曾文曦,車 蒙,孟禹彤

(昆明冶金高等?？茖W(xué)校 a.后勤服務(wù)中心;b.商學(xué)院，云南 昆明 650033)

0 引 言

績(jī)效考核制度最先出現(xiàn)于英國(guó)，美國(guó)于1814年開始采用績(jī)效考核，至1997年，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了考核，財(cái)務(wù)類企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核的比率更高，這與美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體效益好、收益高有關(guān)[1]。關(guān)于績(jī)效考核的研究，管理學(xué)家 Sink[2]構(gòu)建了績(jī)效考核計(jì)劃階段的流程；Yeniyurt[3]制定了績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。1990年起，績(jī)效考核觀念又傾向于流程再造、全面質(zhì)量管理，這就促使企業(yè)將績(jī)效考核的重點(diǎn)從完全參看財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)成轉(zhuǎn)為整體提高企業(yè)業(yè)績(jī)[4]。21 世紀(jì)起，許多先進(jìn)的績(jī)效考核方法、理念，如 360 度考核法、 KPI、BSC 、OKR理論等的出現(xiàn)，逐步在西方國(guó)家掀起了企業(yè)員工績(jī)效考核的熱潮。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)于績(jī)效考核的研究[5-9]主要來(lái)自于2方面：一方面是對(duì)績(jī)效考核方法及體系的研究；另一方面是對(duì)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及對(duì)策的研究。

2022年2月，中央一號(hào)文件[10]發(fā)布，提出全面推進(jìn)鄉(xiāng)村振興重點(diǎn)工作的意見。在鄉(xiāng)村振興大背景下，農(nóng)資類企業(yè)直接服務(wù)“三農(nóng)”，是連接上游生產(chǎn)企業(yè)和下游農(nóng)戶的橋梁，肩負(fù)著保障農(nóng)業(yè)增產(chǎn)、農(nóng)民增收的重大使命。農(nóng)資企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)更好地服務(wù)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，離不開千千萬(wàn)萬(wàn)農(nóng)資企業(yè)員工，少不了合理、公正、公開的員工績(jī)效考核體系。績(jī)效考核的核心目的是幫助員工進(jìn)步的同時(shí)還可以通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)公司管理上的漏洞，持續(xù)改善、彌補(bǔ)不足以此提升企業(yè)管理水平。績(jī)效考核相關(guān)研究成果較為豐富[11-17]，但針對(duì)農(nóng)資類企業(yè)員工績(jī)效考核的研究鮮見報(bào)道。本文以X農(nóng)資公司銷售人員為例，對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核體系內(nèi)的實(shí)施情況、指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容、考核周期、考核主體等方面進(jìn)行調(diào)研，調(diào)查員工績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題并總結(jié)分析其原因，對(duì)農(nóng)資企業(yè)管理者構(gòu)建合理的員工考核體系，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏具有一定參考意義。

1 X農(nóng)資公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

1.1 公司背景介紹

X農(nóng)資公司立足云南省，主要從事氮肥、磷肥、鉀肥、復(fù)合肥、以及農(nóng)藥等商品的供應(yīng)、調(diào)撥、銷售、組織。公司擁有大型的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，倉(cāng)儲(chǔ)面積超過(guò)10萬(wàn)m2，并配備了7條專用鐵路線，設(shè)有8個(gè)全資子公司，業(yè)務(wù)輻射東南亞，其中按照物流線路設(shè)立的5個(gè)化肥銷售分公司分別位于滇東北、大理、楚雄、開遠(yuǎn)、滇中，形成了一張覆蓋某省東、西、南、北、中 16個(gè)州市的化肥銷售網(wǎng)絡(luò)。X農(nóng)資公司現(xiàn)有職工151人，其中在職員工112人，勞務(wù)派遣39人，女性員工67人，領(lǐng)導(dǎo)層年齡在50歲左右。公司在職人員情況:辦公室含領(lǐng)導(dǎo)13人，人力資源部6人，財(cái)務(wù)部7人，業(yè)務(wù)發(fā)展部6人，資產(chǎn)部2人，新特肥銷售公司3人，農(nóng)藥銷售公司14人，進(jìn)出口部(國(guó)際貿(mào)易公司)3人，5個(gè)化肥銷售公司58人，人員構(gòu)成以銷售人員為主，平均年齡37歲左右，公司具體組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 X公司組織架構(gòu)

