我們正處在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，不斷演變的新冠肺炎疫情、風(fēng)云變幻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)?？深A(yù)測(cè)屬于過(guò)去，意外是未來(lái)的常態(tài)。面對(duì)高度的不確定性，華為創(chuàng)始人任正非說(shuō)的一句“方向要大致正確，組織必須充滿活力”成為很多企業(yè)發(fā)展的信條。

為什么方向要大致正確，而組織必須充滿活力？企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有方向，或者與發(fā)展趨勢(shì)南轅北轍肯定無(wú)法成功。以諾基亞、柯達(dá)為典型代表的諸多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的企業(yè)，正是犯了方向選擇的錯(cuò)誤，才會(huì)一敗涂地。因此，做到方向大致正確已是一件不容易的事情。面對(duì)不確定的未來(lái)，很多企業(yè)家都認(rèn)為戰(zhàn)略固然重要，但是適應(yīng)環(huán)境變化、在持續(xù)調(diào)整中推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力更為重要，這便要求組織必須充滿活力。

筆者在長(zhǎng)年服務(wù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)由于不同的發(fā)展歷史、行業(yè)特點(diǎn)和區(qū)域背景，在保持勘察設(shè)計(jì)行業(yè)共同的務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)的工作作風(fēng)的同時(shí)，在組織活力方面則表現(xiàn)出很大的差異。在面對(duì)行業(yè)發(fā)展波動(dòng)和市場(chǎng)逆境時(shí)，有的單位內(nèi)部抱怨連連，各種矛盾增多，“躺平”心態(tài)普遍；有的單位則視危機(jī)為機(jī)遇，不拋棄不放棄，積極尋找化解困難的解決方案?！爱?dāng)大潮過(guò)去，才知道誰(shuí)在裸泳”，高活力的組織有更強(qiáng)的發(fā)展韌性，在顛覆和動(dòng)蕩面前會(huì)變得更強(qiáng)大。

組織活力評(píng)估的“五力模型”

什么是有活力的組織？近年來(lái)，一些管理學(xué)家和咨詢機(jī)構(gòu)紛紛從各自的角度提出了建議。例如，國(guó)際咨詢公司羅蘭貝格提出了包括戰(zhàn)略和文化、領(lǐng)導(dǎo)力和人才、融資和投資、組織和流程、生態(tài)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)以及技術(shù)和數(shù)據(jù)等六個(gè)角度的組織活力評(píng)估模型。結(jié)合勘察設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為可以從生產(chǎn)力、創(chuàng)新力、成長(zhǎng)力、領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力五個(gè)方面評(píng)價(jià)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的組織活力（圖1）。

圖1 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織活力的“五力”模型

生產(chǎn)力。高活力的組織一定是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高效的組織。一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、形成產(chǎn)值和利潤(rùn)是首位要求。因此，評(píng)價(jià)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)組織活力的第一標(biāo)準(zhǔn)是具備較強(qiáng)的生產(chǎn)力。生產(chǎn)力評(píng)價(jià)需要結(jié)合對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，評(píng)估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率是否能夠超越行業(yè)平均水平。生產(chǎn)力評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括凈利潤(rùn)率、人均合同、人均營(yíng)業(yè)收入等。

創(chuàng)新力。高活力的組織一定是創(chuàng)新能力優(yōu)秀的組織?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)雖然不像科研院校那樣主要定位于基礎(chǔ)性研究，但在工程應(yīng)用方面存在著大量可以創(chuàng)新的場(chǎng)景。例如，新技術(shù)、新材料、新工藝在工程中的應(yīng)用，數(shù)字化技術(shù)的研究和應(yīng)用，原創(chuàng)能力提升等?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展需要以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新是提升企業(yè)生產(chǎn)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。創(chuàng)新力評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括創(chuàng)新投入、創(chuàng)新成果數(shù)量和質(zhì)量、創(chuàng)新成果市場(chǎng)轉(zhuǎn)化成績(jī)等。

成長(zhǎng)力。高活力的組織一定是具備良好發(fā)展前景的組織。企業(yè)的增長(zhǎng)通常源于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的客戶和區(qū)域拓展、新興業(yè)務(wù)的開(kāi)拓以及價(jià)值鏈的延伸。作為人才密集型行業(yè)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要保持一定的成長(zhǎng)性。一方面，通過(guò)不同方向的拓展提高業(yè)務(wù)的綜合價(jià)值、提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；另一方面，通過(guò)組織的成長(zhǎng)為員工提供更好的發(fā)展平臺(tái)，提升對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。成長(zhǎng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度、“四新”（新客戶、新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新模式）的開(kāi)拓、人才成長(zhǎng)空間等。

