及時(shí)跟進(jìn)顧客用餐評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題馬上改進(jìn)。

在庫存監(jiān)控上，過去食品的標(biāo)簽保質(zhì)期多依靠人工輸入，低效且容易出錯(cuò)。Tims采用電子標(biāo)簽，過期食品標(biāo)簽會(huì)顯示紅色，臨期食品顯示黃色，提醒店員及時(shí)處理。

在后端管理上，數(shù)字化工具可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排班、補(bǔ)貨、盤點(diǎn)庫存，將工作人員從重復(fù)、繁瑣的工作中解放出來。

盧永臣透露，過去幾年，開滿12個(gè)月以上的店均實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速增長，銷售較好的門店月流水可達(dá)上百萬元。

這幾年，原材料、人工、租金等成本上漲，給咖啡市場帶來一定壓力。

盧永臣透露，目前門店層面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體盈利，主要得益于對(duì)人員、租金等各項(xiàng)成本的管控，“我們會(huì)先預(yù)測這家店的營業(yè)額，考慮能承受什么樣的租金，然后再去選址，使成本總體可控”。

對(duì)于新品牌帶來的市場競爭，在盧永臣看來，長期是件好事，“咖啡是一個(gè)會(huì)越喝越多、形成依賴的產(chǎn)品，玩家和供給越多，可以讓市場教育過程變短”。