1.2 績(jī)效考核現(xiàn)狀

X農(nóng)資公司現(xiàn)行績(jī)效考核目標(biāo)：其一，將考核與薪酬相關(guān)聯(lián)，提高銷售人員積極性；其二，通過(guò)激勵(lì)銷售人員完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)包括：1)銷售業(yè)績(jī)。即銷售任務(wù)完成情況，包括銷售收入、利潤(rùn)總額、人工成本利潤(rùn)率等，占60%；2)日常工作表現(xiàn)，占20%；3)出勤率，占10%；4)其他績(jī)效內(nèi)容。包括當(dāng)年銷售貨款回收率、前期債權(quán)清理、積壓商品清理、安全生產(chǎn)、行政管理及公司安排的其他工作任務(wù)等，占10%?？己朔绞剑涸诿磕?2月進(jìn)行年終考核，經(jīng)理以填寫考核量表的形式對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，再根據(jù)員工考核結(jié)果，對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行分配，最后將考核及績(jī)效兌現(xiàn)情況報(bào)公司備案。績(jī)效考核周期：X農(nóng)資公司銷售人員按季度考核銷售任務(wù)完成情況后兌現(xiàn)銷售提成?？?jī)效工資分配：公司薪酬管理工作小組根據(jù)控股公司核定的當(dāng)年度工資總額的50%，確定公司績(jī)效工資的總額，然后將各分銷售公司績(jī)效工資總量下達(dá)；分公司根據(jù)自己銷售人員銷售任務(wù)的完成情況，分配銷售提成；年末進(jìn)行績(jī)效考核，將年終獎(jiǎng)金扣除已發(fā)的銷售提成，即為該銷售人員年末實(shí)際年終獎(jiǎng)金。

2 X農(nóng)資公司銷售人員績(jī)效考核體系調(diào)查

2.1 問(wèn)卷調(diào)查

2.1.1 調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)

為全面了解X農(nóng)資公司銷售人員對(duì)績(jī)效考核的現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)、認(rèn)同感、滿意度等情況，筆者從考核過(guò)程、考核指標(biāo)、考核周期、考核主體、考核內(nèi)容以及考核結(jié)果評(píng)定等方面進(jìn)行了問(wèn)卷問(wèn)題設(shè)計(jì)，并征求X農(nóng)資公司人力資源部薪酬主管的意見，對(duì)部分問(wèn)卷內(nèi)容進(jìn)行修改，最終得到本次調(diào)查問(wèn)卷。問(wèn)卷第1～4題調(diào)查銷售人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)程度；問(wèn)卷第5～8題調(diào)查銷售人員崗位工作內(nèi)容與績(jī)效考核指標(biāo)；問(wèn)卷第9～11題調(diào)查考核周期的合理性和考核的公平性；問(wèn)卷第12題調(diào)查銷售人員對(duì)現(xiàn)行考核方案滿意度。

2.1.2 調(diào)查結(jié)果分析

X農(nóng)資公司各銷售分公司共計(jì)員工78人，除倉(cāng)庫(kù)管理員、內(nèi)勤人員外，銷售崗位人員共計(jì)65人，在X農(nóng)資公司人力資源部門的協(xié)助下，于2021年12月通過(guò)問(wèn)卷星向公司銷售人員發(fā)放線上調(diào)查問(wèn)卷。共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷65份，回收有效問(wèn)卷63份，有效率97%。調(diào)查結(jié)果如表1所示。

表1 調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)

1)問(wèn)卷1～4題調(diào)查銷售人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)程度，重點(diǎn)調(diào)查銷售人員對(duì)本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效考核目的、績(jī)效考核必要性、考核制度執(zhí)行等方面的了解情況。結(jié)果顯示：企業(yè)對(duì)績(jī)效考核宣傳力度不足，銷售人員不能很好地理解公司績(jī)效考核的目的，甚至有62%的被調(diào)查者認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度不完善或執(zhí)行不到位。

