■ 中國農(nóng)業(yè)銀行浙江省杭州分行 徐小倩 陳芳妍 王 蕾

近年來，為盡快實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，國有商業(yè)銀行以快速提升員工適應(yīng)力、競爭力為目標(biāo)，不斷加大教育資源投放力度。但是，隨著培訓(xùn)行業(yè)邁入成熟期，內(nèi)外部創(chuàng)新乏力，教學(xué)泛化的問題日益顯現(xiàn)。為創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)管理，結(jié)合培訓(xùn)量大、非標(biāo)、求實等特點，擬通過數(shù)字工具的創(chuàng)新和運用，突破管理瓶頸。

一、當(dāng)前國有商業(yè)銀行培訓(xùn)特點

近年來，國有商業(yè)銀行始終堅持把學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想擺在教育培訓(xùn)最突出的位置，在反復(fù)實踐中求進步，在不斷創(chuàng)新中謀發(fā)展，通過積極運用好考核、研發(fā)好項目、培養(yǎng)好講師、挖掘好課件等，使各層級的教育培訓(xùn)工作始終圍繞商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展實際，助力商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（一）組織保障強勁有力

國有商業(yè)銀行培訓(xùn)管理牽頭機構(gòu)為各級人力資源部門，組織架構(gòu)清晰健全，職責(zé)分工明確。全局性、工作計劃性、執(zhí)行性、考核力度強。謀劃決策機構(gòu)為培訓(xùn)管理委員會，一般由行領(lǐng)導(dǎo)任主任、副主任委員，人力資源、運營計財、信貸前后臺部門等部門負責(zé)人為委員。涉及條線廣泛，且任職層級高，為培訓(xùn)與經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合度、整體謀劃的專業(yè)性提供雙重保障。同時，經(jīng)費、師資等管理制度成熟，指導(dǎo)性強，為組織策劃、合規(guī)實施提供組織保障。

（二）項目特點突出

近年來，國有商業(yè)銀行培訓(xùn)體量持續(xù)上升，在內(nèi)容、方式、渠道上亮點突出。一是內(nèi)容全面。在黨建和業(yè)務(wù)融合、知識和技能融合、理論和實務(wù)融合等方面下功夫。一方面旗幟鮮明講政治，將習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想等作為培訓(xùn)的必修課，持續(xù)加強干部員工思想建設(shè)，提升政治素養(yǎng)。另一方面聚焦主業(yè)，將行情行策、發(fā)展戰(zhàn)略、監(jiān)管要求以及履職必備的業(yè)務(wù)能力作為必修內(nèi)容，不斷激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，提高專業(yè)素養(yǎng)。二是形式新穎。靈活運用模擬式、互動式、觀摩式、體驗式等教學(xué)方法，通過沙盤推演、行長面對面、圓桌會議、項目眾籌等教學(xué)方式，開拓培訓(xùn)新方法新思路。全面推進分層培養(yǎng)機制，以“精英班”“英才班”“跟班培訓(xùn)”“模擬演練”為抓手，培養(yǎng)一批核心人才和轉(zhuǎn)崗新星。三是渠道多元。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、移動平臺的逐步完善為推進培訓(xùn)線上化奠定了較好基礎(chǔ)。內(nèi)部優(yōu)質(zhì)課程線上化進程加快，培訓(xùn)影響面持續(xù)擴大。伴隨式、碎片化教學(xué)日益深化，讀書拆書、思創(chuàng)平臺、課題研究等非標(biāo)培訓(xùn)方式大量引入員工學(xué)習(xí)領(lǐng)域，營造“全員學(xué)習(xí)”和“終身學(xué)習(xí)”氛圍。

（三）資源利用充分

一是積極借力大機構(gòu)大平臺。廣泛開展銀政、銀企、銀校聯(lián)動，引入政企高管、高校名師等行業(yè)專家，不斷提高培訓(xùn)定位，提升價值創(chuàng)造。二是積極借力基礎(chǔ)教育平臺。長期聯(lián)合金融業(yè)權(quán)威教學(xué)機構(gòu)共建培訓(xùn)基地，研究新員工履職能力提升新方法，沉淀實戰(zhàn)實效的模擬培養(yǎng)體系。三是積極借力各層級培養(yǎng)平臺。充分發(fā)揮不同層級行經(jīng)營特點和管理特色，開展跟班培訓(xùn)、師徒帶教等務(wù)實項目，將各級行作為培訓(xùn)的主戰(zhàn)場和生力軍，將培訓(xùn)資源和培訓(xùn)動能充分調(diào)動起來，全面提升培訓(xùn)實效。

