趙盼盼

摘 要：在工程項目中，EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包可以提高項目管理效率。越來越多的項目向EPC工程總承包轉變，對項目的管理也接近于總承包理念。隨著工程項目的實施，基于EPC工程總承包在項目中的應用，可以解決傳統(tǒng)工程管理在直接人工、物料及機械管理的局限性，促進了項目的高效建設，提高工程開發(fā)的效益。為此，文章介紹了EPC工程總承包管理模式，分析了EPC工程總承包管理特點，探討了在工程項目中的具體應用，以期為相關工程提供參考。

關鍵詞：EPC工程;總承包;項目管理;應用

中圖分類號：TU721+2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：2096-6903（2022）04-0018-03

0 引言

EPC模式是國際化的管理模式，在該模式的項目運作下，需要加強項目設計、采購和施工。由于項目管理較為復雜，為了挖掘EPC模式在項目中的應用優(yōu)勢，需要對EPC在項目中的應用進行不斷探索和研究。建立穩(wěn)定的EPC工程總承包管理形式，以此來促進項目開發(fā)價值最大化。

1 EPC工程總承包管理模式簡析

基于EPC工程總承包管理模式的開展，對于成本管理是整體管理中重要的一環(huán)，成本管理需要在項目開工前進行必要的分析，確保項目建設周期管理更加全面化。成本管理劃分比較嚴格，項目總成本及相關細節(jié)成本有著密不可分的聯系。對于項目開發(fā)來說，無論早期招標、施工階段和完工，都需要管理成本。這需要相關的專業(yè)技術人員，不僅要具務全面化的專業(yè)知識，還要有一定的綜合素質。此外，工程質量對整個項目正常運營非常重要，同時質量也與安全有著密切的聯系。

質量管理是一項復雜的工作，為了更好地對EPC工程總承包進行質量管理，需要分解為某些階段。在管理的早期階段，質量管理主要是在設計中。由于施工是基于圖紙，以此來提升項目整體建設質量。需要召集專業(yè)的設計師對具體問題上進行適當的檢查，通過合理的方案優(yōu)化，以此來得到業(yè)主的認可。同時基于EPC工程總承包項目特性，確定材料的選擇，進而分析目前的材料市場等，然后進行材料采購。了解材料使用相關信息，基于項目特性選擇合適的材料。在項目開發(fā)前對相關人員進行培訓，以提高人員對于工程質量控制和安全意識，解決工程施工質量問題，確保EPC工程總承包工程的整體質量。

2 EPC項目總承包管理特點

EPC模式可以充分展示設計優(yōu)勢，對于設計應作為工程依據，對于施工圖應參照設計方案。因此，設計將對項目建設產生很大的影響。對EPC模式實施要求的分析，確保各單位積極參與，對施工現場進行協(xié)調管理，根據情況設計項目。結合施工現場情況，提高材料利用率，進而控制項目總體施工成本。工程設計應運用先進技術，為項目開發(fā)及管理提供技術支持。在選擇EPC管理人員時，應考慮項目規(guī)模、設施條件以及較高專業(yè)水平的設計人員等，以確保在設計中進行有效銜接，及時發(fā)現施工中的不足并進行調整。在項目管理中，需要在設計階段優(yōu)化方案，在施工中有效控制成本，進而降低總體項目施工成本。項目在設計中，以總承包為標準，采用定額設計，基于估算成本進行設計，以此來控制具體的項目設計方案，提高EPC工程總承包工程經濟效益。

3 EPC工程總承包管理在項目的應用策略

3.1 設計管理

在EPC工程總承包模式應用中，設計應作為材料采購和管理的依據，工程設計將對項目管理產生很大的影響，因此，需要加強對設計的重視程度。EPC工程總承包需要選擇專業(yè)技術高、經驗豐富的設計人員，明確建設目標和要求，分析項目的各個部分，以此來制定項目組織計劃。在編制設計方案后，必須對設計方案的內容進行分析，并以此制定工程管理制度，并應用于工程管理中。在采購材料和機械設備中，設計師還應考慮采購中的成本，盡量提高采購質量。在EPC工程總承包模式中，總包商負責設計、采購和施工，分包商負責專業(yè)質量管理。由于總包商完成了設計和工程圖紙，如不滿足業(yè)主的要求，總包商應該負責。在應用EPC模式時應重視工程設計、采購和施工管理，并在項目的不同階段采取控制措施。

3.2 采購管理

為降低EPC工程總承包建設成本投資，在施工中應對施工材料和設備進行詳細的檢查，以此來制定施工方案，采用招標選擇材料供應商。在施工中控制和管理材料、機械設備，加強相關材料及設備的采購、運輸和使用管理?；贓PC工程總承包工程施工中的材料繁多，材料用量大，而材料的質量將影響工程質量。因此，在選擇供應商后，需要簽訂合作協(xié)議，以保證材料的質量并確?？梢约皶r交付，避免凈化不及時延誤了施工。

