春節(jié)以后，疫情對(duì)營(yíng)銷的影響有正向也有負(fù)向。正向的像白酒、啤酒的頭部企業(yè)都在增長(zhǎng)，乳制品行業(yè)增長(zhǎng)很快，電動(dòng)車都賣斷貨了。負(fù)向的影響可能就更多了。

從3月疫情暴發(fā)以后，我們就在研究怎樣在疫情下做營(yíng)銷，指導(dǎo)的企業(yè)也獲得了出乎意料的高增長(zhǎng)。我們總結(jié)出一套疫情下的營(yíng)銷體系：新理念、新組織、新機(jī)會(huì)、新戰(zhàn)法。

最初大家都認(rèn)為疫情是一個(gè)非常態(tài)，緩一緩、等一等就過(guò)去了。3月開(kāi)始，我們發(fā)現(xiàn)疫情可能是一個(gè)長(zhǎng)期的非常態(tài)。所以我們的第一個(gè)理念就是，非常態(tài)就是常態(tài)。不要等和靠，營(yíng)銷工作要在適應(yīng)疫情環(huán)境下展開(kāi)。

非常態(tài)是短暫的，常態(tài)是長(zhǎng)期的。所以我們要把它當(dāng)成一個(gè)長(zhǎng)期的事情來(lái)對(duì)待。全國(guó)性疫情看來(lái)是此起彼伏的，所以樹(shù)立正確的理念非常重要。

有一個(gè)朋友曾在一個(gè)500人的社群里做調(diào)查，其中一半以上的人處于“居家躺平”或“公司躺平”狀態(tài)。我認(rèn)為這不正常，不對(duì)。

1.我們的組織體系要發(fā)生改變。

原來(lái)我們每個(gè)營(yíng)銷人都有自己的片區(qū)，叫“防區(qū)”，扎根“防區(qū)”做營(yíng)銷工作。疫情來(lái)了，有些地方是靜態(tài)管理，但其他地方還是正常狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，我們就要從“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”。把這個(gè)“防區(qū)”的人員調(diào)到另外的“防區(qū)”。

人員的“防區(qū)”、崗位全部打亂，跨縣調(diào)動(dòng)、跨省調(diào)動(dòng)、跨大區(qū)調(diào)動(dòng)，人員隨時(shí)要處于調(diào)動(dòng)狀態(tài)，我們叫新組織。用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的話來(lái)說(shuō)，也叫“敏捷組織”，就是快速應(yīng)變的組織，而不是固定的人員、固定的“防區(qū)”、固定的崗位。

但是有兩個(gè)前提：第一，要遵守防疫規(guī)則，不能違規(guī)；第二，要研究不同區(qū)域的防疫措施。疫情發(fā)生后，不同區(qū)域的差異很大。有的是看到苗頭還沒(méi)有任何癥狀就靜態(tài)管理，有的是政府管理比較有秩序，非常從容。

因此，研究不同區(qū)域的管理措施對(duì)人員的調(diào)動(dòng)非常有用。在這兩個(gè)前提下進(jìn)行的人員調(diào)動(dòng)不是在靜態(tài)管理后再調(diào)動(dòng)，疫情的發(fā)生、封控和解封都是有信號(hào)的，而且是公開(kāi)信號(hào)，要精準(zhǔn)預(yù)判，快速調(diào)動(dòng)人員。有時(shí)差一兩天就不一樣。

2.組織方式發(fā)生了變化。

打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的市場(chǎng)一定是有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，一定是打“進(jìn)攻戰(zhàn)”“殲滅戰(zhàn)”。別人躺平你要進(jìn)攻。遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)或者是薄弱市場(chǎng)，一定要快速“殲滅”。

人員快速集中調(diào)動(dòng)以后，當(dāng)?shù)氐娜藛T密度是平時(shí)的數(shù)倍以上，使得當(dāng)?shù)氐匿N售狀態(tài)實(shí)現(xiàn)“跳級(jí)”，甚至可能從一年級(jí)直接升到三年級(jí)、四年級(jí)。這樣就在局部市場(chǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)大的突破，達(dá)到增長(zhǎng)一兩倍的效果。這是過(guò)去做不到的。