二、國有商業(yè)銀行培訓(xùn)工作中存在的問題

（一）供求錯配，高投入低產(chǎn)出的問題依然存在

組織方是各類培訓(xùn)組織策劃的主導(dǎo)機構(gòu)，員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容、對象等維度的影響力較小。培訓(xùn)供需兩方因立場、目標(biāo)等不一致，導(dǎo)致部分培訓(xùn)出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出的情況。

一方面是需求方認知出現(xiàn)偏差。一是參訓(xùn)意愿和參訓(xùn)行為不同步。在行內(nèi)組織的各項培訓(xùn)中，員工一般被動參與居多，無法根據(jù)個人意愿喜好選擇參加，導(dǎo)致個人在訓(xùn)前對培訓(xùn)的期待度不高，影響參訓(xùn)效果。二是參訓(xùn)預(yù)想和現(xiàn)場收獲有落差。能力提升是一項長期工作，需要長期的積累、轉(zhuǎn)化和鞏固。單次培訓(xùn)更多在于為員工提供努力的方向，或教授能力提升的方法等。部分學(xué)員錯判培訓(xùn)目的，試圖通過一次培訓(xùn)即在能力上實現(xiàn)質(zhì)的飛越，是不切實際的。理想與實際的差距降低學(xué)員對培訓(xùn)的認可度，不利于訓(xùn)后鞏固措施的落實。三是自我定位和個人實際不一致。從近幾年培訓(xùn)需求調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，無論是中層干部還是普通員工，往往更傾向參加能提升眼前工作成效的技巧型培訓(xùn)項目，對個人的能力短板缺少客觀統(tǒng)一的認知，且對影響個人長遠發(fā)展的隱性屬性不夠重視。

另一方面是供給方輸出不夠有效。一是系統(tǒng)謀劃還不夠到位。雖然各層級均制定培訓(xùn)計劃，但牽頭部門均以本條線工作為重，未用全局站位和發(fā)展眼光進行統(tǒng)籌謀劃的情況仍時有發(fā)生，造成培訓(xùn)對戰(zhàn)略的服務(wù)支撐不及時不充分。部分組織方對培訓(xùn)還不夠重視，未真正將其作為企業(yè)管理的有效助手和工具，存在為完成培訓(xùn)任務(wù)而落實臨時性、應(yīng)急性項目的補缺行為。二是統(tǒng)籌管理還不夠充分。各層級在統(tǒng)籌謀劃上相對獨立，培訓(xùn)主題、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)對象多有重疊，目標(biāo)宏觀，管理粗放，且各層級間無明確的分工和側(cè)重，培訓(xùn)資源未達到最優(yōu)配置。在與外單位的協(xié)作中，多有出現(xiàn)因溝通不充分導(dǎo)致內(nèi)容焦點偏移、管理不夠完善的情況。三是從業(yè)隊伍還略顯單薄。近年來國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求逐年提高，機構(gòu)內(nèi)各條線工作壓力持續(xù)上升。培訓(xùn)作為銀行工作諸多分支中的一環(huán)，人力資源配置難以在短期內(nèi)實現(xiàn)增長。同時，出于風(fēng)險管控等要求，履職人員交流輪崗、交叉任職已成常態(tài)化，為人員隊伍的培養(yǎng)造成一定困難。

