楊繼剛

疫情當下，每家企業(yè)都有一本難念的經(jīng)。經(jīng)營困難、供應(yīng)鏈中斷、物流卡殼、訂單黃了、資金緊張、現(xiàn)金流無以為繼……哪一條都需要企業(yè)家和老板們直面應(yīng)對。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，中國1億多市場主體，中小企業(yè)占據(jù)了絕大多數(shù)。其中，民營企業(yè)又占了中小企業(yè)的絕大多數(shù)。5月25日，全國穩(wěn)住經(jīng)濟大盤電視電話會議召開，政府層面的政策措施，諸如減稅降費、留抵退稅、社保緩交、推動投資項目落地、就業(yè)補貼等等，正在加快推向市場主體，惠及更多的中小企業(yè)。同時，企業(yè)家和管理者都明白，企業(yè)如何渡過難關(guān)，最終還要靠自己。疫情當下，企業(yè)需要三張抗疫清單：

無收入情況下，企業(yè)現(xiàn)金流需維持幾個月的基本運營？我咨詢了多位財務(wù)專家，大家的共識是：至少6個月，這算是企業(yè)現(xiàn)金流的安全底線——沒有收入，企業(yè)還可以茍活；沒有現(xiàn)金流，企業(yè)連活下去的資格都沒有了。

從財務(wù)角度看，經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流和籌資現(xiàn)金流，構(gòu)成了現(xiàn)金流的三大來源。切換到管理視角，對應(yīng)的往往是業(yè)務(wù)競爭力、戰(zhàn)略前瞻性和公司商譽。對大多數(shù)企業(yè)而言，經(jīng)營現(xiàn)金流是根基所在，而業(yè)務(wù)創(chuàng)收，是經(jīng)營現(xiàn)金流的源頭。疫情當下，如何保證經(jīng)營現(xiàn)金流？戰(zhàn)略管理之父伊戈爾·安索夫（H.Igor.Ansoff）創(chuàng)立的安索夫矩陣（Ansoff Matrix）給出了四個基本策略：

一是“老產(chǎn)品—老客戶”組合

這是企業(yè)的基本盤與大后方。與老客戶共渡難關(guān)，這不僅是情分所在，更是一家企業(yè)的安身立命之本。幫助老客戶續(xù)命，就是幫助自己續(xù)命。故此，圍繞疫情之下客戶的需求所在，不斷升級自己的服務(wù)，提供更具競爭力的產(chǎn)品，不僅能幫助客戶渡過難關(guān)，還能讓你的企業(yè)持續(xù)升級。比如，國內(nèi)某著名自主品牌車企，針對新冠肺炎疫情下車主對空氣安全防護的需求，在汽車座艙內(nèi)置了相當于N95口罩級別的濾芯、紫外線消毒等健康座艙系統(tǒng)，成了很多老客戶在汽車置換時的決策首選。所以，高質(zhì)量產(chǎn)品/服務(wù)+多樣化的解決方案，是這個組合能否創(chuàng)造經(jīng)營現(xiàn)金流的關(guān)鍵。

二是“老產(chǎn)品—新客戶”組合

越是在非常時期，高性價比、稀缺、獨特性的產(chǎn)品與服務(wù)，越是搶手貨。因此，在持續(xù)提升業(yè)務(wù)競爭力的基礎(chǔ)上，拓展新客戶、新市場仍然是重中之重，這一點做得好，不僅可以幫助企業(yè)度過危機，還能上演防守反擊。 比如，某線上會議系統(tǒng)公司，一直為教培行業(yè)提供各種場景的在線會議與溝通服務(wù)，在保密性、即時性、暢通性、多媒體演示等方面有自己的獨特技術(shù)優(yōu)勢。兩年前，在國內(nèi)教培行業(yè)面臨深度調(diào)整的情況下，這家公司開始調(diào)整目標客群方向，將原有的在線會議與服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用到中小企業(yè)的遠程會議與溝通場景。這一轉(zhuǎn)變，不僅讓老產(chǎn)品有了新的用武之地，還拓展了新的行業(yè)市場，為公司后續(xù)的產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)提供了新的場景。

三是“新產(chǎn)品—老客戶”組合

圍繞老客戶在非常時期的新需求，在價值鏈上進行拓展和延伸，可以是客戶多需求場景下的產(chǎn)品差異化，也可以是資源要素的新組合與技術(shù)創(chuàng)新。比如，國內(nèi)某旅行出游企業(yè)，針對疫情之下用戶無法海外出行的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，推出了海外產(chǎn)品直播帶貨、特產(chǎn)直達、線上目的地實景體驗、海外文化小課堂、旅行達人分享會等創(chuàng)新產(chǎn)品，不僅保持了用戶黏性，還提升了用戶體驗，用O2O（Online to Offline，線上到線下）模式解決了疫情期間的業(yè)務(wù)拓展與經(jīng)營問題。本質(zhì)上，不斷洞察客戶的新問題，不斷理解客戶面臨的新痛點，用創(chuàng)新的方式來滿足客戶需求，不要錦上添花，而要雪中送炭。

