一、引 言

伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入高質(zhì)量發(fā)展階段，加快建設(shè)治理體系現(xiàn)代化的世界一流企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)不懈追求的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵在于能否選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ?。雖然理論界已經(jīng)探索出眾多可供選擇的管理控制模式，但在實(shí)踐中，并非所有企業(yè)集團(tuán)都能夠選擇適合自身的管理控制模式。其中不乏因?yàn)樵诓煌l(fā)展階段選擇了恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ蕉@得長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，如海爾集團(tuán)；但是仍然存在一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)由于管理控制模式選擇不當(dāng)，而陷入了“集而不團(tuán)、管而不控”的困境

。這表明能否選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ脚c企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展息息相關(guān)，然而企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇機(jī)制仍然模糊。在此情形下，企業(yè)集團(tuán)如何突破困境，實(shí)現(xiàn)管理控制模式的合理選擇，既是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展亟待解決的實(shí)踐難題，也是亟須探討的理論議題。

已有文獻(xiàn)大多將管理控制模式抽象為權(quán)力配置方式，探討企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇機(jī)制，而對(duì)于更為實(shí)際或者更為深入的企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇問(wèn)題卻缺乏足夠的探討。學(xué)者們主要借鑒Jensen和Meckling

的研究成果，利用知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和代理成本“此消彼長(zhǎng)”的關(guān)系，找到最低總成本，進(jìn)而確定權(quán)力最優(yōu)位置，以此闡釋企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，首先，知識(shí)屬性、知識(shí)轉(zhuǎn)移能力和知識(shí)接受能力等構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本

，知識(shí)轉(zhuǎn)移成本越高，企業(yè)集團(tuán)越傾向于選擇分權(quán)

。其次，集團(tuán)總部和下屬公司的信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)的代理成本

，代理成本越高，企業(yè)集團(tuán)越傾向于選擇集權(quán)

。最后，企業(yè)集團(tuán)集分權(quán)管理控制模式的選擇，取決于對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與代理成本匹配(簡(jiǎn)稱(chēng)“雙重成本匹配”)的權(quán)衡。然而，在實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)所面臨的管理控制模式選擇問(wèn)題較為復(fù)雜，并不僅僅局限于權(quán)力配置方式，比如集團(tuán)總部往往需要在權(quán)力配置的基礎(chǔ)上，通過(guò)選擇控制手段等一系列措施才能實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管理控制。因此，對(duì)于更為恰當(dāng)、有效的管理控制模式，雙重成本匹配如何對(duì)其選擇產(chǎn)生影響，是值得探討的問(wèn)題，目前理論界對(duì)此研究并不充分。對(duì)這一問(wèn)題的探索，有助于從企業(yè)集團(tuán)面臨的實(shí)際情況出發(fā)解決管理控制模式選擇問(wèn)題。

實(shí)踐中，海爾集團(tuán)(簡(jiǎn)稱(chēng)“海爾”)作為中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的代表之一，基于雙重成本匹配實(shí)現(xiàn)了管理控制模式的合理選擇，為理論研究提供了典型樣本。因此，本文對(duì)海爾的管理控制模式選擇展開(kāi)探索性案例研究，提煉出實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式合理選擇的機(jī)制模型，為企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇提供理論和實(shí)踐指導(dǎo)。

陸九淵心學(xué)同樣也完成了這種范式轉(zhuǎn)換。如何去做的問(wèn)題對(duì)于社會(huì)工作來(lái)說(shuō)是如何去實(shí)施介入的問(wèn)題，對(duì)于宋明理學(xué)來(lái)說(shuō)就是如何修身、如何成圣成賢的問(wèn)題。

本文的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)主要包括以下三個(gè)方面：首先，筆者構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的步驟，在一定程度上解決了企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)該選擇哪些更為恰當(dāng)、有效的管理控制模式的難題。其次，本文從動(dòng)態(tài)視角探索了雙重成本匹配的過(guò)程和情形，在一定程度上彌補(bǔ)了現(xiàn)有文獻(xiàn)關(guān)于雙重成本關(guān)系研究的理論缺口?，F(xiàn)有文獻(xiàn)關(guān)于雙重成本關(guān)系研究主要集中在靜態(tài)視角的匹配情形，關(guān)注動(dòng)態(tài)視角下雙重成本匹配過(guò)程和情形的研究較少。本文通過(guò)識(shí)別動(dòng)態(tài)視角下雙重成本匹配的三個(gè)過(guò)程，探索出“低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本”“較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本”“較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本”“高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本”的四種情形，貢獻(xiàn)了多樣化的雙重成本匹配情形。最后，本文對(duì)雙重成本匹配視角下企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇過(guò)程中具體機(jī)制的研究，進(jìn)一步打開(kāi)了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的“黑箱”。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的合理選擇，現(xiàn)有研究主要探討了松散耦合等方法

，本質(zhì)上都屬于運(yùn)用組合方法進(jìn)行選擇。本文基于雙重成本匹配探索出權(quán)衡機(jī)制和耦合機(jī)制，同時(shí)明確了不同機(jī)制的發(fā)生次序，深化了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇機(jī)制研究。

由表3可知，超聲提取葛根素含量更高，故采用超聲提取方式。最終供試品的制備方法為：提取溶劑為30%乙醇，超聲提取30 min。

二、文獻(xiàn)綜述

(一)有關(guān)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇

企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇在管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)中都屬于重要的研究課題，兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域根據(jù)不同的理論基礎(chǔ)分類(lèi)出多種可供選擇的管理控制模式，主要包括：“二分法”分類(lèi)方式下側(cè)重權(quán)力配置的管理控制模式

；“三分法”分類(lèi)方式下側(cè)重控制內(nèi)容或控制手段的管理控制模式

；“四分法”分類(lèi)方式下側(cè)重控制杠桿或控制手段的管理控制模式

，以及側(cè)重權(quán)力配置、控制手段和控制目標(biāo)的管理控制模式

。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇機(jī)制，Chenhall

與郝瑾等

基于權(quán)變理論認(rèn)為，管理控制模式選擇是為了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)面臨不同的控制環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，部分文獻(xiàn)對(duì)管理控制模式選擇的具體機(jī)制展開(kāi)了探討，主要聚焦于選擇的路徑和選擇的方法兩方面。從選擇的路徑來(lái)看，朱方偉等

