于霞、郭晶 /中國運載火箭技術(shù)研究院

李天祥 /中國航天科技集團有限公司

航天院所一般是按照系統(tǒng)工程思想，依據(jù)工程技術(shù)流程及其職能分工，由總體部門及各分系統(tǒng)部門組成的內(nèi)部價值鏈緊密協(xié)同的集團型企業(yè)。隨著時代的變遷和行業(yè)的發(fā)展，航天院所的規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，承擔(dān)的任務(wù)要求和挑戰(zhàn)越來越多，大企業(yè)的“尾大不掉”現(xiàn)象也逐漸顯現(xiàn)。大型航天企業(yè)集團如何在有限條件下，最大程度地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部組織的積極性，盡可能多地創(chuàng)造價值，成為必須面對的一個問題。

經(jīng)營責(zé)任制是在特定歷史條件下全民所有制企業(yè)采取的經(jīng)濟體制改革形式，其基本原則是“包死基數(shù)，確保上交，超收多留，欠收自補”?！鞍阑鶖?shù)，確保上交”是指所有權(quán)和管理權(quán)在經(jīng)濟上的體現(xiàn)；“超收多留，欠收自補”是經(jīng)營者權(quán)利與責(zé)任在經(jīng)濟上的體現(xiàn)，也是激發(fā)經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性的動力源泉。在經(jīng)營責(zé)任制模式中，所有者與經(jīng)營者之間是典型的委托—代理關(guān)系。如果進一步打開企業(yè)的內(nèi)部組織單元，將經(jīng)營責(zé)任制拓展到上級部門對下級部門等相對細分的經(jīng)營單元，就形成了企業(yè)細分經(jīng)營單元的責(zé)任制經(jīng)營模式。近年來，航天內(nèi)外的一些企業(yè)均開展了細分經(jīng)營單元的責(zé)任制經(jīng)營實踐并取得了良好效果。

一、細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理的核心

細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理的核心內(nèi)涵：一是縮小經(jīng)營核算單元，將企業(yè)劃分成許多能夠獨立核算的小單元；二是實施價值量化管理，量化核算單元中每位員工的價值貢獻，激發(fā)全體員工參與經(jīng)營，激活基層員工創(chuàng)造活力。

價值量化管理是企業(yè)細分經(jīng)營單元責(zé)任制實施的必要條件，可分為價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配3個環(huán)節(jié)。其中，價值創(chuàng)造包括為外部客戶創(chuàng)造的顯性價值以及為內(nèi)部客戶創(chuàng)造的隱性價值。價值評估環(huán)節(jié)需要分別針對經(jīng)營單元負責(zé)人和普通員工設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并明確各評估要素的權(quán)重。價值分配環(huán)節(jié)一般堅持預(yù)留經(jīng)營發(fā)展資金、共創(chuàng)共享、有限核心員工等原則。

二、企業(yè)細分經(jīng)營單元責(zé)任制實踐

1.航天企業(yè)外部實踐

（1）阿米巴經(jīng)營

稻盛和夫在創(chuàng)立京瓷公司時提出了阿米巴模式，目標(biāo)是在企業(yè)中從上至下貫徹統(tǒng)一的管理理念，讓最底層的員工跳出個人崗位的局限，把自己作為公司的一份子，與公司共同發(fā)展。其本質(zhì)是將組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

（2）海爾的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）管理

SBU是內(nèi)部市場化的一種組織結(jié)構(gòu)和管理控制機制，其設(shè)計思路是讓每個業(yè)務(wù)單元都成為市場中的交易主體，把每個員工推向市場，直接參與市場競爭與經(jīng)營。作為制度體系，SBU系統(tǒng)包括了橫縱2條線，縱向是由戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)、責(zé)任考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)4個部分組成，落實管理會計的4項職能（戰(zhàn)略預(yù)算管理、成本管理、責(zé)任會計和績效管理）；橫向是建立在作業(yè)鏈管理的基礎(chǔ)上，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷和售后服務(wù)，幫助海爾實現(xiàn)流程再造，并通過作業(yè)流程的改善完成價值的提升。