2)問(wèn)卷5～8題調(diào)查銷售人員崗位工作內(nèi)容與績(jī)效考核指標(biāo)。結(jié)果顯示：84%的銷售人員認(rèn)為自己的實(shí)際工作內(nèi)容與崗位說(shuō)明書不一致；有60%的銷售人員不清楚自己的績(jī)效考核指標(biāo)，70%的銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核內(nèi)容沒有隨目標(biāo)作出調(diào)整，企業(yè)考核內(nèi)容一成不變。

3)問(wèn)卷第9～11題對(duì)考核周期、考核主體考核客觀性、考核過(guò)程公平性等方面進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果顯示： 50%的銷售人員認(rèn)為考核周期不合理； 42%的銷售人員認(rèn)為沒有客觀考核。考核結(jié)果和銷售人員的實(shí)際工作表現(xiàn)是否一致方面的結(jié)果顯示，16%的銷售人員認(rèn)為不一致，這可能是考核結(jié)果沒有公布大家不知道考核結(jié)果導(dǎo)致的。

4)問(wèn)卷第12題調(diào)查銷售人員對(duì)現(xiàn)行考核方案滿意度，有50%的銷售人員對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核方案不滿意，32%的銷售人員對(duì)績(jī)效考核方案持不確定態(tài)度。由此可見，X公司銷售人員對(duì)績(jī)效考核滿意度并不高，考核的激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮，考核結(jié)果的應(yīng)用也不到位。

2.2 訪談?wù){(diào)查

為深入了解銷售人員對(duì)績(jī)效考核體系滿意度情況，作者對(duì)部分銷售人員進(jìn)行訪談，以此剖析出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因，作為問(wèn)卷調(diào)查的補(bǔ)充，以保障調(diào)查的全面性，整體把握X公司銷售人員績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀。

2.2.1 訪談提綱設(shè)計(jì)

結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析進(jìn)行訪談提綱設(shè)計(jì)，隨機(jī)抽取X農(nóng)資公司銷售分公司銷售人員5人進(jìn)行一對(duì)一訪談，訪談內(nèi)容主要涉及5個(gè)問(wèn)題：1)您的實(shí)際工作內(nèi)容與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有什么聯(lián)系；2)您的績(jī)效考核指標(biāo)與您的具體工作內(nèi)容匹配嗎；3)您的考核內(nèi)容是什么；4)請(qǐng)問(wèn)績(jī)效考核的周期是多長(zhǎng)時(shí)間一次；5)您對(duì)目前績(jī)效考核有什么意見建議？

2.2.2 訪談結(jié)果分析

訪談?wù){(diào)查采取一對(duì)一的方式進(jìn)行，在訪談結(jié)束后分別對(duì)談話內(nèi)容進(jìn)行整理，結(jié)果如表2所示。

表2 訪談結(jié)果整理

通過(guò)調(diào)查X農(nóng)資公司銷售人員績(jī)效考核體系現(xiàn)狀，筆者發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)行的績(jī)效考核方案與公司目前的發(fā)展經(jīng)營(yíng)狀況不相匹配，績(jī)效考核的激勵(lì)作用受到限制；進(jìn)而對(duì)X農(nóng)資公司銷售人員的問(wèn)卷和訪談結(jié)果進(jìn)行深入分析，總結(jié)公司目前績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，并分析其原因。

3 X農(nóng)資公司銷售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題及原因分析

3.1 存在問(wèn)題

3.1.1 考核目標(biāo)設(shè)定不合理

調(diào)查訪談期間發(fā)現(xiàn)，X農(nóng)資公司部分銷售人員不確定其隸屬部門的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，甚至許多銷售人員不清楚公司戰(zhàn)略目標(biāo)。訪談還發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)有關(guān)考核目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題：銷售人員認(rèn)為實(shí)際工作內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不相關(guān)，同時(shí)有半數(shù)以上銷售人員認(rèn)為公司沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)銷售人員的考核目標(biāo)作出調(diào)整。這是導(dǎo)致考核目標(biāo)不合理的潛在重要因素。

