文／汪陳棟 中鐵十一局集團第四工程有限公司 湖北武漢 430051

引言：

EPC總承包項目的逐步落實過程中，建議工作人員要根據(jù)工程實際情況，充分考慮可能出現(xiàn)成本風險的環(huán)節(jié)，著重關(guān)注這一環(huán)節(jié)的設計、采購與施工，提升各階段的費用控制水平，從而實現(xiàn)本項目的整體成本優(yōu)化目的，獲取更多的社會效益與經(jīng)濟效益。

1、EPC總承包模式有關(guān)概述

1.1 EPC總承包模式

EPC總承包模式是一種涵蓋了設計、采購、施工的項目運行模式，建設單位作為業(yè)主方，將建設項目發(fā)包給總承包單位，之后由總承包單位負責整個建設項目的設計、采購與施工工作，對所承包項目的建設質(zhì)量、建設安全、工期、成本等負責，最終向業(yè)主方提交符合合同約定與地區(qū)建要要求、具備齊全功能、經(jīng)過驗收合格的建設工程。

1.2 EPC總承包模式下的成本管控特征

第一，高效合同管理特征。相較于其他建筑項目運行模式，EPC總承包模式對業(yè)主方而言較為便捷，具有合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)量較小的特點。在這一模式中，業(yè)主方與總承包單位達成總承包合同，監(jiān)理、施工、采購、設計等均由總承包單位負責與協(xié)調(diào)，大量協(xié)調(diào)工作轉(zhuǎn)移到總承包單位、分包單位內(nèi)部，最大程度發(fā)揮了總承包單位的工作潛力與技術(shù)優(yōu)勢。

第二，成本優(yōu)化特征。EPC總承包模式的本質(zhì)是充分發(fā)揮總承包單位的集成管理作用，利用總承包單位的設計能力、施工能力，分別進行設計優(yōu)化、施工優(yōu)化。由總承包單位考慮各個階段的成本控制問題，在設計階段進行限額設計、在采購階段科學選擇采購方式，在施工階段做好技術(shù)與材料的控制、優(yōu)化施工方案，盡可能減少施工變更，從而減少成本風險水平，有效降低成本費用[1]。

第三，風險承擔特征。項目建設中風險是無法完全規(guī)避的，傳統(tǒng)建設項目模式之下，業(yè)主方是承擔建設風險的主角，承包商負責合同內(nèi)約定部分的風險。在EPC總承包模式之下，業(yè)主方通過與總承包方達成合同約定，將風險轉(zhuǎn)移給總承包單位。此時總承包單位需要承擔設計、采購、施工等環(huán)節(jié)的風險，也需要承擔由于社會環(huán)境、政策變化、市場價格變化都能夠因素引起的各種風險。這種風險承擔特征不僅分散了業(yè)主方需要承擔的風險，更調(diào)動了總承包單位的主動性，促使其能夠主動關(guān)注風險、加強項目建設中的控制[2]。

第四，經(jīng)營主導特征。傳統(tǒng)項目承包模式下，業(yè)主方參與到設計、采購、施工各個環(huán)節(jié)的成本控制中；EPC總承包模式下，總承包商成為成本控制主體。這也代表著總承包方成為項目建設過程中的經(jīng)營主導力量之一，其可以充分利用自身綜合實力開展項目管理，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益與社會效益的最大化。

2、EPC總承包模式下的成本控制模型

成本控制模型是EPC總承包模式中成本管理與控制的重要工具，也是在項目設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)落實成本管理、降低成本風險的模型。EPC總承包模式之下的常見成本控制模型構(gòu)成如下。