（3）寶鋼金屬有限公司的阿米巴實踐

2014年以來，寶鋼金屬在全公司探索踐行阿米巴模式，2016年12月，寶鋼金屬總部全面試行職能阿米巴模式。公司獨具特色的是將阿米巴模式引入職能部門，促使職能部門降低成本。按照阿米巴經(jīng)營模式，將職能部門的工作分為事務(wù)類、項目類、委托類，運用適當(dāng)方式進行定價，衡量職能部門所創(chuàng)造的價值，并通過開發(fā)信息系統(tǒng)支持職能部門阿米巴模式的實現(xiàn)。

2.航天企業(yè)內(nèi)部實踐

（1）某總體部的事業(yè)部模式

某總體部以“總量管控、全本核算、量化分?jǐn)?、預(yù)發(fā)預(yù)控、盈分虧補”為思路，在測試部門開展了事業(yè)部模式試點。

“總量管控”是對該部門營業(yè)收入、利潤、人員引進、薪酬福利、人工成本等實行總量控制?！叭竞怂恪笔菍υ摬块T所有業(yè)務(wù)進行全成本核算，包括直接成本、人工成本、管理成本、資產(chǎn)費用等?！傲炕?jǐn)偂笔歉鶕?jù)不同間接費用類型特點，綜合考慮業(yè)務(wù)歸口管理與信息統(tǒng)籌便利，按照人均、面均進行相關(guān)成本分?jǐn)?。“預(yù)發(fā)預(yù)控”是按年度對該部門各項費用進行全成本預(yù)算，按季度進行收支預(yù)發(fā)和預(yù)結(jié)，確保年底各項費用符合總體部大賬?！坝痔澭a”是按全成本開支進行盈虧核算。

（2）某所構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算體系

一是構(gòu)建內(nèi)部市場化模式。做實事業(yè)部，按照非法人實體模式進行管理；發(fā)揮價格在市場中的調(diào)節(jié)作用；軍品價格分解到各事業(yè)部、各部段產(chǎn)品，成本、費用核算到各事業(yè)部、各課題組。二是強化經(jīng)濟性考核評價。根據(jù)當(dāng)年利潤進行考核評價，將考核納入績效工資。

價格計量方面，由所本級行使定價權(quán)，預(yù)留10%所級管理費后的軍品價格全部分解到各事業(yè)部及各部段產(chǎn)品，以核定的標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)合利潤情況制定結(jié)算價格。成本計量方面，直接成本核算到各事業(yè)部及各部段產(chǎn)品；間接費用核算到各事業(yè)部。

（3）某廠下屬制造事業(yè)部劃小核算單位運營試點

按照“集權(quán)有度、授權(quán)適中”的管理原則，某廠賦予其下屬的制造事業(yè)部生產(chǎn)組織、市場開發(fā)、工藝管理、質(zhì)量管理、物資管理、人事管理、薪酬分配等管理權(quán)限。事業(yè)部在集中決策指導(dǎo)、相對獨立經(jīng)營的管理模式下，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成該廠下達的經(jīng)濟指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)和管理要求，負責(zé)資產(chǎn)的保值、增值，降低成本，提升效益。通過核算事業(yè)部的投入產(chǎn)出，對事業(yè)部進行經(jīng)濟效益考核。

三、思考和建議

一是以細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式支撐航天企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理的落地。

航天企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系是為實現(xiàn)航天企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以組織整體效益最大化為原則，從戰(zhàn)略制定開始，通過“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃”的路徑層層分解，開發(fā)、調(diào)動組織所有資源和能力保障戰(zhàn)略實施，并在實施過程中對戰(zhàn)略管理全部活動進行監(jiān)督、控制、評價和反饋，持續(xù)改進和優(yōu)化戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地所建立的企業(yè)發(fā)展必需的、全局性、系統(tǒng)化的管理體系。航天企業(yè)內(nèi)部組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理的責(zé)任主體。細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式是支撐戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系真正落地的有效方式之一。

