成 運(yùn)

貴陽銀行股份有限公司 貴州貴陽 550081

近年來，數(shù)字經(jīng)濟(jì)在社會發(fā)展中得到空前重視，國家已將數(shù)字經(jīng)濟(jì)提高到國家戰(zhàn)略層面。大量的新興技術(shù)手段在各行各業(yè)中得到充分應(yīng)用，也衍生出了新的大量應(yīng)用場景，如人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用實(shí)踐，數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念逐步深入人心，種種跡象都預(yù)示著一個(gè)全面數(shù)字化時(shí)代的開始。目前我國共有城市商業(yè)銀行134家，總資產(chǎn)約37萬億，已成為我國金融體系的重要構(gòu)成部分，城商行的數(shù)字化也是銀行業(yè)整體數(shù)字化的重要一環(huán)。

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景

(一)監(jiān)管政策的新動態(tài)

銀保監(jiān)會最近下發(fā)《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見》(以下簡稱“指導(dǎo)意見”)。指導(dǎo)意見強(qiáng)調(diào)將以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動金融生產(chǎn)方式和治理方式的變革，支持金融高質(zhì)量發(fā)展，更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和滿足人民群眾的需要。具體來說，在“十四五”期間要進(jìn)一步完善金融數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得顯著成效，金融科技實(shí)力明顯增強(qiáng)，關(guān)鍵領(lǐng)域技術(shù)自主可控，金融服務(wù)方式、產(chǎn)品和功能全面數(shù)字化，數(shù)字化經(jīng)營、數(shù)字化管理體系基本建成，組織架構(gòu)更加敏捷高效，數(shù)字化風(fēng)控、營銷及運(yùn)營等取得積極進(jìn)展。

(二)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢

隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等新興數(shù)字技術(shù)在各行各業(yè)的快速應(yīng)用，引發(fā)了金融機(jī)構(gòu)在服務(wù)手段、管理模式和競爭方式等方面的深刻變革。具備敏銳市場嗅覺的頭部商業(yè)銀行早在5～8年前就開始部署數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為大勢所趨，抓不住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會，就可能會被市場淘汰。具備先見之明的金融機(jī)構(gòu)紛紛在全渠道、全場景、全鏈路上推進(jìn)線上線下一體化，在場景拓展、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)營管理和資產(chǎn)保全等各方面積極探索數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用。

二、部分銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐

(一)轉(zhuǎn)型前的困境

目前銀行業(yè)已從高速增長的黃金時(shí)代過渡到平穩(wěn)增長的白銀時(shí)代，從增量發(fā)展階段邁入存量競爭階段，利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)等因素加速優(yōu)勝劣汰，區(qū)域性城市商業(yè)銀行面臨的同業(yè)和跨行業(yè)競爭加劇，生存空間受到進(jìn)一步擠壓，迫切需要提高營銷、運(yùn)營、風(fēng)控等全業(yè)務(wù)鏈條的能力和效率。具體來看，一方面，多數(shù)區(qū)域性銀行客戶基礎(chǔ)較為薄弱，客戶規(guī)模相對較小，客戶結(jié)構(gòu)單一，且目前跨區(qū)域展業(yè)受限，這就要求區(qū)域性銀行在獲客、活客和經(jīng)營效率等領(lǐng)域做出突破。另一方面，數(shù)字經(jīng)濟(jì)磅礴發(fā)展的催生下，人們的支付習(xí)慣和業(yè)務(wù)辦理習(xí)慣已發(fā)生改變，銀行線下渠道的使用率大大降低，業(yè)務(wù)全流程的線上化、數(shù)字化的需求越來越迫切。

(二)部分銀行轉(zhuǎn)型成果

雖然近幾年商業(yè)銀行都不約而同提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但整體來看，大部分仍停留在戰(zhàn)略規(guī)劃上，缺乏明確的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和具體的實(shí)施路徑。少數(shù)先進(jìn)商業(yè)銀行依托自身組織、資源、架構(gòu)等方面的優(yōu)勢，搶得市場先機(jī)，率先推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地，目前已取得不錯(cuò)效果，為行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推進(jìn)提供了可參考的案例。

某知名銀行早在2016年起開始推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過利用接近5年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)利潤翻倍，在全行利潤占比超過60%，真正成為一家零售銀行，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，某知名銀行APP注冊用戶在2020年底達(dá)到1.2億，較2016年底4000萬增長200%，依托信用卡產(chǎn)品、線下網(wǎng)點(diǎn)、線上合作渠道和集團(tuán)客戶資源實(shí)現(xiàn)批量快速獲客，其客戶數(shù)快速增長的關(guān)鍵因素；2020年底1.6萬億個(gè)貸余額、6400萬流通信用卡，而個(gè)人貸款不良率1.13%，在股份行同等余額規(guī)模下最低。