X農(nóng)資公司的目標(biāo)設(shè)定形式通常是依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，向各銷售分公司下發(fā)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，然后銷售公司根據(jù)目標(biāo)任務(wù)向下分配給各個(gè)銷售業(yè)務(wù)員。這種不合理的考核目標(biāo)設(shè)定方式導(dǎo)致在同樣的市場(chǎng)環(huán)境、同樣的銷售產(chǎn)品下，每個(gè)分公司的任務(wù)量不統(tǒng)一，進(jìn)一步導(dǎo)致各個(gè)分公司下的銷售人員考核目標(biāo)存在較大差異?？己四繕?biāo)的設(shè)定不合理最終間接導(dǎo)致考核不公平的問(wèn)題。X農(nóng)資公司現(xiàn)存銷售人員績(jī)效考核體系中，最突出的問(wèn)題之一就是考核目標(biāo)設(shè)定不合理。

3.1.2 考核指標(biāo)重視業(yè)績(jī)而忽視其他指標(biāo)

農(nóng)資公司銷售具有一定特殊性，與普通零售業(yè)的銷售、產(chǎn)品推銷員等銷售工作大有不同。以X農(nóng)資公司銷售為例，各地分公司并不設(shè)職能部門及其他專業(yè)技術(shù)崗，也就是除倉(cāng)儲(chǔ)管理員及內(nèi)勤外，包括分公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有人員都是銷售人員，其崗位職責(zé)包括：根據(jù)部門銷售目標(biāo)的要求及時(shí)完成銷售任務(wù)；定期拜訪老客戶，維護(hù)與老客戶的關(guān)系；通過(guò)各種途徑發(fā)展更多的新客戶；建立工作記錄，客戶信息登記，合同登記等；及時(shí)分銷農(nóng)資產(chǎn)品，并提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)，銷售服務(wù)過(guò)程中注意企業(yè)形象建設(shè)；參加銷售技巧、售后服務(wù)專業(yè)技能、拓展客戶技能等的培訓(xùn)學(xué)習(xí)；當(dāng)年銷售貨款回收、前期債權(quán)清理、積壓商品處理；完成總公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的其他工作；分公司文化建設(shè)及分公司黨建等工作。

可見，對(duì)于農(nóng)資銷售而言，銷售業(yè)績(jī)是銷售工作的一塊重要內(nèi)容，但其他工作內(nèi)容指標(biāo)也同樣不可忽視。從X農(nóng)資公司銷售人員的調(diào)查訪談中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核中過(guò)于關(guān)注銷售人員的結(jié)果性指標(biāo)，甚至將銷售目標(biāo)當(dāng)成考核指標(biāo)，不能充分體現(xiàn)其他與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的工作內(nèi)容。盡管公司現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)規(guī)定了銷售任務(wù)完成情況占比60%，但由于缺乏合理的崗位說(shuō)明書等，使得實(shí)施考核的人員在考核過(guò)程中難免出現(xiàn)以銷售目標(biāo)替代考核指標(biāo)的情況。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，銷售人員認(rèn)為存在考核指標(biāo)與其實(shí)際工作性質(zhì)內(nèi)容不匹配的情況，公司將一系列輔助性工作以及銷售之外的額外工作認(rèn)定為崗位職責(zé)之內(nèi)，但未設(shè)細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行考核。

考核指標(biāo)設(shè)置不合理會(huì)對(duì)員工工作積極性產(chǎn)生較大影響?？?jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效、工作能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法；而指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的細(xì)化、量化的特征表現(xiàn)，應(yīng)與實(shí)際工作內(nèi)容相匹配。

3.1.3 考核維度片面

X公司現(xiàn)行的考核維度是由上級(jí)直接考核下級(jí)，這種績(jī)效考核的維度是單向結(jié)構(gòu)。單向結(jié)構(gòu)的片面考核維度，容易受上級(jí)主觀意識(shí)的影響而對(duì)銷售人員作出不客觀評(píng)價(jià)。高效合理的企業(yè)考核維度較為豐富，通常包含了員工自評(píng)、同級(jí)員工、下級(jí)員工、上級(jí)員工、客戶等多維度的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核體系更為完善的企業(yè)還會(huì)根據(jù)不同崗位，員工的不同層級(jí)選擇多個(gè)考核者展開多維度、多元化評(píng)價(jià)。例如，英特爾公司提出并實(shí)行的360度考核法對(duì)員工展開多維度多元化評(píng)價(jià)，以保證評(píng)價(jià)的全面性。