（二）工學(xué)失衡，矛盾的主要方面未有效緩解

工學(xué)矛盾是影響國有商業(yè)銀行培訓(xùn)效果的關(guān)鍵原因。隨著工作壓力的持續(xù)增大、培訓(xùn)項目的日益增多，矛盾將進一步激化。一是培訓(xùn)對象錯配。存在部分人員參訓(xùn)頻次高，部分人員從未參加培訓(xùn)的現(xiàn)象。部分參訓(xùn)單位過于關(guān)注短期困難，易安排“空閑”“無關(guān)”人員參訓(xùn)。這類人員將培訓(xùn)視為單次任務(wù)，參訓(xùn)時注意力不集中、應(yīng)付了事，無法學(xué)以致用，更無法承擔(dān)起轉(zhuǎn)培訓(xùn)的職責(zé)，而真正渴望提升、追求進步的“積極分子”往往因各種工作安排無法參加，造成培訓(xùn)資源錯投。二是參訓(xùn)意愿消極。員工因日常工作壓力大、事務(wù)性工作多、心理疏導(dǎo)不及時等原因，往往參訓(xùn)主動性不強。特別是當(dāng)培訓(xùn)安排占用工余時間，易對培訓(xùn)產(chǎn)生抵觸情緒。面授課程期間頻繁接打電話、進出會場處理單位事務(wù)情況屢見不鮮，學(xué)習(xí)心不在焉，無法跟上授課節(jié)奏，更無法對講授的知識靈活貫通、活學(xué)活用，培訓(xùn)效果大打折扣。三是時間安排失衡。因缺少統(tǒng)籌安排，培訓(xùn)高低峰期明顯。一季度囿于計劃的層層下達和傳導(dǎo)，各季度末限于實際經(jīng)營需要，四季度又多關(guān)注年度考核，組織培訓(xùn)的適宜區(qū)間主要集中在四月、五月、七月、八月四個月份。期間各層級各條線項目的集中開展為基層選派人員參訓(xùn)造成較大的管理壓力。

（三）管理方式傳統(tǒng)，組織規(guī)范和管理效能參差不齊

目前培訓(xùn)管理以人工干預(yù)為主，手工作業(yè)較多，管理的規(guī)范化、特色化受人為因素的影響較大，機構(gòu)間管理水平參差不齊。一是個人經(jīng)驗在項目設(shè)計中影響過大。經(jīng)營行缺少統(tǒng)一的培訓(xùn)規(guī)劃指導(dǎo)，一般由組織方根據(jù)發(fā)展需求，以個人經(jīng)驗為基礎(chǔ)明確培訓(xùn)主要方向、設(shè)計組織細節(jié)。部分重點項目在挖掘個性化需求時多采取簡單的線上調(diào)研或個人訪談等方式，受參調(diào)人員個人素質(zhì)和意愿的影響過大，缺少客觀的數(shù)據(jù)分析支撐，調(diào)研結(jié)果的代表性有待考證。二是項目管理缺少簡單高效的系統(tǒng)抓手。培訓(xùn)管理主要涉及行內(nèi)組織方、參訓(xùn)員工、授課講師，以及行外培訓(xùn)機構(gòu)、基本服務(wù)供應(yīng)商等，人員較為廣泛。特別是參訓(xùn)學(xué)員，一般有較大的人口基數(shù)，差異化需求多且涉及各方各面。目前，除影響培訓(xùn)如期落實的重大困難外，其他方面的管理仍較為粗放，人性化不足。特別是訴求發(fā)生變化時，往往由組織方人工聯(lián)系各協(xié)同單位，工作內(nèi)容簡單卻耗時耗力，也容易因個人疏忽導(dǎo)致工作失誤。三是效果評估還相對淺顯和單一。對培訓(xùn)效果的檢驗仍局限于培訓(xùn)本身，與后期工作、實際運用脫節(jié)。測評方法相對單一，多為問卷形式，較少有事后跟蹤調(diào)查，缺少量化統(tǒng)計工具，客觀性、科學(xué)性存疑，且評價時滯較為嚴(yán)重。在評估結(jié)果的運用上也缺少合適的方法和渠道。

三、數(shù)字工具在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用探索

近年來，數(shù)字工具在改變?nèi)藗兩盍?xí)慣、改善工作方式上發(fā)揮了很大作用。要直擊教育培訓(xùn)工作普遍面臨的痛點難點，用好數(shù)字工具，充分發(fā)揮其在數(shù)據(jù)采集、智慧算法、定向傳輸?shù)确矫娴膶傩詢?yōu)勢，不失為提升工作質(zhì)效的新路徑。本文將從資源集散、集成管理、評價保障等方面切入，通過打造智慧大腦，全面提升培訓(xùn)前中后期管理的智能化和高效化水平（如圖1）。同時，真正將人力從瑣碎繁復(fù)的計算和事務(wù)中釋放出來，投入到頂層設(shè)計、統(tǒng)籌謀劃和科學(xué)決策中去。