在將所需的材料運送到現場后，總承包商必須確保質量審核員按照項目管理制度對材料進行詳細的檢查。EPC總包商應成立采購小組，并組織采購人員培訓，并對采購中的資金使用進行監(jiān)控，防止擅自濫用資金。對于材料供應方式很多，競爭性采購比較廣泛，在大型工程項目中，競爭性采購可以提高材料的標準化。采用自采方式也較普遍，基于EPC工程總承包項目的建設時間較長，可以實施自產自采，確保了材料物資的及時供應。但如果規(guī)模較小，材料成本較低，可采用非競爭性模式。在EPC工程總承包項目管理中，需要明確根據項目的建設規(guī)模、時間等選擇合適的采購方式。

3.3 合同管理

EPC工程總承包模型用于項目管理，在總合同建立的基礎上，對于項目的各方需要在設計、材料供應和施工形成不同的合同，并明確了項目建設的質量控制標準、安全標準、工期要求、金額及支付等。在招投標階段，應認真閱讀招標文件要點，并對現場環(huán)境進行分析，同時對建筑環(huán)境進行研究，研究材料市場，了解建筑材料的具體規(guī)格質量和價格等。以此來制定采購總價，確保材料采購價格合理和質量的保障。合同管理是項目管理中重要的內容，在項目開發(fā)施工中，應嚴格按照合同劃分權限，規(guī)定總包商和分包商相應的風險。基于風險類型及影響因素，提升風險防范能力和應對措施，以有效控制風險。D3FFDCF4-4136-4533-84F8-C84517186D18

3.4 風險管理

由于項目開發(fā)建設中的風險因素較多，同時項目在不同建設階段的風險因素也存在較大差異。因此，基于EPC工程總承包項目管理，需要加強風險管理。EPC模式與傳統(tǒng)風險管理更為有效，在項目開發(fā)風險管理中應考慮項目開發(fā)全過程管理。在項目管理中落實各項風險管理制度，提高管理效益。EPC總承包商必須根據市場狀況，了解最新的政策法規(guī)，以及施工管理資源。在簽訂具體的合同前，要了解項目開發(fā)施工的實際情況，對施工中可能出現的風險進行評估。對合同中的數據都應詳細記錄，以合理規(guī)避EPC工程總承包項目開發(fā)中的風險[1]。

3.5 溝通管理

EPC工程總承包項目施工涉及多個部門和人員，為了提高項目施工效率，保證項目整體施工建設質量，各部門要根據施工的實際情況，加強相關施工部門及人員的溝通交流。應定期與監(jiān)理單位協(xié)調，了解現場管理反饋意見，以便對管理制度進行適當調整。EPC總承包商還應召開管理會議，及時識別項目施工存在的難點和技術應用問題，并采取有針對性的策略，落實各種問題的全面解決，并加強管理計劃及相關系統(tǒng)的實施[2]。通過各職能單位的有效溝通與聯系，避免施工管理資源不均衡的問題。對于EPC施工質量和施工進度管理，需要全面了解施工現場的情況，并協(xié)調現場安全管理，確保項目開發(fā)的順利實施。

3.6 人員管理及組織架構優(yōu)化

為更好地管理EPC總承包項目，需要科學合理選拔人員。對于項目管理中，首先需要聘用專業(yè)技能強和有責任感的管理人員。為保證項目的順利開展，項目總負責人和管理人員對于項目的順利推進非常重要，同時也會直接影響到各部門的工作效率和質量。在人員管理中，需要以項目建設為準。項目負責人將對管理人員下達指示，鼓勵下屬完成任務評價，提出相關的評價目標，確保能夠自覺地管理項目施工進度，并促進施工質量得到有效的保障。

對于管理人員，需要接受績效指標，要配合做好職責的組織，確保項目開發(fā)施工任務的全面高效落實。因此，各部門員工的職責的合理分配，是實行總承包有效管理的主要條件之一。根據設計優(yōu)化項目管理流程，為保證項目的順利開展，需要增加組織結構的系統(tǒng)性結構。根據項目管理制度，實現項目管理目標，項目管理部應派專業(yè)人員到項目部負責。制定建設成本、管理成本等指標。

在執(zhí)行項目管理的同時，根據項目建設特點和內容，規(guī)定項目管理的工作職責。在了解了項目管理之后，更好地了解管理框架的層次結構。根據管理決策明確職責權限，確保履行個人職責和義務。理清不同部門的關系，避免權責混淆的問題。通過流程制定總承包項目管控體系，項目經理完成相關管控工作，并從不同部門分配相關人員，加強部門的合作以滿足項目管理條件，可在組織結構體系中增設管控部門，執(zhí)行項目管控工作。在項目管理中，如果施工中出現問題，確保各相關管理部門可以得到及時的反映，積極響應和協(xié)調施工問題，確保EPC工程總承包項目的順利實施[3]。