調(diào)查訪談中發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績(jī)效考核僅由其所屬分公司經(jīng)理直接在每年12月以填寫考核量表的形式進(jìn)行評(píng)價(jià)。但經(jīng)理作為唯一的考核者對(duì)銷售人員的最終績(jī)效結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)于銷售人員的工作任務(wù)完成情況、銷售業(yè)績(jī)的信息收集難以及時(shí)更新；并且單憑銷售經(jīng)理對(duì)諸多銷售人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)在很大程度上會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱問(wèn)題；加之個(gè)體單一評(píng)價(jià)時(shí)總會(huì)帶有一定的主觀情感傾向，這導(dǎo)致對(duì)每個(gè)銷售人員的考核結(jié)果存在片面化現(xiàn)象。因此，X公司現(xiàn)存的考核維度片面性也是考核體系中不容忽視的問(wèn)題。

3.1.4 考核周期過(guò)長(zhǎng)

考核周期就是績(jī)效考核期限，即多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。根據(jù)公司規(guī)模、不同崗位、考核指標(biāo)的性質(zhì)、考核標(biāo)準(zhǔn)的不同，可以選擇月度、季度、半年度和年度考核。銷售人員一般采用月度考核。

X農(nóng)資公司以銷售農(nóng)藥、化肥等其他農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料為主營(yíng)業(yè)務(wù)，季節(jié)性明顯，春耕時(shí)對(duì)農(nóng)資需求量較大，冬季農(nóng)資需求量相對(duì)減少。現(xiàn)行的績(jī)效考核方案中X公司銷售人員是按季度分配銷售任務(wù)，根據(jù)季度完成任務(wù)的程度，兌現(xiàn)績(jī)效工資。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際按季度兌現(xiàn)只試行了一次，之后都是以年終作為考核時(shí)間點(diǎn)，按銷售人員整年的銷售業(yè)績(jī)占比計(jì)算貢獻(xiàn)程度評(píng)級(jí)，最后分配獎(jiǎng)金。考核周期一年一次導(dǎo)致銷售人員在考核周期的前期工作態(tài)度懈怠，而到周期末為完成績(jī)效考核才發(fā)揮工作的積極性，經(jīng)理僅憑借近期行為表現(xiàn)作出的評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確。

3.2 原因分析

3.2.1 考核目標(biāo)設(shè)定缺乏依據(jù)

考核目標(biāo)的設(shè)定沒有依據(jù)公司內(nèi)部環(huán)境，即忽視公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，公司績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)來(lái)源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的量化表達(dá)。X公司設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)未結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定的主要依據(jù)是銷售分公司上一年銷售任務(wù)完成情況。設(shè)定這種僅以銷售任務(wù)為主的績(jī)效考核目標(biāo)，致使各銷售分公司沒承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的銷售人員考核目標(biāo)未根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)適時(shí)調(diào)整崗位工作任務(wù)，導(dǎo)致銷售人員的考核目標(biāo)一成不變。

考核目標(biāo)沒有依據(jù)公司的外部環(huán)境，即忽視了外部自然環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件。銷售分公司是公司利潤(rùn)的主要來(lái)源，而銷售任務(wù)的完成需要眾多銷售人員共同努力。5個(gè)分公司分區(qū)域銷售化肥，每個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況不一樣，區(qū)域內(nèi)農(nóng)作物和經(jīng)濟(jì)作物受自然環(huán)境、種植培育水平的影響，導(dǎo)致對(duì)農(nóng)資的需求量有差異。例如玉溪對(duì)農(nóng)資需求量大，滇中分公司配備了較多的銷售人員，銷售任務(wù)容易完成；滇東北分公司轄區(qū)內(nèi)農(nóng)資需求量相對(duì)較小，但由于劃分的銷售區(qū)域大，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，也設(shè)定了相對(duì)較高的目標(biāo)，銷售人員在完成銷售任務(wù)時(shí)比較困難。各個(gè)銷售區(qū)域配備人數(shù)與農(nóng)資需求存在差異，公司沒有考慮這些外部環(huán)境因素設(shè)定相應(yīng)的考核目標(biāo)。