圖1 培訓(xùn)管理平臺簡易圖

（一）建設(shè)以能力需求為導(dǎo)向的資源集散中心

現(xiàn)代培訓(xùn)管理關(guān)鍵在于既滿足企業(yè)整體發(fā)展需要，又兼顧員工個性化能力提升需求。組織機構(gòu)在篩選需求、整合資源、制定計劃等方面急需迭代工具渠道。一是合理繪制能力模型。接軌金融行業(yè)大數(shù)據(jù)，將心理測評、素質(zhì)測試、履職表現(xiàn)等作為員工能力評價工具，縱橫雙向精準(zhǔn)定位員工素質(zhì)數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)外的客觀位置。將區(qū)塊鏈技術(shù)引入測評體系，鏈接因同機構(gòu)、同條線、同區(qū)域、同項目等與青年建立關(guān)系網(wǎng)、建立競爭關(guān)系的人員，提取員工在不同層面群體中的主觀評價，準(zhǔn)確勾勒豐滿的人物能力畫像。二是科學(xué)制定培養(yǎng)建議。以能力模型為基數(shù)，通過行業(yè)分析、現(xiàn)象溯源等方式，結(jié)合員工個人發(fā)展意愿和職業(yè)規(guī)劃，抓取影響其綜合表現(xiàn)的主客觀因子，制定延伸、穩(wěn)定、變革等多套培養(yǎng)方案，囊括靈活動態(tài)的必修選修機制、理論實踐結(jié)合的學(xué)思悟踐機制、過程結(jié)果兼顧的目標(biāo)管理機制，為員工和組織決策提供多角度、全方位的理論數(shù)據(jù)支撐。三是全面聯(lián)動教學(xué)資源。加速內(nèi)外部熱點課程互聯(lián)，打破當(dāng)前課程更新不及時的現(xiàn)狀，以關(guān)鍵詞追蹤等方式實時跟進政府、社會、行業(yè)的熱點動態(tài)，將有一定研究質(zhì)量的資源素材主動鏈接到內(nèi)部課程庫，擴大庫內(nèi)課程內(nèi)容廣度、提升資源更新速度。構(gòu)建多層級內(nèi)訓(xùn)師資源互聯(lián)，主動克服商業(yè)銀行機構(gòu)多、跨層互通少的問題，運用系統(tǒng)分析、“云”評比等方式，關(guān)注課程點播率、回放率、有效評價率等客觀數(shù)據(jù)，加速掌握全行內(nèi)訓(xùn)師主打課程和能力優(yōu)缺點，結(jié)合需求數(shù)據(jù)分析進行定向推介，為全行輸送優(yōu)質(zhì)師資。探索公私域流量互聯(lián)。以超話等新型族群為媒介，短視頻等新型傳播工具為載體，引導(dǎo)全行員工主動匹配崗位優(yōu)勢和個人特長愛好，對特定主題表達個人觀點和意見。同時加強環(huán)境助推，實時抓取個人分享的閱讀、點贊、轉(zhuǎn)發(fā)等數(shù)據(jù)，做好監(jiān)測管理，將符合行業(yè)特點的正能量“網(wǎng)紅”推送到授課前端，最終實現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)師全員化。