運(yùn)用扎根理論采用案例分析方法，提出模式選擇是母公司對(duì)管理控制重要性、可行性和必要性的綜合考量，路徑為母公司首先決定集權(quán)或分權(quán)的程度，其次在操作、戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理控制模式中初識(shí)定位，再次確定控制目標(biāo)，對(duì)管理控制模式進(jìn)一步細(xì)化，最終形成相對(duì)嚴(yán)密和寬松的具體模式；從選擇的方法來(lái)看，主要包括對(duì)不同控制手段的組合

，權(quán)力與控制手段的組合

，符合特定控制目標(biāo)的不同管理控制模式的松散耦合

等。

(二)有關(guān)雙重成本匹配與企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇

選擇何種管理控制模式以確保企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成整體戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為企業(yè)集團(tuán)管理控制的核心問(wèn)題。許強(qiáng)和鄭勝華

認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)降低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本，提高知識(shí)轉(zhuǎn)移效率，可以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；Chatzopoulou等

認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)降低代理成本，有利于高效監(jiān)督管理下屬公司，保證下屬公司的戰(zhàn)略執(zhí)行行為不偏離集團(tuán)目標(biāo)。這表明，企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)降低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和代理成本來(lái)保證集團(tuán)管理控制的效率和效果，因此，知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和代理成本視角為企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇研究提供重要契機(jī)。Jensen和Meckling

是最早作出雙重成本此消彼長(zhǎng)關(guān)系的研究，并據(jù)此指出，企業(yè)最優(yōu)決策權(quán)的位置是存在的，通過(guò)權(quán)衡得出企業(yè)最優(yōu)決策權(quán)位于雙重成本匹配之和的最小值處。這一開(kāi)創(chuàng)性的研究，使雙重成本匹配在最優(yōu)企業(yè)所有權(quán)安排、企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)配置等研究領(lǐng)域得到快速應(yīng)用

。

近年來(lái)，學(xué)者們開(kāi)始關(guān)注知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與代理成本序列關(guān)系的匹配和此消彼長(zhǎng)關(guān)系在動(dòng)態(tài)變化下的匹配對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的影響。從序列關(guān)系的匹配來(lái)看，余光勝

基于企業(yè)知識(shí)理論，提出知識(shí)轉(zhuǎn)移成本是第一位的，代理成本是派生的，據(jù)此，許強(qiáng)

將母子公司關(guān)系視為知識(shí)轉(zhuǎn)移關(guān)系，進(jìn)而弱化代理成本，研究母子公司管理控制機(jī)制選擇。從此消彼長(zhǎng)關(guān)系在動(dòng)態(tài)變化下的匹配來(lái)看，于冰和李政

以電子商務(wù)環(huán)境下的中石油和中石化為例，指出降低的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和不變的代理成本促使最優(yōu)權(quán)威分配向相對(duì)集權(quán)轉(zhuǎn)變；劉政等

指出，數(shù)字化技術(shù)通過(guò)促使知識(shí)轉(zhuǎn)移成本曲線上移和代理成本曲線下移，導(dǎo)致最優(yōu)權(quán)力位置向分權(quán)方向移動(dòng)，闡釋了授權(quán)變革機(jī)理。以上研究表明，雙重成本匹配研究為解釋如何選擇企業(yè)集團(tuán)管理控制模式這一重要課題提供了基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)有研究主要聚焦于集權(quán)或分權(quán)選擇，尚未針對(duì)“三分法”甚至“四分法”下的管理控制模式選擇問(wèn)題展開(kāi)。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)管理控制模式不僅僅局限于集權(quán)或分權(quán)兩種情況。因此，雙重成本匹配如何作用于企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇，還有待于深入探討。

綜上所述，現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇、雙重成本匹配與企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的研究，為本文探討企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)管理控制模式的合理選擇提供了理論基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)有研究仍顯不足：一方面，企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行雙重成本匹配，進(jìn)而產(chǎn)生了哪些雙重成本匹配情形，還未展開(kāi)具體探析；另一方面，雙重成本匹配如何影響企業(yè)集團(tuán)選擇更為恰當(dāng)、有效的管理控制模式，還是尚待研究的問(wèn)題。有鑒于此，本文試圖通過(guò)探索性案例研究，提出雙重成本匹配影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的機(jī)制模型，為企業(yè)集團(tuán)選擇適合自身的管理控制模式提供行之有效的思路。同時(shí)，本文以張先治等

提出的“四分法”即制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式，分類(lèi)方式下的管理控制模式為理論基礎(chǔ)，為后續(xù)探索性分析提供理論依據(jù)。

1.雙重成本匹配：較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本

三、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法選擇

本文聚焦于雙重成本匹配影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的機(jī)制，屬于“Why”“How”的問(wèn)題，需要從復(fù)雜現(xiàn)象中歸納規(guī)律和探索理論邏輯，鑒于案例研究適合揭示解釋機(jī)制問(wèn)題

，因此，本文選擇案例研究方法。同時(shí)，本文采用單案例研究，通過(guò)一家典型企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇過(guò)程對(duì)本文的研究問(wèn)題進(jìn)行深入探討。