領(lǐng)導(dǎo)力。高活力的組織一定是積極奮發(fā)向上的組織。領(lǐng)導(dǎo)力塑造了組織的運(yùn)行方式，推動(dòng)組織銳意進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)力能夠增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變危機(jī)的韌性，提供變革需要的關(guān)鍵資源和能力。領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵包括富有遠(yuǎn)見(jiàn)、勇于擔(dān)責(zé)、身體力行、賦能激勵(lì)等。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括核心骨干隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)利統(tǒng)一、激勵(lì)約束機(jī)制的有效性等。

凝聚力。高活力的組織一定是團(tuán)隊(duì)氛圍濃厚的組織。當(dāng)前，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)“996”已成為常態(tài)，人才吸引力不斷下降，人力競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，員工流動(dòng)率居高不下，人力資源管理的挑戰(zhàn)越來(lái)越多。在很多企業(yè)疲于應(yīng)付員工隊(duì)伍建設(shè)的同時(shí)，有活力的組織就是那些擁有明確的核心價(jià)值觀、骨干人才相對(duì)穩(wěn)定、內(nèi)部合作關(guān)系良好、不斷努力向著目標(biāo)前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。凝聚力評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括骨干人才流失率、核心價(jià)值觀認(rèn)同度、業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同度等（表1）。

表1 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織活力評(píng)價(jià)模型

組織活力的提升方法

如何提升組織活力？熱力學(xué)第二定律指出，一個(gè)孤立系統(tǒng)的熵會(huì)隨時(shí)間推移達(dá)到極大值，系統(tǒng)會(huì)達(dá)到無(wú)序的平衡態(tài)。熵增是世界上一切事物的發(fā)展方向，即從井然有序走向混亂無(wú)序乃至滅亡。由此，組織的業(yè)務(wù)守成、創(chuàng)新乏力、官僚主義是自然傾向，個(gè)人的貪婪懶惰、安逸享樂(lè)也是自然傾向。在洞察自然規(guī)律和人性的基礎(chǔ)上，任正非提出了“熵減”的華為活力引擎模型。通過(guò)在組織和個(gè)人兩方面建立耗散結(jié)構(gòu)和開(kāi)放系統(tǒng)，持續(xù)激發(fā)個(gè)人創(chuàng)造力和企業(yè)活力。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以從以下四個(gè)方面開(kāi)展工作，以提升組織活力。

共啟愿景

人活著要有可追求的理想，組織也一樣，優(yōu)秀的企業(yè)更是胸懷大志。只有建立了明確的發(fā)展愿景，才能夠激發(fā)組織的成長(zhǎng)力。企業(yè)在建立愿景的過(guò)程中，需要注意兩方面問(wèn)題：一是關(guān)注愿景的合理性。愿景不能是虛無(wú)縹緲的空中樓閣，遙不可及的目標(biāo)會(huì)適得其反。愿景應(yīng)是可實(shí)現(xiàn)的具象化目標(biāo)，讓員工感覺(jué)經(jīng)過(guò)努力后可以看得見(jiàn)、摸得著。二是愿景的認(rèn)同十分重要，即愿景必須在組織和員工層面達(dá)成一致。組織發(fā)展的核心在于激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，只有在人的理想和組織愿景一致的情況下，才能激勵(lì)員工向著激發(fā)組織成長(zhǎng)力的方向去努力。企業(yè)在明確愿景的基礎(chǔ)上，需要為了愿景的實(shí)現(xiàn)付出百分百的努力。愿景不是一句口號(hào)，而是指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展一切工作的燈塔。以華為為例，在成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的理想驅(qū)動(dòng)下，華為通過(guò)厚積薄發(fā)和長(zhǎng)期的艱苦奮斗，在科技研發(fā)、組織能力、人力資源等方面持續(xù)多年高強(qiáng)度投入，轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的勢(shì)能，才使其站上行業(yè)巔峰。