2.1 WBS結(jié)構(gòu)

WBS結(jié)構(gòu)全稱是“Work Breakdow Structure”，是一種工作分解結(jié)構(gòu)，核心思想是“化整為零”。WBS結(jié)構(gòu)認為管理的有效性取決于管理系統(tǒng)的掌控能力、管理對象本身的難度，要盡可能獲取管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，才能夠提升管理效用。因此，WBS主張通過合理的分解，將復雜的、難以控制的項目分解成為若干規(guī)模較小、難度較小、容易控制的單元，簡化控制對象，這樣可以有效降低控制對象的管控難度。WBS工作分解結(jié)構(gòu)，需要圍繞特定的項目主題，進行單元性分解，而不是具體的、詳細的事務性分解，這樣既可以有效弱化控制對象難度，也避免了增加管控成本[3]。在EPC總承包模式中，WBS分解結(jié)構(gòu)的運用，可以根據(jù)項目本身，分別分解出三級控制單元，其中一級控制層包括項目管理、施工圖設計、物資采購、施工；二級控制層包括管理計劃、執(zhí)行計劃、項目設計圖中的內(nèi)容；三級控制層包括項目施工中的內(nèi)容、工藝與分項（如圖1）。

圖1 呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目的WBS分解結(jié)構(gòu)

2.2 OBS結(jié)構(gòu)

OBS是一種組織分解結(jié)構(gòu)，其核心思想是對項目管理團隊/組織進行分解。OBS組織分解結(jié)構(gòu)，是在對任務分解的基礎(chǔ)之上，對相對應的組織結(jié)構(gòu)進行分解；這一分解結(jié)構(gòu)的構(gòu)成是由WBS分解結(jié)構(gòu)決定的[4]。在EPC總承包模式的項目運行中，為了更清晰界定責任與分工，明確各部門工作職責與范圍，需要根據(jù)已經(jīng)完成的WBS結(jié)構(gòu)框架，搭建OBS框架，在項目經(jīng)理下方分設三級控制層，一級控制層包括常務副經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工程師、安全總監(jiān)；二級控制層包括控制部、設計部、采購部、施工部；三級控制層包括進度控制人員、費用控制人員、合同控制師、線路工藝師、工藝工程師、自動化工程師、采辦協(xié)調(diào)工程師、施工管理工程師等。

2.3 成本計劃

EPC總承包模式中成本控制的最終目的是落實項目成本計劃，而成本計劃重點是通過優(yōu)化項目管理方案降低項目建設中的費用支出。一般來說，成本計劃是按照時間線路制定的，通過構(gòu)建時差模型輔助開展EPC總承包模式運行中各階段、各分項的成本費用。

時差模型原理：不影響EPC總承包模式合同總工期的基礎(chǔ)上，為了達到優(yōu)化資源利用效益所采取的成本計劃（項目資源：人工、材料、機械設備等），此時項目資源的消耗量對項目成本規(guī)模起到了決定性作用。在項目資源消耗的過程中，資源消耗的總成本受到資源總量、時間軸上分布的資源消耗情況決定的，可以通過控制資源消耗的方式達成項目成本計劃的目標。舉例來說，本次EPC總承包項目的施工中，機械設備的使用數(shù)量可以始終穩(wěn)定狀態(tài)，也可能會發(fā)生劇烈的數(shù)量峰值波動，這兩種不同方式均會受到資源消耗總量的限制，但是二者的時間成本費用不同，比如：機械調(diào)遣費用、工作界面狹窄導致的效率較低等，最終導致兩種不同機械設備消耗方式所造成的成本不同[5]。根據(jù)本次呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，按照時間差模型進行資源優(yōu)化，具體過程為：（1）根據(jù)項目關(guān)鍵線路優(yōu)先確定項目所需資源；（2）按照“總時差從小到大”、“階段時差從大到小”的原則調(diào)整非關(guān)鍵線路上的工作，錯開各項工作的時間，以此減少同時間段內(nèi)資源消耗量的峰值波動程度。（3）反復調(diào)整時差模型，優(yōu)化平衡時間軸上的資源安排，獲取資源最優(yōu)方案，提高資源利用率。