(二)案例選擇

基于理論抽樣的原則，案例樣本應(yīng)該具有較強(qiáng)的典型性，能夠凸顯研究問(wèn)題的本質(zhì)屬性和關(guān)鍵特征，同時(shí)，本文綜合考慮案例數(shù)據(jù)的可獲取性和研究的便利性后，選取海爾作為案例研究樣本。第一，在典型性方面，海爾從一家生產(chǎn)能力低下，瀕臨破產(chǎn)清算的小工廠顛覆性地發(fā)展成為具有世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式特征的大型企業(yè)集團(tuán)，從最初推行OEC模式，到其間推行SBU模式、市場(chǎng)鏈模式，再到當(dāng)前推行人單合一模式，都展現(xiàn)了成功的管理控制模式選擇實(shí)踐。此外，海爾管理案例三次進(jìn)入哈佛講堂證明了海爾管理控制模式的世界級(jí)影響力。第二，在數(shù)據(jù)的可獲取性方面，自1984年成立至今，海爾走過(guò)了38年的發(fā)展歷程，呈現(xiàn)出較為完整的生命周期，積累了大量的管理控制模式實(shí)踐資料和媒體報(bào)道資料

，而且研究團(tuán)隊(duì)于2019年1—4月實(shí)地參與了海爾模式研究院組織的海爾模式手冊(cè)項(xiàng)目系列叢書(shū)編寫(xiě)工作并獲取了大量?jī)?nèi)部資料。第三，在研究的便利性方面，研究團(tuán)隊(duì)與海爾模式研究員建立起長(zhǎng)期的合作交流關(guān)系，為開(kāi)展本文的研究提供了便利。

(三)數(shù)據(jù)收集

研究團(tuán)隊(duì)自2018年起，對(duì)海爾進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)4年的持續(xù)調(diào)研與關(guān)注，整合出5種數(shù)據(jù)來(lái)源，包括深度訪談、檔案資料、公司文件、直接觀察和參與性觀察，為呈現(xiàn)海爾管理控制模式選擇實(shí)踐和形成理論分析奠定基礎(chǔ)。深度訪談包括多次與海爾相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行正式與非正式訪談，主要事件如表1所示。每次訪談前，研究團(tuán)隊(duì)會(huì)擬定訪談提綱并提前發(fā)給訪談對(duì)象，同時(shí)在提綱之外設(shè)置答疑時(shí)間以補(bǔ)充各類(lèi)重要信息。每次訪談都有2—3名研究人員參與，時(shí)間1—3小時(shí)不等。訪談結(jié)束后，研究人員及時(shí)將訪談內(nèi)容進(jìn)行梳理，并就部分模糊數(shù)據(jù)和事件及時(shí)與受訪者再次進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

其他4種數(shù)據(jù)來(lái)源包括：第一，檔案資料，涵蓋專(zhuān)著、研究文獻(xiàn)和新聞媒體資料等，為反映海爾發(fā)展歷程提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。第二，公司文件，包括內(nèi)部管理制度、公司提供或認(rèn)可的訪談?dòng)涗?、?nèi)部會(huì)議記錄、張瑞敏歷年講話記錄、管理會(huì)計(jì)工具與報(bào)告等，這些資料能夠細(xì)致地反映海爾管理控制模式選擇的相關(guān)事件和詳細(xì)內(nèi)容。第三，直接觀察，如實(shí)地參觀海爾文化展和海爾模式展等，將現(xiàn)場(chǎng)觀察所得的資料與研究問(wèn)題建立關(guān)聯(lián)。第四，參與性觀察，如在不打擾海爾文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈各小微組織日常正常工作的情況下進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，加強(qiáng)對(duì)管理控制模式細(xì)節(jié)的理解。以上多種途徑數(shù)據(jù)的獲取以及不同收集方式下的數(shù)據(jù)的相互驗(yàn)證，均為本文提供了充分翔實(shí)的資料，有利于增強(qiáng)研究的信度和效度。

(四)數(shù)據(jù)分析

對(duì)于案例數(shù)據(jù)分析，本文采取了Gioia 等

提出的歸納式數(shù)據(jù)分析策略，主要包括以下三個(gè)內(nèi)容：第一，形成初步敘事結(jié)構(gòu)，包括研究團(tuán)隊(duì)充分整理、分析與討論所收集到的一手和二手資料，形成了海爾不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的四種管理控制模式，雙重成本及二者關(guān)系等相關(guān)議題，使龐雜的原始數(shù)據(jù)更為清晰。第二，根據(jù)相關(guān)理論和文獻(xiàn)，將與研究問(wèn)題有關(guān)的案例數(shù)據(jù)內(nèi)容進(jìn)行特征縮寫(xiě)進(jìn)而形成一階概念，將一階概念抽象為具有理論內(nèi)涵的二階主題。第三，將二階主題進(jìn)一步聚合形成維度。由此本文形成了一個(gè)由一階概念、二階主題和維度組成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，并關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中各個(gè)主要類(lèi)屬之間的關(guān)系，進(jìn)而形成了文本的機(jī)制模型。同時(shí)，本文將初始機(jī)制模型與訪談對(duì)象和專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行討論，不斷修改完善至目前呈現(xiàn)的最終版本。

（1）急性胰腺炎診斷標(biāo)準(zhǔn)：患者表現(xiàn)為上腹部壓痛，血清淀粉酶水平≥正常值3倍。（2）CT影像特征：在CT影像中，患者胰腺體積增大、密度減低，肝臟體積增大、密度減低（彌漫性或局限性），肝臟值與脾臟值的比值≤1，該比值越小，說(shuō)明其脂肪肝越為嚴(yán)重，增強(qiáng)掃描可見(jiàn)低密度區(qū)內(nèi)血管影。（3）超聲檢查影特征：患者胰腺部位表現(xiàn)為腫大，周?chē)鷿B液，內(nèi)部回聲減低，可判斷為急性胰腺炎。而肝區(qū)表現(xiàn)為肝臟均勻增大，肝實(shí)質(zhì)和后方回聲分別表現(xiàn)為彌漫性增高和衰減，其分布狀態(tài)為均勻、細(xì)密，說(shuō)明存在脂肪肝。肝臟形態(tài)、大小以及內(nèi)部回聲的變化，能夠反映出脂肪肝的嚴(yán)重程度。

四、研究發(fā)現(xiàn)