開(kāi)放合作

大到國(guó)家、小到個(gè)體，故步自封的組織都是活力不足的，這正是熱力學(xué)第二定律所說(shuō)的封閉系統(tǒng)，無(wú)序和滅亡是其最終的宿命。只有開(kāi)放，組織才會(huì)有源源不斷的創(chuàng)新力。一方面，開(kāi)放體現(xiàn)在組織對(duì)外需要保持學(xué)習(xí)心態(tài)，對(duì)標(biāo)先進(jìn)、尋找差距，面向客戶、面向?qū)κ帧⒚嫦蛭磥?lái)進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；另一方面，體現(xiàn)在組織對(duì)內(nèi)需要兼聽(tīng)則明，以積極的態(tài)度包容不同的意見(jiàn)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造批評(píng)和自我批評(píng)的氛圍，讓組織具備自我批判、自我完善的功能，推動(dòng)組織的持續(xù)進(jìn)步。在開(kāi)放的基礎(chǔ)上，需要加強(qiáng)企業(yè)外部和內(nèi)部的合作，提高組織的生產(chǎn)力。通過(guò)外部合作，補(bǔ)足企業(yè)資源能力的短板，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，與合作伙伴形成長(zhǎng)期共贏共生關(guān)系，打造支持組織健康持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。加強(qiáng)內(nèi)部合作，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化，通過(guò)各項(xiàng)管理機(jī)制建設(shè)，做好戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同，在充分發(fā)揮組織整體資源效率的同時(shí)，提升企業(yè)凝聚力。

保持壓力

“生于憂患、死于安樂(lè)”的例子在各行各業(yè)比比皆是。在一些傳統(tǒng)壟斷性行業(yè)，由于行業(yè)保護(hù)壁壘高，產(chǎn)生了一批不愁業(yè)務(wù)的企業(yè)，而隨著市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，這類企業(yè)在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)完全不適應(yīng)，從而面臨被淘汰的危險(xiǎn)。因此，這類企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，即使“指令性任務(wù)”已經(jīng)接到手軟，但還是需要保持頭腦清醒，自我施壓，主動(dòng)參與一定程度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)破除組織的惰性，讓組織上下提升市場(chǎng)意識(shí)，促進(jìn)生產(chǎn)力和創(chuàng)新力的提升。保持壓力就是保持企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，但壓力需要適度，既不能壓力過(guò)重使得組織聚焦短期利益，失去了對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的投入，也不能壓力過(guò)小無(wú)法對(duì)組織產(chǎn)生緊迫感。此外，壓力要通過(guò)績(jī)效考核傳遞到組織各級(jí)機(jī)構(gòu)和崗位，實(shí)現(xiàn)壓力的有效分解，讓員工與組織同頻共振、同步承壓。壓力也需要激勵(lì)的配套，將壓力與個(gè)人職業(yè)發(fā)展、短中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制結(jié)合在一起，讓壓力變成破除個(gè)體惰性、實(shí)現(xiàn)正能量的推動(dòng)力。

動(dòng)態(tài)管理

麥肯錫的一項(xiàng)研究表明，員工如果在一個(gè)崗位連續(xù)工作三年以上，會(huì)對(duì)工作失去激情，這種情況在干部層面表現(xiàn)得更為突出。為了提升組織活力，組織的動(dòng)態(tài)管理非常重要。一方面，市場(chǎng)的多變會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的修正，戰(zhàn)略決定組織，企業(yè)每隔一段時(shí)間就有必要審視組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)組織的調(diào)整和升級(jí)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一方面，企業(yè)需要在內(nèi)部形成員工流動(dòng)機(jī)制，在流動(dòng)中破除惰性，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的賦能，這也是企業(yè)培養(yǎng)干部、提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要手段。

管理學(xué)家拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中寫道：“一個(gè)人在職業(yè)生涯發(fā)展中，從最初獨(dú)立貢獻(xiàn)者，到成為整個(gè)組織最高層的過(guò)程中會(huì)進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身?！彼^7次轉(zhuǎn)身，即是不同崗位的歷練。通過(guò)干部流動(dòng)，既能給組織各方面帶來(lái)新鮮思想、增加相互理解、破除本位主義，又能達(dá)到發(fā)現(xiàn)復(fù)合型人才、培養(yǎng)核心骨干隊(duì)伍的目的。華為在企業(yè)內(nèi)部便推行“之”字形干部培養(yǎng)制度，通過(guò)不同崗位的鍛煉拓寬干部能力水平，結(jié)合末位淘汰機(jī)制，在保證優(yōu)秀干部脫穎而出的同時(shí)，保持了核心骨干隊(duì)伍的純粹性和戰(zhàn)斗力。

今天的環(huán)境下，唯一不變的是變化?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該對(duì)環(huán)境變化保持高度敏銳性，通過(guò)開(kāi)展共啟愿景、開(kāi)放合作、保持壓力和動(dòng)態(tài)管理等工作激發(fā)組織活力，全面提升企業(yè)的生產(chǎn)力、創(chuàng)新力、成長(zhǎng)力、領(lǐng)導(dǎo)力和凝聚力，推動(dòng)自身不斷進(jìn)化，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，以期在后城鎮(zhèn)化時(shí)代保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。