過(guò)去人員在固定的市場(chǎng)里面被攤薄，比如1個(gè)人管1個(gè)縣或者10個(gè)縣，現(xiàn)在可能是10個(gè)人打1個(gè)縣。過(guò)去人員集中是很難的，疫情恰恰給了我們一個(gè)集中兵力打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的方法。

有的人問(wèn)我是不是應(yīng)該打“游擊戰(zhàn)”？不對(duì)，一定是“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”?！坝螕魬?zhàn)”兵力是分散的，“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”就是要集中兵力使一些有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)、薄弱性的市場(chǎng)得到快速提升。這就是我們所說(shuō)的新組織。

3.新組織給管理帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)。

一是人員快速調(diào)動(dòng)沒(méi)有先兆，我們不知道機(jī)會(huì)市場(chǎng)在哪里，也不知道封控在哪里，這就要求所有的人員不能過(guò)度集中，一定要分散，至少要分散到五六個(gè)區(qū)域，不能被一網(wǎng)打盡。要開(kāi)的月度會(huì)議盡可能轉(zhuǎn)到線上，不再開(kāi)線下的集中會(huì)議，這是一個(gè)很重要的管理措施。

二是無(wú)論人員原來(lái)的區(qū)域在哪里，全部打亂了，都是臨時(shí)區(qū)域。你可能這個(gè)星期在這個(gè)區(qū)域，下個(gè)星期就調(diào)到另外一個(gè)省的區(qū)域了。區(qū)域打亂、崗位打亂，人員集中以后原來(lái)的崗位就消失了，新的崗位和原來(lái)的崗位不一定會(huì)迅速重疊或一致。

三是考核。我們過(guò)去有銷量考核、過(guò)程考核?，F(xiàn)在銷量考核就沒(méi)有了，只有過(guò)程考核。但一定要考核，哪怕是只干一個(gè)星期，否則對(duì)人員的約束力不夠。

這種新組織——敏捷組織，我認(rèn)為未來(lái)非常有用。它既能夠分散防守，也能夠集中攻堅(jiān)。在這個(gè)狀態(tài)下鍛煉出來(lái)的組織體系是非常有戰(zhàn)斗力的。

我們?cè)趲推髽I(yè)做試點(diǎn)時(shí)，用了一個(gè)月的時(shí)間來(lái)調(diào)整這種組織，很快就找到了規(guī)律?，F(xiàn)在每個(gè)人都不知道下一步會(huì)到哪里，但是都知道到哪里都有任務(wù)，時(shí)刻做好了準(zhǔn)備。有先遣隊(duì)的，也有攻堅(jiān)戰(zhàn)的、收尾的，節(jié)奏掌握得非常好。

疫情確實(shí)給我們帶來(lái)了很多困難，但是我做營(yíng)銷以來(lái)一直堅(jiān)持一個(gè)理念，就是“看見(jiàn)困難，解決不了困難；看見(jiàn)問(wèn)題，解決不了問(wèn)題；抓住機(jī)會(huì)，才能解決問(wèn)題”。疫情對(duì)銷售有很大的影響，大多數(shù)人是從負(fù)面來(lái)闡述的，很少有人從正面來(lái)闡述，也就是從機(jī)會(huì)的角度來(lái)闡述。

為什么說(shuō)打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”能夠攻下市場(chǎng)呢？因?yàn)槠綍r(shí)是攻不下來(lái)的，哪怕有同樣的力量也很困難。但是當(dāng)機(jī)會(huì)到來(lái)的時(shí)候，我們就有可能攻下來(lái)。有這樣幾個(gè)原因：

第一，所有人的問(wèn)題就是我們的機(jī)會(huì)。

從抓住機(jī)會(huì)的角度來(lái)解決問(wèn)題，機(jī)會(huì)就成為工作的助力。在問(wèn)題面前大多數(shù)人是消極狀態(tài)。這種消極狀態(tài)很正常。有人說(shuō)，疫情下80%的人躺平了，20%的人就有了機(jī)會(huì)。

第二，疫情打亂了節(jié)奏。

大多數(shù)人不能適應(yīng)新節(jié)奏，更不能掌握新節(jié)奏，但節(jié)奏所帶來(lái)的機(jī)會(huì)是一閃即逝的。2020年春節(jié)后的疫情我也在指導(dǎo)企業(yè)，我們基本上每天討論今天有什么機(jī)會(huì)、今天干什么事情。剛開(kāi)始只要把貨送到終端，就是抓住機(jī)會(huì)。所有人都可以送貨，而不只是等送貨員，這就是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