四是“新產(chǎn)品—新客戶”組合

這個組合，大多數(shù)企業(yè)要慎用，往往不屬于底線范疇，除非企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品與市場出現(xiàn)難以逆轉(zhuǎn)的問題，必須背水一戰(zhàn)。否則，“雙新”組合對企業(yè)能力的要求很高，一時半會兒不容易見效，還是放在平時為好。

這一條是現(xiàn)金流的延伸。如果說現(xiàn)金流的本質(zhì)是成就客戶，那么業(yè)務(wù)流的本質(zhì)是成就伙伴。

要提升經(jīng)營現(xiàn)金流，就要提升產(chǎn)品競爭力，但產(chǎn)品競爭力可不是只靠企業(yè)的勤奮和努力，還涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴。沒有好的原材料供應(yīng)商，沒有好的業(yè)務(wù)合作伙伴，沒有好的渠道分銷伙伴，企業(yè)的產(chǎn)品再好，也只能孤芳自賞。因此，外部業(yè)務(wù)流通暢，也是企業(yè)的底線所在。

要保證外部業(yè)務(wù)流通暢，供應(yīng)鏈是關(guān)鍵。這兩年的芯片危機，已經(jīng)讓很多企業(yè)體會到供應(yīng)鏈之痛。事實上，供需關(guān)系才是市場的鐵律，小到菜市場，大到各種特殊狀態(tài)下的“黑市”，本質(zhì)都是在供需關(guān)系。正常情況下，價格被用來調(diào)節(jié)供需關(guān)系，可一旦價格杠桿因社會突發(fā)情況或政策變動被扭曲，供給和需求錯位，下游的企業(yè)就被動了。這種情況下，如何能保證你的企業(yè)供應(yīng)鏈少受影響？

一是“保鏈”——患難時刻見真情

以供應(yīng)商為例，你的企業(yè)平時與供應(yīng)商的關(guān)系怎么樣？是純粹的錢貨交易關(guān)系，還是緊密協(xié)同的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？你的企業(yè)是供應(yīng)商眼中的VIP嗎？你在供應(yīng)商遇到危機的時候，是否出手相助過？如果這些都沒有，在非常時期，資源有限的情況下，供應(yīng)商很難對你重點關(guān)注，甚至連“加錢”（增加成本）這種方式都無法解決問題。要明白，所謂的合作伙伴關(guān)系管理（包括供應(yīng)商、協(xié)作廠商、銷售平臺等等），不是我們通常理解的人情關(guān)系，而是組織與組織之間的深度合作與聯(lián)盟，這種關(guān)系投資，能在關(guān)鍵時刻為企業(yè)續(xù)命。比如，某知名手機企業(yè)，他們從制定公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃開始，就已經(jīng)將核心供應(yīng)商的成長與發(fā)展列為戰(zhàn)略目標之一。他們制定了包括供應(yīng)商培訓計劃、供應(yīng)商技術(shù)水平提升計劃、供應(yīng)商參訪計劃、供應(yīng)鏈標準化體系建設(shè)、供應(yīng)商戰(zhàn)略資源扶持計劃等在內(nèi)的一攬子賦能體系。有了平時的“真功夫”，疫情期間，在物流和供應(yīng)鏈出現(xiàn)嚴峻挑戰(zhàn)的情況下，供應(yīng)商依然千方百計優(yōu)先支持這家公司的零部件供應(yīng)，使得這家企業(yè)依然保持良好的增長態(tài)勢。

有的企業(yè)說，平時沒做好關(guān)系管理，現(xiàn)在怎么辦？亡羊補牢。至少要比競爭對手更早意識到這個問題，更快展開行動，站在合作伙伴的角度多想想他們需要什么，力所能及地提供支持。

二是通鏈——他好我也好

上下游合作伙伴可能非常愿意給你支持，但他們也遇到了問題，自身難保怎么幫你？這個時候，幫助合作伙伴解決現(xiàn)實問題，才能實現(xiàn)他好我也好。怎么辦？調(diào)動自己的一切資源“曲線救國”，先幫合作伙伴脫困。比如，某能源企業(yè)，在疫情期間，多方整合包括政府主管部門、交通運輸部門、集團內(nèi)部兄弟公司等資源，通過“暖春”行動給合作伙伴提供技術(shù)支持、人員協(xié)助、資源扶持，幫助合作伙伴率先走出困境，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈條運轉(zhuǎn)起來。這家公司還與合作伙伴成立特定區(qū)域市場的聯(lián)合項目組，兵合一處，將打一家，一起攻堅克難。這至少要比單打獨斗好得多。