城市商業(yè)銀行中，某銀行近年來零售端表現(xiàn)出色。從2018年起，在大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，緊跟金融科技浪潮，在消費(fèi)信貸、財(cái)富管理、私人銀行等業(yè)務(wù)上加強(qiáng)數(shù)字化驅(qū)動，白領(lǐng)通等鉤子產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)線上全自動審批。2020年，某銀行加快升級寧波銀行APP，不斷提升移動端渠道黏性，線上平臺獲客能力持續(xù)提升，線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)力，年度個(gè)人貸款日均規(guī)模同比增長46.16%(數(shù)據(jù)來源于上市公司公開財(cái)報(bào))。

三、城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

(一)數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏整體規(guī)劃

雖然大部分城市商業(yè)銀行都將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入自身戰(zhàn)略規(guī)劃，并將零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為率先的突破口，但大部分尚未針對零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型制定詳細(xì)的轉(zhuǎn)型方案，未明確轉(zhuǎn)型的模式、方向和實(shí)施的路徑。少數(shù)城商行雖已在部分產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域有所嘗試，但仍缺乏整體性、系統(tǒng)性規(guī)劃，全行上下并未對零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成統(tǒng)一認(rèn)識，也未制定零售資產(chǎn)、負(fù)債、營收業(yè)務(wù)數(shù)字化專業(yè)能力整體提升的目標(biāo)與實(shí)施路徑。

(二)業(yè)務(wù)現(xiàn)有數(shù)字化程度較低

目前，不同于國有大行或股份制銀行，區(qū)域性城商行在數(shù)字化能力建設(shè)上，針對各類應(yīng)用場景的數(shù)據(jù)集市、客戶指標(biāo)標(biāo)簽體系、數(shù)據(jù)挖掘模型、可視化運(yùn)營監(jiān)控等仍處于起步階段。行內(nèi)也尚未建立統(tǒng)一針對業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)質(zhì)量由于歷史原因整體較差。同時(shí)，在渠道支撐上，城商行各渠道間由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大多相互獨(dú)立，缺乏協(xié)同，線上線下缺乏聯(lián)動，渠道間客戶體驗(yàn)參差不齊。

(三)數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)和人才儲備不足

城商行的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力主要體現(xiàn)在系統(tǒng)支撐和數(shù)據(jù)挖掘能力兩個(gè)方面。當(dāng)前城商行在建在用的面向數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的平臺包括大數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)倉庫等，目前大部分尚不具備基于快速通用的數(shù)據(jù)挖掘工具，不利于各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘模型的快速迭代優(yōu)化。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘能力方面，對專業(yè)的數(shù)據(jù)分析人員復(fù)合素質(zhì)要求較高，既要具備數(shù)據(jù)分析理論背景和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，又要熟悉條線業(yè)務(wù)的專業(yè)知識和技能，而這部分專業(yè)人員的招募較難，培養(yǎng)周期較長。除了少數(shù)地處中東部發(fā)達(dá)地區(qū)的城商行外，大部分城商行很難招募到合格的專業(yè)人才。往往采用購買科技公司專業(yè)人員的方式，但這種模式對整體數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用掌控程度較低，成本相對較高，通常是項(xiàng)目制的形式開展，不具備可持續(xù)性。

(四)數(shù)據(jù)治理工作任重道遠(yuǎn)

零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在數(shù)據(jù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)應(yīng)用的關(guān)鍵在數(shù)據(jù)質(zhì)量。城市商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)開展初期，受限于自身管理能力、科技水平、系統(tǒng)平臺能力等方面的限制。雖然隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，系統(tǒng)沉淀了大量的客戶及業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，數(shù)據(jù)質(zhì)量普遍不高，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的作用始終無法發(fā)揮。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于對數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用，在于通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用等環(huán)節(jié)，形成良性的數(shù)據(jù)應(yīng)用閉環(huán)。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及管理模式創(chuàng)新。

近年來，雖然大部分城商行已經(jīng)認(rèn)識到數(shù)據(jù)資產(chǎn)在轉(zhuǎn)型過程中的重要性，紛紛啟動了數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)管控類項(xiàng)目，但數(shù)據(jù)治理是一個(gè)長期的持續(xù)性過程，數(shù)據(jù)治理工作煩瑣、工作量大、牽扯面廣，往往需要數(shù)據(jù)管理部門、業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門之間的通力協(xié)作。如果高層組織推動，不搭上信息系統(tǒng)整體架構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)更換等大的系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)治理工作很難持續(xù)開展。

四、城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)及思路

(一)確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)