高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配是指集團(tuán)總部向下屬公司轉(zhuǎn)移與用戶(hù)價(jià)值相關(guān)的隱性資本經(jīng)營(yíng)知識(shí)的難度高，知識(shí)量具有復(fù)雜性，轉(zhuǎn)移和接受知識(shí)的難度高，以及集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)獲取下屬公司的信息，信息不對(duì)稱(chēng)程度大大降低，導(dǎo)致低代理成本。全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾生存與發(fā)展更依賴(lài)用戶(hù)不斷增長(zhǎng)的、即時(shí)的個(gè)性化需求。與用戶(hù)價(jià)值相關(guān)的知識(shí)具有高復(fù)雜性、高專(zhuān)用性和高模糊性，呈現(xiàn)隱性的特征，用戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于集團(tuán)總部、下屬公司、員工與用戶(hù)的持續(xù)交互。同時(shí)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能技術(shù)使鏈接的物理能力大大提升，塑造了萬(wàn)物互聯(lián)的商業(yè)生態(tài)，實(shí)時(shí)信息和數(shù)據(jù)的搜集和傳播愈發(fā)快速。這也使得集團(tuán)總部容易獲得下屬公司的信息，在一定程度上避免了雙方的利益沖突。

扒鍋街的榕樹(shù)下聚了好多人，唧唧呱呱地活像幾萬(wàn)只鴨子在叫，我不耐煩地扯了片葉子放進(jìn)嘴里嚼，腦子里想著下回要怎么才能親到劉佳，最近他真的越來(lái)越滑頭了，跟春天田里的泥鰍似的。

(一)名牌戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

1984—1991年，中國(guó)商品經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)，張瑞敏廠長(zhǎng)帶領(lǐng)海爾實(shí)施名牌戰(zhàn)略，推行OEC(Overall Every Control and Clear)模式，該模式引起各地企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)和效仿。這一階段，海爾基于低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配實(shí)現(xiàn)了制度控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表2所示。

1.雙重成本匹配：低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本

低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配是指集團(tuán)總部向下屬公司轉(zhuǎn)移顯性生產(chǎn)知識(shí)的難度低，知識(shí)量單一，轉(zhuǎn)移和接受知識(shí)的能力強(qiáng)，下屬公司行為以及行為的結(jié)果不確定性高產(chǎn)生了監(jiān)督和擔(dān)保成本。名牌戰(zhàn)略階段，海爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是顯性的冰箱生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)。此時(shí)，集團(tuán)與下屬公司的生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)重合度較高。而且，張瑞敏廠長(zhǎng)擁有豐富的生產(chǎn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可以將產(chǎn)品生產(chǎn)流程分解為易于下屬公司和工人接受和操作的生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)。此外，海爾缺乏信息證明下屬公司的行為是否按照海爾整體利益行事，下屬公司由于無(wú)法完成生產(chǎn)任務(wù)或由于缺乏激勵(lì)而轉(zhuǎn)為謀求在職消費(fèi)等自我激勵(lì)方式的行為較多，比如干私活等。

2.企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇：制度控制模式

《星星》是毛澤東以給林彪回信為由、以黨內(nèi)通信形式印發(fā)給紅四軍干部糾正黨內(nèi)悲觀思想的一封信。 當(dāng)時(shí)，中央革命根據(jù)地曾以《時(shí)局的估量與紅軍行動(dòng)問(wèn)題》為題印發(fā)過(guò)油印的單行本，發(fā)至黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)干部傳閱。 該信的公開(kāi)發(fā)表是在延安整風(fēng)期間。 1941年12月，毛澤東親自主持編印了黨內(nèi)秘密文件《六大以來(lái)》，將此文作為整風(fēng)運(yùn)動(dòng)文獻(xiàn)編入其中，題名為《毛澤東同志給林彪同志的信》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“1941年版”)，此后，該文經(jīng)歷了中華人民共和國(guó)成立前和成立后兩個(gè)歷史階段的變化歷程。

制度控制模式是指通過(guò)集權(quán)、規(guī)則和正確做事的形式規(guī)范與限制下屬公司行為，以保證下屬公司行為不違背集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出集權(quán)管理控制，耦合了規(guī)則控制的手段與正確做事的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了制度控制模式選擇。

集權(quán)管理控制。張瑞敏歷任工人、班組長(zhǎng)、車(chē)間主任、廠長(zhǎng)、二輕局家電公司副經(jīng)理，具有豐富的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，于1984年12月到青島日用電器廠(海爾前身)擔(dān)任廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，工廠資不抵債、工人不專(zhuān)心生產(chǎn)產(chǎn)品，人心渙散。對(duì)此，張瑞敏廠長(zhǎng)采取集權(quán)管理控制，先是到附近的農(nóng)村借錢(qián)給工人發(fā)工資，隨后在班組里組織學(xué)習(xí)質(zhì)量操作規(guī)范，提高員工的技能和執(zhí)行力。

1.雙重成本匹配：高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本

規(guī)則控制。為了規(guī)范下屬公司的行為與行為的結(jié)果，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，海爾采取規(guī)則控制手段，制定了制度和管理辦法。張瑞敏剛到海爾，就制定了“管理13條”整頓勞動(dòng)紀(jì)律，其中最著名的一條是“不準(zhǔn)在車(chē)間里大小便”，其他內(nèi)容還包括“工作時(shí)間不準(zhǔn)打撲克、下棋、織毛衣”“不準(zhǔn)損壞工廠的設(shè)備”“不偷工廠里的財(cái)物”等。而且，海爾還實(shí)施OEC管理法，即把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定到每個(gè)人身上，規(guī)定每天的每個(gè)工作要按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。

控制目標(biāo)是正確做事。盡管規(guī)則控制規(guī)制了下屬公司行為，但是為了保證規(guī)則控制的效果，還需要設(shè)定控制目標(biāo)為正確做事。海爾的正確做事主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量方面，提出“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的理念。例如，在1985年的一天，張瑞敏收到用戶(hù)對(duì)冰箱質(zhì)量問(wèn)題的投訴信后，迅速把倉(cāng)庫(kù)里的四百多臺(tái)冰箱開(kāi)箱檢查，發(fā)現(xiàn)其中有76臺(tái)質(zhì)量不合格。對(duì)于不合格冰箱的處理，張瑞敏不僅拒絕了部分人員提議降價(jià)處理的辦法，更是帶頭和生產(chǎn)工人一起，親自砸毀這76臺(tái)冰箱，從此正確做事的控制目標(biāo)深入人心。