疫情在封控和解封時(shí)有兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：一是在封控前大家都會(huì)有所囤貨。在封控的信號(hào)發(fā)生之前大致是有感覺(jué)的，一般來(lái)說(shuō)從封控信息發(fā)出到真正的封控大概是12個(gè)小時(shí)，這12個(gè)小時(shí)完全可以補(bǔ)貨。二是封控解除的時(shí)候也是一次集中補(bǔ)貨的機(jī)會(huì)。這樣就使得我們的節(jié)奏被迅速打亂，那么這時(shí)候給我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)就是在12小時(shí)之內(nèi)，能不能迅速做出反應(yīng)。

另外，物流也會(huì)被打亂。物流被打亂以后，我們的倉(cāng)庫(kù)是不是有安全庫(kù)存？這個(gè)安全庫(kù)存與過(guò)去常態(tài)化的安全庫(kù)存是不一樣的。比如，由于疫情原因，我們現(xiàn)在有可能需要從總部發(fā)貨，直接繞過(guò)經(jīng)銷商、倉(cāng)庫(kù)，這就是應(yīng)變。就這些機(jī)會(huì)而言，大多數(shù)人遇到困難采取的措施就是躺平，這是人的本能。

我認(rèn)為一個(gè)高手的專業(yè)反應(yīng)是，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，他一定能夠迅速用專業(yè)來(lái)進(jìn)行思考，專業(yè)的思考就是“給我們的機(jī)會(huì)是什么”。所以，我們稱“疫情要抓兩頭”，每天看當(dāng)?shù)匕l(fā)布的疫情動(dòng)態(tài)，然后抓間隔期，干完了迅速轉(zhuǎn)移陣地。

第三，需求不會(huì)消失，但是消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)遷移。

比如，我原來(lái)到餐廳喝酒，現(xiàn)在在家里喝酒，或者說(shuō)在靜態(tài)管理的小區(qū)里面喝酒。這個(gè)時(shí)候消費(fèi)場(chǎng)景就變了，購(gòu)買的形態(tài)也發(fā)生了變化。喝啤酒一定不是一瓶一瓶地買，也可能不是一件一件地買，一定是大批量購(gòu)買。最近一個(gè)企業(yè)就推出了一個(gè)大容量的套餐，因?yàn)橘?gòu)買的頻率低了，但量大了。

再比如，統(tǒng)一在上海做了一個(gè)防疫套餐，有方便面、自熱火鍋、飲料等，這種防疫套餐就是消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生了轉(zhuǎn)移。當(dāng)消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)候，銷售方法就變了，和原來(lái)KA店的銷售方法完全不一樣了。

第四，疫情期間大單品的價(jià)值出來(lái)了。

因?yàn)槿藗兊倪x擇變簡(jiǎn)單了，要快速?zèng)Q策，這個(gè)時(shí)候最適合大單品的推廣。最近很多企業(yè)大單品的銷量迅速擴(kuò)大，大單品的爆紅也給這些企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，這時(shí)一個(gè)大單品能解決一堆小產(chǎn)品的問(wèn)題。

如果有了機(jī)會(huì)思維，從機(jī)會(huì)的角度去思考，這個(gè)事情是非常好做的。因?yàn)檫^(guò)去壓貨其實(shí)也有點(diǎn)疲軟了，終端有很大的免疫力，而這時(shí)壓貨的難度變得相對(duì)輕松。此時(shí)加大安全庫(kù)存，是很多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到的。誰(shuí)打第一槍，誰(shuí)沾光！通過(guò)這種方式，一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一兩倍的增長(zhǎng)。

所以，在組織之外，我們強(qiáng)調(diào)的就是機(jī)會(huì)。當(dāng)然，沒(méi)有組織也抓不住機(jī)會(huì)。

當(dāng)前大多數(shù)快消品品類是深度分銷模式，但這種模式現(xiàn)在遇到困難了，特別是實(shí)施靜態(tài)管理的地方，B（經(jīng)銷商）與b（零售商）的線下聯(lián)系中斷了。然而，我們的營(yíng)銷不能斷，2019年我們提出來(lái)的bC一體化最近在很多企業(yè)就用到了。