2.4 成本控制關(guān)鍵線索

如何利用關(guān)鍵線路解決成本控制問題，以最小成本支出解決合同工期問題，是需要重點思考的。在EPC總承包項目實施過程中，關(guān)鍵線路內(nèi)容包括：（1）考慮EPC總承包項目中各工作周期彈性，通過增加資源投入縮短工期；（2）工期彈性是可以通過控制關(guān)鍵線路上的工期影響的。（3）分析關(guān)鍵線路工期與成本數(shù)據(jù)，根據(jù)工期—成本數(shù)據(jù)表內(nèi)容，對壓縮成本代價更小的工期內(nèi)容進行控制，之后檢查調(diào)整后的關(guān)鍵線路是否偏移，若偏移，則重新調(diào)整關(guān)鍵線路；反復重復這一過程，直到滿足工期要求。

3、EPC總承包模式下的成本優(yōu)化路徑

本次研究中，選擇呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目作為案例。本項目是在圓呼圖壁氣田基礎(chǔ)上的改建工程，是國家重點建設項目，項目主要建設內(nèi)容為西氣東輸二線大型儲氣庫，總庫容107m3，生產(chǎn)庫容約為45.1m3；工作量包括：集注站、集配站、單井、管線、外輸管線、變電所等。本項目合同周期60個月，具有投資規(guī)模較大、工期長、建設單位多、施工難度大等特征。在項目建設中引入了大量新工藝與技術(shù)，成本控制節(jié)點較多，需要優(yōu)化成本控制模型。

3.1 立足實際情況，搭建EPC模式成本控制框架

開展成本控制之前，需要了解EPC總承包項目的實際情況，立足實情搭建成本控制框架。呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，以原有氣田為基礎(chǔ)展開假設，主要功能為區(qū)域內(nèi)季節(jié)調(diào)峰、保護區(qū)域內(nèi)用戶用氣穩(wěn)定、為西二線供氣提供儲備。本項目建設內(nèi)容包括：（1）30口單井，35.2km單井注采管線，15.2km注采干線；（2）35.4km雙向輸氣管線，8.8km706泵站外輸管線，8臺集中站誒注氣壓縮機，3臺外輸氣壓縮機，4套氣處理裝置及其他輔助設施。本項目總造價為27億元。根據(jù)上述的WBS結(jié)構(gòu)、OBS結(jié)構(gòu)，分別將項目建設內(nèi)容、項目建設組織進行分解，結(jié)合關(guān)鍵線路獲得EPC總承包項目成本控制框架；框架包括設計成本控制、采購成本控制、施工成本控制，之后在項目實施過程中對每個部分進行控制，促使其中一個部分為另外兩個部分提供便利，讓三者相輔相成，從而實現(xiàn)對本EPC總承包項目成本的總體控制。

3.2 從設計階段入手，奠定高效成本控制基礎(chǔ)

在EPC總承包項目中，設計成本占比大約為3%-5%，但是設計階段工作能夠直接影響后續(xù)采購、施工階段的成本控制效果，是項目成本控制中的關(guān)鍵部分。根據(jù)表1可以看出，在EPC總承包項目中不同階段工作對項目整體成本影響的概率。可以看出，設計階段對EPC總承包項目總成本控制的影響最大，這一階段也是成本控制能夠成功的關(guān)鍵階段，因此，需要加強設計階段的成本控制。

表1 不同進展階段對總成本的影響概率

（1）優(yōu)化工藝、科學布置方案

根據(jù)呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，在設計中采用模塊化思想，設計了“撬塊模式”，內(nèi)容包括：集中總站、集氣站內(nèi)部泵、部分閥門等設計，形成設備一體化裝置；這一裝置能夠在工廠內(nèi)加工完成，能夠提高建設效率、控制安裝費用。相較于傳統(tǒng)設備安裝模式需要花費140萬元，這種撬塊一體化模式安裝成本僅為132.23萬元，很明顯其成本支出更低。

（2）選擇合適設計標準

EPC總承包項目合同中明確規(guī)定各專業(yè)的設計標準，在施工圖設計環(huán)節(jié)，需要嚴格執(zhí)行合同中提出的設計標準，避免出現(xiàn)成本控制風險。因此，需要科學合理地選擇設計標準，既要關(guān)注設備技術(shù)指標情況，充分考慮技術(shù)方案的可行性與經(jīng)濟性；又要多角度評估設備技術(shù)經(jīng)濟指標，分析成本影響要素，做出調(diào)整。設計環(huán)節(jié)，需要考慮各專業(yè)之間設計標準的契合性，比如：管件材料指標中要求的管壁厚度與施工工藝中的管壁厚度要求，二者要具備統(tǒng)一性，避免二者偏差增加施工成本。