(二)多元化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

多元化戰(zhàn)略階段(1991—1998年)，海爾積極抓住國(guó)家鼓勵(lì)兼并重組的機(jī)遇，接連兼并了18家企業(yè)，并推行SBU(Strategic Business Unit，事業(yè)部)模式

。這一階段，海爾基于較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表3所示。

鄧軍說(shuō)：“還記得有一天下午石老頭兒的課不？我逃課到星光錄像廳看錄像，不一會(huì)你也去了，我喊了你好幾聲，你都沒(méi)有理我，于是我就跟你開(kāi)了個(gè)玩笑，模仿女孩子的筆跡給你寫(xiě)了個(gè)約會(huì)的紙條，后來(lái)你就出去了。那天你真的去了？”

評(píng)價(jià)控制模式是指通過(guò)授權(quán)、評(píng)價(jià)的方式規(guī)范下屬公司的目標(biāo)和行為。它是以目標(biāo)控制為手段，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是過(guò)程，注重挖掘下屬公司的潛能，鼓勵(lì)進(jìn)取。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出授權(quán)管理控制，耦合了目標(biāo)控制的手段與挖掘潛能的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了評(píng)價(jià)控制模式的選擇。

2.企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇：預(yù)算控制模式

在建立高職校產(chǎn)業(yè)學(xué)院的過(guò)程中，學(xué)院和社會(huì)資本既有共同的整體目標(biāo)，也有不同的利益訴求，相互之間既有合作，又相互制約。隨著合作制度的不斷完善，雙方在減少?zèng)_突中不斷尋求共同利益最大化，有利于建立校企共同管理的現(xiàn)代管理模式。

預(yù)算控制模式是指通過(guò)相對(duì)集權(quán)和預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范下屬公司的行為，調(diào)整與修正下屬公司與集團(tuán)目標(biāo)的偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出相對(duì)集權(quán)管理控制，耦合了過(guò)程控制的手段和完成了任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制模式的選擇。

相對(duì)集權(quán)管理控制?；谳^為顯性的商品經(jīng)營(yíng)知識(shí)和下屬公司的任務(wù)可編程性高等情形，集團(tuán)總部將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)下屬事業(yè)部，將部分管理控制權(quán)力分配給各個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)，事業(yè)部長(zhǎng)依據(jù)自身的戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)，直接管理控制所在事業(yè)部的商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)總部作為投資決策中心，對(duì)事業(yè)部重大決策事項(xiàng)進(jìn)行相對(duì)集權(quán)管理控制。例如，1998年2月，海爾召開(kāi)事業(yè)部長(zhǎng)培訓(xùn)班。在培訓(xùn)班中，各個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)提出了各自在管理控制中遇到的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力不足和工作積極性不高等棘手問(wèn)題，對(duì)此，集團(tuán)總部督促事業(yè)部長(zhǎng)強(qiáng)化責(zé)任心和明確權(quán)責(zé)利，指導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部不斷提高任務(wù)執(zhí)行力。

不同時(shí)間點(diǎn)10 μmol/L GSK126對(duì)細(xì)胞增殖的影響見(jiàn)圖1b。結(jié)果顯示在3個(gè)不同時(shí)間點(diǎn)，正常對(duì)照組細(xì)胞活力明顯高于激素性股骨頭壞死組（P＜0.001），用10 μmol/L GSK126干預(yù)后，細(xì)胞活力較未干預(yù)前明顯提高（P＜0.01），但仍低于對(duì)照組。表明10 μmol/L GSK126能明顯促進(jìn)激素性股骨頭壞死MSCs的增殖。

2005年至今，海爾從全球化戰(zhàn)略階段發(fā)展為生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，始終實(shí)行人單合一模式。通過(guò)高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)控制模式的選擇，典型案例證據(jù)如表5所示。

控制目標(biāo)是完成任務(wù)。為了保證過(guò)程控制的有效性，海爾注重及時(shí)糾偏，設(shè)定控制目標(biāo)為完成任務(wù)。具體而言，海爾通過(guò)業(yè)務(wù)流程損益表呈現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況，比較與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，進(jìn)而根據(jù)差異信息進(jìn)行考評(píng)，以盈虧由事業(yè)部自行承擔(dān)的方式，監(jiān)督各個(gè)事業(yè)部完成預(yù)算目標(biāo)。

(三)國(guó)際化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

伴隨著中國(guó)加入WTO，張瑞敏意識(shí)到海外市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，以“下棋找高手”的觀念積極“走出去”參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略(1998—2005年)，推行市場(chǎng)鏈模式。這一階段，海爾基于較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配，實(shí)現(xiàn)了評(píng)價(jià)控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表4所示。

精神發(fā)育遲滯又稱(chēng)智力低下，是小兒常見(jiàn)的一種發(fā)育障礙，主要表現(xiàn)在精神運(yùn)動(dòng)、社會(huì)適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和生活自理能力低下；其言語(yǔ)、注意、記憶、理解、洞察、抽象思維、想象等，心理活動(dòng)能力都明顯落后于同齡兒，對(duì)患兒的生活質(zhì)量影響很大。統(tǒng)計(jì)顯示我國(guó)兒童MR患病率為1.20%，其中城市0.70%，農(nóng)村1.41%，邊遠(yuǎn)山區(qū)和MR高發(fā)地區(qū)則更高[1]。