3.2.2 忽視過(guò)程性指標(biāo)

過(guò)程性指標(biāo)用于評(píng)價(jià)公司輸出成果的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效能，著重考察公司內(nèi)部效益及其狀態(tài)，將過(guò)程性指標(biāo)與成果指標(biāo)混合使用，才能保證指標(biāo)體系全面地反映目標(biāo)。

除銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)外，銷售人員的考核還要對(duì)是否能指導(dǎo)客戶使用產(chǎn)品、產(chǎn)品供應(yīng)是否及時(shí)，以及員工的工作態(tài)度、出勤、輔助工作任務(wù)及團(tuán)隊(duì)合作等方面進(jìn)行綜合考慮，通過(guò)設(shè)置不同的過(guò)程性考核指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重逐一考評(píng)。

3.2.3 考核主體單一

X農(nóng)資公司考核主體僅為經(jīng)理考核銷售人員的單向評(píng)定，在實(shí)際考核過(guò)程中，其缺點(diǎn)在于經(jīng)理一人決斷，就有可能將個(gè)人好惡帶入考評(píng)中，影響考評(píng)的公正性。另外，上級(jí)所掌握的工作情況多數(shù)在工作結(jié)果方面，而對(duì)工作過(guò)程并不一定了解，考評(píng)時(shí)存在著一定的盲區(qū)。

考核過(guò)程僅使用單一考核主體，會(huì)造成考核結(jié)果的片面性，所以考核應(yīng)相應(yīng)增加一些考核主體，例如增加自我評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)等，從不同層面的人員中收集考評(píng)信息、從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，有利于全面認(rèn)識(shí)被考核者的表現(xiàn)。

3.2.4 缺乏過(guò)程考核

績(jī)效考核周期是銷售人員接受工作業(yè)績(jī)考核的間隔時(shí)間長(zhǎng)短?？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理、能否反映真實(shí)的情況。X公司對(duì)銷售人員的考核周期是一年一次，考核頻率低。銷售分公司的經(jīng)理在進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，由于周期長(zhǎng)缺乏工作表現(xiàn)記錄作支撐，很難體現(xiàn)客觀公正。若對(duì)銷售人員進(jìn)行短期考核，將短期考核的記錄，作為年終考核的過(guò)程管理，銷售人員可以就工作任務(wù)的完成情況，難易程度及時(shí)匯報(bào)，有利于及時(shí)改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理的弊端。

有效的、不流于形式的績(jī)效考核需要大量的過(guò)程管理。一年內(nèi)按一定的時(shí)間段進(jìn)行分段考核，每個(gè)時(shí)間段內(nèi)有相應(yīng)的考核記錄，可以明確銷售人員在對(duì)應(yīng)時(shí)期的考核結(jié)果，以此作為銷售人員的年度終考核過(guò)程管理，以便能更加客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4 結(jié) 語(yǔ)

合理的績(jī)效考核體系能使員工快速了解崗位工作重點(diǎn)，明確方向，提升工作能力；能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)部門的工作積極性，從而提升公司整體利潤(rùn)；能依托績(jī)效反饋及時(shí)優(yōu)化公司的績(jī)效考核方案和管理辦法。

本文基于對(duì)X農(nóng)資公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系的信息收集，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和訪談法對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核目標(biāo)、主體、考核周期、考核內(nèi)容、考核流程等方面作了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題并進(jìn)行了原因分析，希望為農(nóng)資企業(yè)管理者構(gòu)建和優(yōu)化合理的員工考核體系提供參考，以促進(jìn)員工成長(zhǎng)、激勵(lì)員工工作積極性，幫助農(nóng)資企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更好地服務(wù)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。

本文內(nèi)容尚處于績(jī)效考核體系的調(diào)查研究階段，今后的研究方向是在問(wèn)題及原因調(diào)研的基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等相關(guān)績(jī)效考核理論方法建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，嘗試從考核主體、周期、流程、應(yīng)用等方面分別對(duì)企業(yè)員工績(jī)效考核體系進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，以構(gòu)建更利于員工發(fā)展、更符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的員工績(jī)效考核體系。