3.3 從采購階段入手，貫徹落實成本計劃

采購階段是EPC總承包項目中成本控制的直接環(huán)節(jié)，主要是在設備、材料采購中對費用的控制。根據(jù)項目情況，設備材料采購的成本會占據(jù)項目總成本的50%-60%，能夠直接影響項目的經(jīng)濟效益。因此，在呼圖壁EPC總承包項目采購階段，需要嚴格執(zhí)行預算編制，按照材料預算采購材料，落實材料采購計劃，合理招標供應商，獲取良好成本控制效果。一方面，需嚴格執(zhí)行材料預算審批，在審批過程中，審批人員要熟悉設計圖紙內(nèi)容，與設計方、施工方、監(jiān)理方人員共同會審圖紙；詳細編制材料預算，保證預算編制的精準性，避免出現(xiàn)材料漏報、錯報的情況；控制材料儲備與需求之間的比例，避免項目完成之后大量材料剩余的情況[6]。另一方面，要制定詳細具體的采購計劃，充分考慮設計、施工進度安排，根據(jù)材料預算編制文件，結(jié)合工程進度計劃、市場價格變動，確定采購計劃，為本項目的物資采購提供依據(jù)。此外，要嚴格選擇材料供應商，采用招標的方式與資質(zhì)良好、信譽良好、經(jīng)驗豐富的供應商達成合作，與供應商達成長期合作關(guān)系。通過優(yōu)選供應商作為合作伙伴，能夠更大程度上獲取材料價格優(yōu)惠，更便捷地控制材料質(zhì)量，商議供貨時間、獲取材料方面的技術(shù)支持，從而有效減少間接成本支出，有效控制成本。

3.4 從施工階段入手，全過程控制施工成本

施工階段是成本控制的重點環(huán)節(jié)之一，也是達成EPC總承包項目利潤目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一，優(yōu)化施工組織設計。施工組織直接影響施工方案、施工人員配置、施工設備選擇、施工工序安排?？茖W的施工組織設計能夠全面保障EPC總承包項目的質(zhì)量、進度、安全與效益，保證成本費用波動在合理范疇內(nèi)。根據(jù)呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，按照“先地下后地上”、“先土建后工藝”原則，優(yōu)化設計施工組織，組織各專業(yè)小隊交叉施工，保證施工連續(xù)性與連貫性，避免由于工期問題引起成本費用的增加。第二，加強施工變更管理。在項目施工過程中難免會出現(xiàn)工程變更，此時需要做的就是加強對變更的控制，詳細了解變更的原因，分析變更必要性，研究變更所引起的材料、設備、人力投入，評估其產(chǎn)生的費用情況。根據(jù)呼圖壁EPC總承包項目中“總管廊”施工，若這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)工程變更，變更之后需要使用Class900 D800雙旋塞閥，但是這個設備是國外進口的，無法滿足臨時變更的施工需求，此時就需要進行多方協(xié)商，調(diào)整工程變更內(nèi)容，確保工程施工的順利進行、控制變更造成的各項費用支出，從而達成成本控制。

結(jié)語：

綜上所述，成本管理控制對于EPC總承包模式而言具有重要意義，對EPC總承包模式進行成本控制，能夠在極大程度上降低項目決策、建設與施工過程中的風險水平，控制建設費用支出，提升項目決策與建設中的科學性與系統(tǒng)性。因此，在今后的EPC總承包模式中，要根據(jù)項目搭建成本控制模型，不斷優(yōu)化成本控制過程，有效識別項目風險，減少項目落實過程中不必要的損失，保質(zhì)保量完成工作的同時獲取積極效益，進一步提高EPC總承包企業(yè)的運營效率，為其實現(xiàn)項目目標提供保障。