（二）建設(shè)以集成管理為要求的全能指揮中心

全面梳理培訓(xùn)全流程管理要求，盡可能規(guī)避人力因素對工作成效的影響，以支持戰(zhàn)略、高效管理、人性服務(wù)、便捷操作為要求，加強指揮系統(tǒng)打造。一是打造集引導(dǎo)和開發(fā)為一體的定制體系。以現(xiàn)有數(shù)據(jù)為支撐，分析形成適合商業(yè)銀行各層面組織實施的培訓(xùn)戰(zhàn)略圖冊。引導(dǎo)不同層級培訓(xùn)機構(gòu)聚焦實際分工，有目標(biāo)有計劃地開展各類項目。如引導(dǎo)支行主要立足實戰(zhàn)，扎實推進新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度等“三新”培訓(xùn)，引導(dǎo)管理行統(tǒng)籌轄內(nèi)資源，做好氛圍建設(shè)、能力塑造和先進資源分享等，有序搭建層次分明、內(nèi)容全面的培訓(xùn)管理體系。二是打造集組織和個人為一體的計劃體系。一方面系統(tǒng)貫徹一盤棋思路，以轄內(nèi)各機構(gòu)重點項目為墨，繪制組織培訓(xùn)年度大地圖。將計劃細化到天、到點，在內(nèi)容、時間、對象等方面進行統(tǒng)籌測算和把握，限制同個時期同類對象參與的項目數(shù)量上限，確保培訓(xùn)覆蓋面廣、時效性強。另一方面以每位員工為測算主體，單個對象全年參訓(xùn)率過高或過低的，參訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)性過高或針對性過低的，即時進行系統(tǒng)干預(yù)，確保每位員工受訓(xùn)全面到位。三是打造集管理和服務(wù)一體化的保障系統(tǒng)體系。打造培訓(xùn)“助手”，員工可通過系統(tǒng)個性化定制衣食住行等全方位服務(wù)，減少組織方人為干預(yù)，高效保障項目執(zhí)行，同時減少培訓(xùn)組織潛在操作風(fēng)險。打造培訓(xùn)“助教”，落實培訓(xùn)期間的智能簽到、階段考勤等基礎(chǔ)管理工作，同時加強前后端管控，提醒員工提前預(yù)習(xí)、及時參訓(xùn)、課后溫習(xí)、完成作業(yè)，提醒員工所在機構(gòu)合理排班，保障項目執(zhí)行。打造培訓(xùn)“管家”，培訓(xùn)期間發(fā)生費用的，系統(tǒng)一鍵結(jié)算，自動分配，簡化員工財務(wù)審批流程，提高組織方結(jié)算效率，提升管理質(zhì)效性。

（三）建設(shè)以清晰客觀為目標(biāo)的科學(xué)評價中心

培訓(xùn)評估可以從反映、學(xué)習(xí)、行為、效果等方面入手，建立量化積分評價模型，以精準(zhǔn)判斷培訓(xùn)項目的收益水平。將評價結(jié)果與榮譽獎勵、職業(yè)晉升、物質(zhì)報酬適當(dāng)掛鉤，提高參評積極性和參與度。一是提供便捷的及時反饋渠道。銀行系統(tǒng)囿于行業(yè)信息風(fēng)險防控要求，在移動技術(shù)運用上相對保守，員工后評價不及時，出現(xiàn)為評價而評價現(xiàn)象。建議以現(xiàn)場掃碼評價、脫敏移動評價等方式，縮短員工反饋鏈條，及時鎖定真實有效的受訓(xùn)體驗。二是考察現(xiàn)場學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化。除常規(guī)的現(xiàn)場表現(xiàn)記錄外，嘗試聯(lián)結(jié)人工智能、體感工具等新生代外聯(lián)設(shè)備和監(jiān)測系統(tǒng)，記錄并分析員工參訓(xùn)期間生理機能變化，真實抓取不同內(nèi)容對員工的影響力。相關(guān)數(shù)據(jù)既作為臨場反饋告知講師，又作為評判學(xué)員參與度的重要指標(biāo)。三是跟蹤訓(xùn)后工作習(xí)慣和行為改變。內(nèi)容包括課后作業(yè)完成質(zhì)量、簡單推介行為的落實意向（如主動性、時效性等）、員工對延伸內(nèi)容的執(zhí)行情況（如閱讀、考證等），以及他人對培訓(xùn)指導(dǎo)要素的實施評價。用以上關(guān)鍵內(nèi)容為主要跟蹤指標(biāo)，執(zhí)行清單制管理，明晰考核質(zhì)效。四是提取工作業(yè)績同比轉(zhuǎn)化率。進一步細化履職評價指標(biāo)，在部分輔導(dǎo)類、業(yè)務(wù)類培訓(xùn)項目中，嘗試以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，提取同比、環(huán)比、平均值等客觀數(shù)據(jù)，做好分類匯總和交叉互評，適當(dāng)剔除間接影響因素，精準(zhǔn)量化培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率。