3.7 成本管理

成本將包含在EPC整體管理流程中，EPC工程總承包項目開發(fā)對資金的需求非常高。因此，要控制工程成本，保證整體項目管理的合理性，并進一步提升項目開發(fā)的成本效益[4]。對成本控制問題進行分析，并作為項目建設問題進行討論，確保成本在可控范圍內，確保經濟效益的提升。在材料供應商的招投標中，各材料供應商根據工程要求進行招標投標。根據這個環(huán)節(jié)，項目管理要做好這個階段的準備工作，要了解材料型號、價格和質量等情況，充分了解市場價格的規(guī)律和動態(tài)發(fā)展變化，為項目招標做好充分的準備。對于項目中后期成本控制階段，體現在項目上。在采購材料過程中，要選擇符合需要和標準施工要求的材料，對于材料的選擇采購需要兼顧綜合經濟效益。需要注意的是，在簽訂合同時，應對合同內容進行廣泛的檢查，避免在簽訂合同中出現風險，以免造成不必要的損失。

3.8 信息技術在總承包項目管理中的應用

基于電子信息技術的發(fā)展，形成了總承包項目管理的基礎。打造全鏈條信息系統(tǒng)或平臺，在項目各個階段都能得到有效的應用。使用信息技術的總承包管理，應提供采購設備參數，并在收到設備的基本信息后啟動項目。系統(tǒng)會自動顯示設計進度和數據，對于設計本身，可以通過比較不同的方案為優(yōu)化提出建議。常規(guī)EPC工程總承包項目建設包括許多設備和材料，對于傳統(tǒng)的人工管理，不可避免的會有很多錯誤。因此，項目管理系統(tǒng)可以增加訪問并提供有關設備的信息。還可以將運輸和物流環(huán)節(jié)納入綜合管理，并將信息整合到系統(tǒng)中。在設備管理中可以加入信息技術，比如網絡診斷功能，相關數據可以回傳到管理人員，由專業(yè)技術人員對設備運行進行評估并提供解決方案。此外，施工階段的管理系統(tǒng)包括項目門禁、人車管理、現場監(jiān)控系統(tǒng)、環(huán)境數據和機械監(jiān)控等等數據，特別適用于建筑現場的秩序維護，并將現場的施工反饋和質量管理整合到管理模型中。

3.9 完善總承包法律體系

為確保EPC工程總承包工程模式的可靠運行，需要以最大的效率提供理論依據，并確保法律的實用性[5]。對工程總承包推廣影響較大的政策，如應與不同省、市的地方性法規(guī)相銜接，最大限度地減少EPC工程總承包項目管理干擾，同時還要避免不同文件存在沖突的問題。在EPC工程總承包領域，需要對主體工程、分包資質問題、招標制度和市場準入等問題，都需要有強制性規(guī)定，明確規(guī)定使用范圍和法律基礎。此外，對于不同部門在建立總承包法律法規(guī)方面需要進行全面的協(xié)調。對于工程領域涉及同一學科的情況，需要法律措辭和管理應用應保持一致。在執(zhí)行程序時，完善其支持系統(tǒng)，以避免EPC工程總承包不同管理部門的不同要求，并增加對整體項目的可控性。

3.10 創(chuàng)造良好的市場環(huán)境

由于我國EPC工程總承包起步較早，應借鑒國外工程承包的相關成功經驗，將現代化建設與國情相結合，確保整體工程承包符合市場環(huán)境。因此，需要完善市場監(jiān)督和支持制度，確保市場穩(wěn)定，確保公平、公開的競爭。由于總承包項目較為復雜，同時存在項目規(guī)模較大的情況，需要從設計、采購、施工到質量、安全和價格等進行全面管控，對于總承包方都要承擔一定的風險。因此，在EPC工程總承包項目管理中，合理應用保險，分擔總包商的風險壓力，減少總包商與分包商糾紛的發(fā)生。除了現有的項目意外人身險外，還應在項目中增加部分險種，EPC工程總承包工程項目的順利進行。為了控制市場成本，要制定市場協(xié)商規(guī)則，規(guī)范市場主體的交易行為。使投標和標書信息透明化，并在法律的框架內整合文件。有效降低交易成本，提高項目招投標效率，促進整個EPC工程總承包項目的高效運作[6]。

4 結語

綜上所述，基于對EPC總承包項目管理進行分析，EPC模式在項目中的應用和管理方法可以控制施工成本和時間，同時也提高了施工整體效率和質量。在建筑業(yè)發(fā)展中，EPC正在逐步得到實施。EPC管理模式避免了施工中的缺陷，進而提高了項目總體管理水平，同時也促進了EPC工程總承包模式的高效應用。

參考文獻

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[5] 王旭東.工程全過程咨詢模式與工程總承包模式的匹配：“法律+造價”全過程工程咨詢與工程總承包的銜接[J].施工企業(yè)管理，2021（12）：104-106.

[6] 元野，馮超，滕智，陸翊.當前建筑業(yè)發(fā)展趨勢下的工程總承包企業(yè)應對措施[J].廣西城鎮(zhèn)建設，2021（11）：100-102+117.D3FFDCF4-4136-4533-84F8-C84517186D18