企業(yè)有許多合作伙伴，彼此有各種資源稟賦，如果能將這些資源共享，供應(yīng)鏈就可打通，能最大限度降低危機造成的損失，還能實現(xiàn)上下游企業(yè)的共同成長。

現(xiàn)金流背后，是業(yè)務(wù)流；業(yè)務(wù)流背后，是人才流。這個部分，我們來聊聊成就員工的問題。

解決問題要靠人才，走出危機要靠人才，疫情當下，人才流更不能斷。除了少數(shù)壟斷企業(yè)外，大多數(shù)公司產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)競爭力的背后，起決定性因素的是人才。盡管連財大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)大廠也加入了裁員的行列，但究其本質(zhì)而言，阿里、騰訊、百度、美團、京東、滴滴們，沒有一家會放任核心人才流失，所以不要被表面現(xiàn)象所迷惑，大廠們很多部門都在逆勢搶人，符合公司戰(zhàn)略所需以及對業(yè)務(wù)增長起到關(guān)鍵作用的人才，依然是企業(yè)的香餑餑。

所以，人才流不僅不能斷，還要想辦法讓人才流轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力流。任正非說，人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理才是華為的核心競爭力。非常時期，人才流要想轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力流，企業(yè)需要完成兩個動作：

一是使能——人崗匹配、人盡其才、人效倍增

管理者經(jīng)常會說要激發(fā)員工的意愿，但員工意愿越來越難激發(fā)。本質(zhì)上，激發(fā)員工意愿，不是管理者想讓員工怎么樣，而是員工想要怎么樣。因此，員工才是激發(fā)意愿的主體，要回到員工的優(yōu)勢、興趣、需求、成就感上，員工意愿才能真正被激發(fā)。非常時期，別總想著改造員工，要切實用人所長，不是給員工“派活”，而是讓員工“搶活”，發(fā)揮員工的主觀能動性。

比如，某建筑設(shè)計企業(yè)，拿到客戶需求后，不是內(nèi)部指定誰做，而是開啟“搶單”模式，在內(nèi)部比稿，用市場化的方式讓優(yōu)秀的方案脫穎而出。結(jié)果，在疫情這兩年，他們的業(yè)績不降反增，很多作品還獲得了業(yè)內(nèi)大獎。但很多傳統(tǒng)企業(yè)管理者不是按照員工的長處、優(yōu)勢和能力用人，而是圍繞某種平衡來用人，這本質(zhì)上是一種行政干預和人為扭曲——讓合適的人才與產(chǎn)品、客戶需求脫鉤了。

所以，疫情當下，管理者要做的，就是改變過往論資排輩的晉升體系，創(chuàng)造“能者上，庸者下”的用人環(huán)境，火線提拔優(yōu)才，讓千里馬跑起來，這是使能的關(guān)鍵。

二是賦能——定向培養(yǎng)、系統(tǒng)培訓、實戰(zhàn)練兵

要么在業(yè)務(wù)線，要么在練兵場。閑下來無事可做，是一種最可怕的團隊狀態(tài)。疫情之下，有時不能出門，這個時候公司的賦能體系要起到關(guān)鍵作用，進行能力培訓、案例復盤、對標拆解、流程優(yōu)化、機制改進等工作。比如，國內(nèi)某制造企業(yè)在新冠肺炎疫情剛暴發(fā)時，被打了個措手不及，管理層和員工天天焦慮。后來，企業(yè)家和管理層行動起來，開創(chuàng)內(nèi)部訓練營，從業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)、管理等方面進行系統(tǒng)復盤，并將優(yōu)秀的做法沉淀下來，形成可復制的工具、流程與方法論。他們還針對疫情當下客戶的痛點，專門升級了產(chǎn)品解決方案，將內(nèi)部訓練出來的能力，轉(zhuǎn)化為更多的客戶訂單與客戶滿意度。目前，這家公司在快速從傳統(tǒng)制造向智能制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，已成為行業(yè)標桿。

回頭來看，無論是夯實當下業(yè)務(wù)的基本功，還是面向未來的新技能培養(yǎng)，非常時間的練兵，不僅能提升能力，還能凝聚人心——團隊一起共渡難關(guān)，這本身就是最好的團建與文化培養(yǎng)。

最終，業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、人才流，三者合一，企業(yè)的免疫力得以提升。

（本文來自微信公眾號轉(zhuǎn)型剛剛好）