1.雙重成本匹配：較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本

較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配是指集團(tuán)總部向下屬公司轉(zhuǎn)移較隱性的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)的難度較高，加之知識(shí)量豐富，促使知識(shí)的轉(zhuǎn)移和接受難度較大，以及集團(tuán)總部測(cè)量下屬公司行為過(guò)程的難度增大，下屬公司行為的結(jié)果可測(cè)量性高，產(chǎn)生了擔(dān)保成本。國(guó)際化戰(zhàn)略階段的海爾在美國(guó)、歐洲、中東等地區(qū)建廠，集團(tuán)總部與下屬公司共有知識(shí)程度降低，集團(tuán)總部較難以形式化的方式展現(xiàn)出下屬公司當(dāng)?shù)氐?、較為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)，下屬公司同樣也較難理解和接受集團(tuán)總部的本土化知識(shí)。與此同時(shí)，下屬公司行為不確定性增大且難以程序化，而下屬公司行為的結(jié)果可測(cè)量。集團(tuán)總部因此規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給下屬公司，但卻面臨下屬公司的敗德風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇：評(píng)價(jià)控制模式

較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配是指集團(tuán)總部向下屬公司轉(zhuǎn)移較顯性商品知識(shí)的難度較低，知識(shí)多元，轉(zhuǎn)移和接受知識(shí)的能力較強(qiáng)，以及下屬公司任務(wù)可編程性高，需要集團(tuán)總部付出監(jiān)督成本。多元化戰(zhàn)略階段，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠，先后兼并了洗衣機(jī)廠、熨斗廠等企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開(kāi)辟，使得海爾關(guān)于商品經(jīng)營(yíng)的知識(shí)增多。商品知識(shí)易于物化和編碼，呈現(xiàn)出較為顯性的特征。此時(shí)，集團(tuán)總部需要通過(guò)溝通與交流向下屬公司轉(zhuǎn)移商品經(jīng)營(yíng)的相關(guān)知識(shí)，同時(shí)，下屬公司需要尋找知識(shí)源，并進(jìn)行知識(shí)的學(xué)習(xí)與吸收。因此，多元化戰(zhàn)略階段相較于名牌戰(zhàn)略階段的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本有所上升，呈現(xiàn)出較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本的特征。

授權(quán)管理控制。基于較為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)和下屬公司的市場(chǎng)結(jié)果信息等情形，海爾進(jìn)行授權(quán)管理控制，具體措施主要是打造“市場(chǎng)鏈”。在2001年4月22日的全國(guó)“企業(yè)家活動(dòng)日”上，張瑞敏介紹“市場(chǎng)鏈”是在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，即把過(guò)去的直線職能式組織結(jié)構(gòu)變革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，職能部門(mén)變成流程，形成圍繞訂單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。從此，海爾的每個(gè)下屬公司從對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。自上而下的權(quán)力越來(lái)越多地被自主的下屬公司和其員工與用戶(hù)之間的協(xié)調(diào)權(quán)力所取代

。

目標(biāo)控制，強(qiáng)調(diào)結(jié)果。為了促進(jìn)較為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)轉(zhuǎn)移，規(guī)避下屬公司的敗德風(fēng)險(xiǎn)，海爾不再管理控制下屬公司任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程，而是關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果。例如，海爾內(nèi)部開(kāi)展“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”，即允許下屬公司和員工占用資產(chǎn)，集團(tuán)總部給予的資產(chǎn)和資源意味著下屬公司產(chǎn)生了對(duì)集團(tuán)總部的負(fù)債，每個(gè)下屬公司都應(yīng)該充分利用自身的知識(shí)資源，追求目標(biāo)和效益的最大化

。

控制目標(biāo)是挖掘潛能。為了保證控制目標(biāo)的執(zhí)行，海爾制定“與國(guó)際水平相對(duì)比，比同期要提高，資產(chǎn)要增值”的標(biāo)準(zhǔn)，以挖掘潛能為控制目標(biāo)。例如，海爾基于內(nèi)部互相吻合的市場(chǎng)鏈環(huán)節(jié)和每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)報(bào)表信息，實(shí)行索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)機(jī)制

。下屬公司為了獲得報(bào)酬，規(guī)避賠償和警示，便會(huì)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，不斷創(chuàng)造市場(chǎng)需求。

(四)全球化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

過(guò)程控制。為了監(jiān)測(cè)下屬公司行為，促進(jìn)商品經(jīng)營(yíng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，海爾通過(guò)預(yù)算的形式，實(shí)行過(guò)程控制手段。具體來(lái)說(shuō)，海爾的各個(gè)事業(yè)部都要實(shí)施T預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，即在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，一方面，根據(jù)各事業(yè)部商品經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，制定“T—360”(一年滾動(dòng)預(yù)算)、“T—180”(半年預(yù)算)和“T—90”(季度預(yù)算)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將商品的預(yù)算目標(biāo)分為13個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的兩端推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，即以“T”日為推進(jìn)目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，規(guī)定“T-”是對(duì)“T” 日目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T”日目標(biāo)的提升

。每個(gè)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行都受到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的約束。

兩組患者均進(jìn)行常規(guī)術(shù)前檢查和準(zhǔn)備。A組：取患者截石位，頭部稍低，在臍周下方作小切口，并穿刺Trocar，作為腹腔鏡通道，并進(jìn)行人工二氧化碳?xì)飧?，壓力控制?5 mmHg。再在右鎖骨中線至兩髂前上棘連線腳墊做切口放置12 mm Trocar操作孔，并在左右鎖骨中線平臍水平分別作切口放置5 mm Trocar操作孔，其中左側(cè)孔取標(biāo)本。在腹腔鏡下將腸段、系膜游離，并對(duì)系膜血管根淋巴結(jié)清掃干凈。進(jìn)行腸吻合手術(shù)的患者要在腹壁做一個(gè)小切口，在體外切除右半結(jié)腸/乙狀結(jié)腸，并回結(jié)腸吻合。進(jìn)行直腸切除手術(shù)的患者于肛門(mén)處以吻合器進(jìn)行直腸吻合。

受制于歷史和自然條件，昌都市畜牧生產(chǎn)方式仍以傳統(tǒng)的自然放牧為主，劃區(qū)輪牧、按計(jì)劃定期驅(qū)蟲(chóng)等工作普及度較低。同時(shí)，受制于宗教思想，群眾自覺(jué)滅螺的積極性不高，并且牧民群眾對(duì)該寄生蟲(chóng)病缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，使該病沒(méi)有得到有效處理，最終導(dǎo)致較大損失。