以“服務(wù)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)”為原則，以價值流程為中心，將企業(yè)整體劃分為一個個能夠自主經(jīng)營、獨立核算的細分單元，賦予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，通過內(nèi)部定價、內(nèi)部核算構(gòu)建內(nèi)部市場交易機制，實現(xiàn)細分單元的經(jīng)營績效與薪酬真正掛鉤，構(gòu)建“統(tǒng)—分—算—獎”的細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式?！敖y(tǒng)”是頂層設(shè)計，依據(jù)戰(zhàn)略形成細分單元內(nèi)部的目標(biāo)數(shù)據(jù)，達到戰(zhàn)略預(yù)判；“分”是組織劃分，劃分單元和量化分權(quán)，并做到真正對利潤負責(zé)；“算”是經(jīng)營會計，目標(biāo)核算、會計核算和經(jīng)營分析，通過可視化、直觀清晰的數(shù)字來算出成本和利潤；“獎”是人才激勵，各細分單元的薪酬與盈利和利潤掛鉤，按照貢獻的大小進行獎金分配，使人才激勵有章可循。“統(tǒng)—分—算—獎”的細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式可實現(xiàn)從管理走向經(jīng)營，從微觀上支撐企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理的真正落地。

二是根據(jù)任務(wù)性質(zhì)不同進行差異化價值量化管理。

企業(yè)細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式是一套系統(tǒng)完善的開源節(jié)流管理模式，最核心的是價值量化管理，即始終以“數(shù)據(jù)化、可視化”為原則對經(jīng)營進行分析、評價和決策。經(jīng)營單元細分之后，對其工作進行價值量化并實現(xiàn)獨立核算，即計算出該細分單元的單位時間附加值（（總收入—總成本）/勞動總時間），利用該計算結(jié)果可在縱向上對比檢查工作成果，在橫向上對比強化不同經(jīng)營單元之間的競爭意識。

航天企業(yè)的工作任務(wù)通常分為市場類、設(shè)計類、生產(chǎn)類、試驗類、職能類等5類。主業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中的市場類、設(shè)計類、生產(chǎn)類及試驗類部門，與市場對接的工作任務(wù)可直接以市場價格為參考進行定價，外部市場無同類產(chǎn)品或服務(wù)的可以成本為依據(jù)通過協(xié)商溝通進行定價；支撐主業(yè)價值鏈的職能類任務(wù)則可分為事務(wù)性工作和項目性工作。其中，事務(wù)性工作可在以成本為依據(jù)的基礎(chǔ)上通過訪談法、專家評定法等綜合進行定價；項目性工作則與為之服務(wù)的項目形成交易關(guān)系，可與該項目進行協(xié)商定價。通過制定和運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，對各細分單元的經(jīng)營業(yè)績進行公平而客觀的評價。

三是探索基于價值量化管理的人員編制及薪酬決定機制。

在人員編制管理方面，航天企業(yè)人員總量大，人均效益指標(biāo)偏低，管理人員比例偏高，一方面與缺乏科學(xué)合理的定編方法和定編管理有關(guān)，另一方面與傳統(tǒng)的粗放式人員配置思路有關(guān)。制定科學(xué)合理的人員編制管理規(guī)則，進一步控制人員總量，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)、控制管理人員比例、提高人均效益，才能助推航天企業(yè)全面實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

工資總額決定機制方面，工資總額的形成遵循從上到下確定的過程，而不是基于業(yè)務(wù)確定用工數(shù)量及成本，再匯總形成工資總額的過程。工資總額分配與經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)掛鉤，工資效益聯(lián)動指標(biāo)相對單一。薪酬激勵作用發(fā)揮方面，突出薪酬的穩(wěn)定性要素。

在構(gòu)建“統(tǒng)—分—算—獎”的細分經(jīng)營單元責(zé)任制管理模式過程中，以長期累積的單位時間附加值數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過對一定周期內(nèi)工作任務(wù)的量化分析預(yù)測得出需要配置的人員數(shù)量，形成基于業(yè)務(wù)量的人員編制管理機制。同時，建立細分單元的經(jīng)營業(yè)績與其薪酬收入直接掛鉤的機制，加大超額利潤分配在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，強化按照貢獻大小進行價值分配的機制，打破“吃大鍋飯”的困局，激勵核心人才為組織做出更大的貢獻。