過(guò)去不用bC一體化是因?yàn)榫€下還走得通，但當(dāng)線下走不通的時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論怎么實(shí)施靜態(tài)管理，有兩條線是沒(méi)有斷的：一是廠家或經(jīng)銷商與終端的微信沒(méi)有斷，這種交流是很高頻的；二是終端和消費(fèi)者之間的微信關(guān)系是沒(méi)有斷的。

bC一體化，就是廠家能夠把b端和C端關(guān)聯(lián)起來(lái)，這種模式在疫情常態(tài)化下就產(chǎn)生作用了。

例如可口可樂(lè)在鄭州與京東和丹尼斯（河南一個(gè)比較大的連鎖店）合作，顧客在京東和丹尼斯的平臺(tái)上下單，由廠家來(lái)做無(wú)接觸配送，這就是典型的bC一體化。

統(tǒng)一在上海也是這樣，只要做團(tuán)購(gòu)達(dá)到一定的銷售額，廠家就可以配送。因?yàn)榻y(tǒng)一也是保供的，只要保供，配送就不是問(wèn)題。配送不是問(wèn)題，bC一體化就不會(huì)因?yàn)殚T店的關(guān)門而無(wú)法進(jìn)行交易和交付。

所以，如果說(shuō)2020年推進(jìn)了渠道的數(shù)字化，那么這一次疫情我認(rèn)為是推進(jìn)了線下的數(shù)字化，典型的就是bC一體化。例如最近在河南賣得比較火的泰山原漿，也是bC一體化運(yùn)作。廠家與門店合作，采取無(wú)接觸配送，客戶只要在小程序下單，門店和廠家結(jié)合起來(lái)做線上訂單，然后進(jìn)行無(wú)接觸配送。

新理念是綱，有了綱，新組織、新機(jī)會(huì)、新戰(zhàn)法就不是問(wèn)題。

非常態(tài)就是常態(tài)。這個(gè)觀點(diǎn)是社區(qū)營(yíng)銷專家陳海超提出來(lái)的。

新組織，這是一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)闆](méi)有組織力，個(gè)人無(wú)法解決疫情面對(duì)的問(wèn)題。一旦我們發(fā)現(xiàn)打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的敏捷組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它確實(shí)非常高效。

所以疫情結(jié)束以后，我還會(huì)建議企業(yè)堅(jiān)持敏捷組織，因?yàn)槊艚萁M織的體系不僅在疫情下有效，也是最高效的一種組織形式，可以隨機(jī)應(yīng)變。它類似于變形金剛，只要把模塊重新搭配，就形成了新的組合。

敏捷組織的要點(diǎn)有三個(gè)：一是快速集結(jié)，二是堅(jiān)持打“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”，三是堅(jiān)持打“進(jìn)攻戰(zhàn)”。敏捷組織一定要打“進(jìn)攻戰(zhàn)”，銷量的增長(zhǎng)不是防守得來(lái)的，而是進(jìn)攻得來(lái)的。

新機(jī)會(huì)，來(lái)自思維方式的變革。只要從機(jī)會(huì)角度去思考，就一定能找到很多機(jī)會(huì)。我堅(jiān)信美國(guó)未來(lái)學(xué)家奈斯比特的一句話：“成功不是因?yàn)榻鉀Q了問(wèn)題，而是因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)。”

機(jī)會(huì)就像暴風(fēng)雨中那扇沒(méi)有關(guān)上的窗戶，你不知道它什么時(shí)候被打開(kāi)，也不知道它什么時(shí)候被關(guān)上。但是你只要保持這種對(duì)一線的關(guān)注和機(jī)會(huì)導(dǎo)向的思維，就一定能找到無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)。

新戰(zhàn)法，我建議做bC一體化。哪怕是在最困難的時(shí)候，bC一體化也能夠把b端和C端串聯(lián)起來(lái)。

新理念、新組織、新機(jī)會(huì)、新戰(zhàn)法，最終要達(dá)到的就是新目標(biāo)。新目標(biāo)是什么呢？銷量也許會(huì)下降，但是疫情結(jié)束的時(shí)候，我們的行業(yè)排名、行業(yè)地位一定要上升，而且還要大幅上升。

對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許銷量很重要，但只要過(guò)了該階段，在行業(yè)的地位和在區(qū)域的銷量排名才是最重要的，這是我們的新目標(biāo)。

（劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）