經(jīng)過(guò)分析筆者發(fā)現(xiàn)，海爾管理控制模式選擇機(jī)制是：從識(shí)別知識(shí)轉(zhuǎn)移成本、識(shí)別代理成本與雙重成本匹配，到通過(guò)權(quán)衡機(jī)制進(jìn)行權(quán)力配置，再到通過(guò)耦合機(jī)制選擇控制手段并設(shè)定控制目標(biāo)。海爾自1984年成立發(fā)展至今，主要是在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段，選擇不同的管理控制模式。因此，本文按照戰(zhàn)略發(fā)展階段，對(duì)每一次管理控制模式的選擇機(jī)制展開(kāi)分析。具體包括：首先，名牌戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。其次，多元化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。再次，國(guó)際化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。最后，全球化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。

2.企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇：激勵(lì)控制模式

激勵(lì)控制模式是指通過(guò)放權(quán)、激勵(lì)的方式控制下屬公司行為，使下屬公司行為與集團(tuán)總部的目標(biāo)相一致。激勵(lì)控制模式以利益控制為手段，注重集團(tuán)整體價(jià)值的提升，集團(tuán)總部可根據(jù)環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出放權(quán)管理控制，耦合了利益控制的手段和創(chuàng)造財(cái)富的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)控制模式的選擇。

放權(quán)管理控制。基于隱性的資本經(jīng)營(yíng)知識(shí)和信息與數(shù)據(jù)的可獲得性等情形，海爾不斷提高放權(quán)程度，包括先是取消繁冗的組織層級(jí)，將職能部門(mén)變革為支持平臺(tái)，裁掉12 000多名沒(méi)有為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的中層管理者，將用人權(quán)、決策權(quán)和薪酬權(quán)下放給基本組織單元——小微。

利益控制。為了促進(jìn)隱性資本經(jīng)營(yíng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移、共享和整合，充分利用利益相關(guān)者的信息，海爾采取人單合一的利益控制手段。海爾文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的小微主表示：“人即員工，單并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶(hù)需求，人單合一即讓員工與用戶(hù)融為一體”。從2005年起，海爾開(kāi)始探索人單合一雙贏的利益控制，即全體員工以為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)。2015年，海爾的利益控制手段由人單合一雙贏的迭代升級(jí)為人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，即人從員工升級(jí)為攸關(guān)集團(tuán)各方，單從用戶(hù)價(jià)值升級(jí)到用戶(hù)資源，雙贏手段升級(jí)為共贏手段。

控制目標(biāo)是創(chuàng)造財(cái)富。為了保證利益控制的效果，海爾采取創(chuàng)造財(cái)富的控制目標(biāo)，不斷更新和完善激勵(lì)方案。全球化戰(zhàn)略階段，海爾的激勵(lì)方案為超利分成，即每個(gè)下屬公司基于損益表、日清表和人單酬表，在繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用的情況下獲得超利分成。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾的激勵(lì)方案為用戶(hù)付薪，即下屬公司小微成員基于“二維點(diǎn)陣”表，確定薪酬是與用戶(hù)價(jià)值的對(duì)賭酬，當(dāng)達(dá)成不同的對(duì)賭臺(tái)階時(shí)，下屬公司小微還可分享分紅、轉(zhuǎn)讓股權(quán)和分享超利等。2019年1月16日，海爾升級(jí)出企業(yè)二元表、生態(tài)價(jià)值表、用戶(hù)乘數(shù)表，“三表”結(jié)果最終體現(xiàn)為共贏增值表，生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾下屬公司基于共贏增值表繼續(xù)推行用戶(hù)付薪激勵(lì)方案。

取樣品（批號(hào)480095）6份，按供試品制備方法進(jìn)行處理和檢測(cè)，計(jì)算阿多尼弗林堿平均含量為1.7μg/片，RSD 為 1.6%（n=6），表明方法重復(fù)性良好。

五、結(jié)論與討論

基于海爾案例的研究發(fā)現(xiàn)，本文構(gòu)建了雙重成本匹配影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的機(jī)制模型(如圖1所示)，總結(jié)了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇步驟、雙重成本匹配的過(guò)程與情形以及企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇過(guò)程中的具體機(jī)制，以下圍繞圖1進(jìn)行討論。

(一)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇步驟

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)選擇的制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式，每個(gè)模式的選擇都需要經(jīng)過(guò)權(quán)力配置、選擇控制手段和設(shè)定控制目標(biāo)三個(gè)步驟，才能選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ?。具體來(lái)說(shuō)：第一，選擇制度控制模式需要首先將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為集權(quán)，鑒于規(guī)則具有易于操作、自由裁量空間小、復(fù)制成本低、邊際效用遞增和明確性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)

，因此，選擇控制手段為規(guī)則控制，同時(shí)設(shè)定控制目標(biāo)為正確做事。第二，選擇預(yù)算控制模式需要首先將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為相對(duì)集權(quán)，鑒于預(yù)算提供了更靈活的過(guò)程評(píng)估方法，可以跟蹤和監(jiān)控代理人行為的合規(guī)性

，因此，選擇控制手段為過(guò)程控制，同時(shí)設(shè)定控制目標(biāo)為完成任務(wù)。第三，選擇評(píng)價(jià)控制模式需要將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為授權(quán)，鑒于評(píng)價(jià)指標(biāo)更加注重基于結(jié)果的測(cè)量和控制，可以使下屬公司自覺(jué)地采取對(duì)集團(tuán)總部目標(biāo)有利的行為

，因此，選擇控制手段為目標(biāo)控制，同時(shí)設(shè)定控制目標(biāo)為挖掘潛能。第四，選擇激勵(lì)控制模式需要將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為放權(quán)，鑒于利益控制綁定了集團(tuán)各個(gè)成員單位的目標(biāo)，有利于下屬公司按照集團(tuán)總部與下屬公司的共同利益行事，因而選擇控制手段為利益控制，同時(shí)設(shè)定控制目標(biāo)為創(chuàng)造財(cái)富。

(二)雙重成本匹配的過(guò)程與情形

集團(tuán)總部通過(guò)識(shí)別知識(shí)轉(zhuǎn)移成本、識(shí)別代理成本、匯總知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與代理成本的雙重成本匹配過(guò)程，得出四種雙重成本匹配情形。雙重成本的識(shí)別是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，匯總所產(chǎn)生的結(jié)果具有一定差異性。知識(shí)屬性從根本上決定了集團(tuán)總部知識(shí)轉(zhuǎn)移成本的高低。下屬公司信息的可測(cè)量性及可獲得性從根本上決定了集團(tuán)總部代理成本的高低

。匯總已識(shí)別的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和代理成本的高低情況，得出四種雙重成本匹配情形：第一，低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本，該結(jié)果意味著集團(tuán)總部直接介入下屬公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便于下屬公司直接獲取集團(tuán)總部的生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)，具有一定經(jīng)濟(jì)性，同時(shí)下屬公司行為以及行為結(jié)果的不確定性程度高，集團(tuán)總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二，較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本，該結(jié)果意味著集團(tuán)總部參與下屬公司日常商品經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，同時(shí)監(jiān)測(cè)下屬公司行為，其重點(diǎn)主要是控制防范下屬公司為了達(dá)到集團(tuán)總部所期望的結(jié)果而采取錯(cuò)誤的行為

。第三，較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本，該結(jié)果意味著集團(tuán)總部參與下屬公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)監(jiān)測(cè)下屬公司任務(wù)行為的結(jié)果，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給下屬公司。第四，高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本，該結(jié)果意味著集團(tuán)總部參與下屬公司資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，下屬公司信息可獲取性高，雙方自利沖突小。

基于熵權(quán)法的我國(guó)公共圖書(shū)館發(fā)展水平評(píng)價(jià)及其趨勢(shì)研究 ………………………………………………………… 邵艷紅（2/37）

(三)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇過(guò)程中的具體機(jī)制

雙重成本匹配會(huì)通過(guò)權(quán)衡機(jī)制和耦合機(jī)制作用于集團(tuán)總部管理控制模式選擇的三個(gè)步驟，保證了管理控制模式選擇過(guò)程的合理性。權(quán)衡機(jī)制和耦合機(jī)制在雙重成本匹配與企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇之間起到關(guān)鍵作用。一方面，權(quán)衡機(jī)制使得集團(tuán)總部快速應(yīng)對(duì)雙重成本高低的變化，根據(jù)雙重成本匹配情形將權(quán)力配置到最優(yōu)位置；另一方面，耦合機(jī)制使得集團(tuán)總部一旦改變最優(yōu)權(quán)力配置，就會(huì)考慮降低總成本，選擇合適的控制手段，以及設(shè)定與之相輔相成的控制目標(biāo)，從而選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂颇Ｊ?。具體來(lái)說(shuō)：第一，低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配驅(qū)動(dòng)集團(tuán)總部通過(guò)權(quán)衡機(jī)制將權(quán)力最優(yōu)位置移向集權(quán)，通過(guò)耦合機(jī)制選擇規(guī)則控制手段和設(shè)定正確做事的控制目標(biāo)來(lái)降低總成本，實(shí)現(xiàn)了制度控制模式選擇。第二，較低知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配驅(qū)動(dòng)集團(tuán)總部通過(guò)權(quán)衡機(jī)制將權(quán)力最優(yōu)位置移向相對(duì)集權(quán)，通過(guò)耦合機(jī)制選擇過(guò)程控制手段和設(shè)定完成任務(wù)的控制目標(biāo)來(lái)降低總成本，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制模式的選擇。第三，較高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配驅(qū)動(dòng)集團(tuán)總部通過(guò)權(quán)衡機(jī)制將權(quán)力最優(yōu)位置移向授權(quán)，通過(guò)耦合機(jī)制選擇目標(biāo)控制手段和設(shè)定挖掘潛能的控制目標(biāo)來(lái)降低總成本，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)控制模式選擇。第四，高知識(shí)轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配驅(qū)動(dòng)集團(tuán)總部通過(guò)權(quán)衡機(jī)制將權(quán)力最優(yōu)位置移向放權(quán)，通過(guò)耦合機(jī)制選擇利益控制手段和設(shè)定創(chuàng)造財(cái)富的控制目標(biāo)來(lái)降低總成本，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)控制模式選擇。

同時(shí)，本研究表明權(quán)力配置是選擇控制手段的基本前提，控制目標(biāo)的設(shè)定是對(duì)控制手段的有益補(bǔ)充。總的來(lái)說(shuō)，權(quán)衡機(jī)制有助于提高企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的正確性，耦合機(jī)制有助于保證企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇步驟的內(nèi)在一致性，以及發(fā)揮三個(gè)步驟的協(xié)同效應(yīng)。

(四)研究局限與未來(lái)展望

盡管本文探索了雙重成本匹配影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的機(jī)制，但仍存在不足有待未來(lái)進(jìn)一步研究完善：第一，本文雖然結(jié)合已有文獻(xiàn)從動(dòng)態(tài)角度，探討了四種雙重成本匹配情形，但是受制于案例樣本的選擇，雙重成本匹配情形可能還存在其他多種情形，未來(lái)研究可以進(jìn)一步深入企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐來(lái)探索更為多樣化的雙重成本匹配情形。第二，本文主要探討了由知識(shí)屬性、知識(shí)存量、集團(tuán)總部轉(zhuǎn)移能力和下屬公司接受能力構(gòu)成的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本，以及由監(jiān)督成本和擔(dān)保成本構(gòu)成的代理成本，未來(lái)研究可以進(jìn)一步考量知識(shí)發(fā)送方和知識(shí)接收方之間的制度差異等方面構(gòu)成的知識(shí)轉(zhuǎn)移成本和剩余損失構(gòu)成的代理成本對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式選擇的影響。

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