首先，城商行可優(yōu)先確定一個(gè)突破口，通過以點(diǎn)帶面的方式，逐步展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體工作。例如，首先可從增加零售業(yè)務(wù)線上化、自動化比例開始。其次，重點(diǎn)聚焦數(shù)字化營銷和風(fēng)控能力的打造。以專業(yè)的數(shù)據(jù)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，做精、做實(shí)、做深數(shù)據(jù)在零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品推薦和風(fēng)險(xiǎn)管控中的應(yīng)用，建立客戶標(biāo)簽、模型建設(shè)、數(shù)據(jù)分析、決策設(shè)計(jì)的整體架構(gòu)體系，依靠大數(shù)據(jù)理論和技術(shù)，提高零售業(yè)務(wù)的交叉銷售與精準(zhǔn)營銷水平，提升零售業(yè)務(wù)的量化風(fēng)險(xiǎn)管理水平。最重要的是，落腳點(diǎn)必須聚焦在賦能一線業(yè)務(wù)發(fā)展與管理，這樣才具備可持續(xù)性。最后，要建立健全銀行數(shù)字化資源整合體制機(jī)制。從內(nèi)部聯(lián)動、人才保障、激勵(lì)機(jī)制等方面加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，整合內(nèi)部不同條線間的具備業(yè)務(wù)與技術(shù)復(fù)合背景的業(yè)務(wù)人才，構(gòu)建完善的金融科技和管理人才團(tuán)隊(duì)，建立金融科技與業(yè)務(wù)部門的雙向交流機(jī)制和健康可持續(xù)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。

(二)明確轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)

首先必須要明確的是，零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，不是某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目或系統(tǒng)平臺的數(shù)字化。必須在戰(zhàn)略規(guī)劃上要科學(xué)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過高層統(tǒng)籌推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作，單獨(dú)依靠某個(gè)業(yè)務(wù)部門或技術(shù)部門推動，往往不可持續(xù)。當(dāng)前，銀行業(yè)推動零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要組織架構(gòu)分為以下四種：

(1)數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組。在不耗用銀行其他資源、不改變銀行原有的經(jīng)營管理模式的前提下，通過在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上下設(shè)辦公室來推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，既體現(xiàn)高度——領(lǐng)導(dǎo)小組由高管層組成，明確了轉(zhuǎn)型工作的重要性，又體現(xiàn)了可落地——由下設(shè)辦公室根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的指示進(jìn)行具體任務(wù)的分解與跟蹤，以及配合業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，還體現(xiàn)了靈活性——轉(zhuǎn)型工作一事一議，由分管行領(lǐng)導(dǎo)主抓牽頭部門具體推進(jìn)，不會影響業(yè)務(wù)部門原有的工作。但是，這種模式存在的問題主要在于數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略傳導(dǎo)不夠清晰，領(lǐng)導(dǎo)小組希望進(jìn)行轉(zhuǎn)型的工作，經(jīng)過辦公室的分解與牽頭部門的具體落地執(zhí)行，極大可能會與原來設(shè)想偏差較大，相關(guān)業(yè)務(wù)部門并不能明白轉(zhuǎn)型任務(wù)與其部門發(fā)展的關(guān)系，數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果具有較大不確定性。

(2)項(xiàng)目管理辦公室。部分銀行在行內(nèi)沒有足夠資源(技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)等)去驅(qū)動全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作開展的情況下，可以通過流程優(yōu)化作為轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)來提高經(jīng)營、管理效率，提升客戶體驗(yàn)，推進(jìn)其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的逐一開展?；谌缟系乃伎?，部分銀行在總行層面成立了項(xiàng)目管理部(或類似職能的部門)，承擔(dān)全行所有涉及流程優(yōu)化的驅(qū)動、管理職責(zé)。一方面，全行的流程統(tǒng)一由該部門進(jìn)行管理，所有流程的變更或新增，均需該部門審批；另一方面，通過梳理分析全行的內(nèi)部管理流程、客戶服務(wù)流程中的流程節(jié)點(diǎn)、流程時(shí)間等數(shù)據(jù)，提出流程優(yōu)化建議。流程的優(yōu)化可以快速帶動全行制度的重新梳理，簡化業(yè)務(wù)復(fù)雜度，提升效率，在短期時(shí)間內(nèi)能體現(xiàn)出由流程優(yōu)化帶來的明顯變化。

(3)成立獨(dú)立數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門。由于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)條線化管理固化，原有的條線部門均無法滿足承接數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面性工作的需要，部分銀行從2018年開始新設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭部門，新設(shè)部門的名字主要有數(shù)字銀行部、數(shù)字金融部、大數(shù)據(jù)中心等。作為全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的牽頭與實(shí)踐部門，數(shù)字銀行部需要有完整的體系支撐，才能驅(qū)動具體工作的開展。因此，對該部門具體的要求是，既要有戰(zhàn)略高度進(jìn)行全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖繪制，統(tǒng)一全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的思路，又能制定全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)路徑，還能打破部門墻，連接業(yè)務(wù)、科技與數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)對全行業(yè)務(wù)的數(shù)字化賦能。

(4)在原有互聯(lián)網(wǎng)金融部門上改組。這種模式的主要問題如下：一是原有線上業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)短板和合規(guī)隱患，客戶、產(chǎn)品、風(fēng)控等核心要素與能力不在本行，導(dǎo)致事業(yè)部重心工作是解決原來粗放發(fā)展互金業(yè)務(wù)帶來的問題，根本無暇去探索技術(shù)、數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)融合的新生產(chǎn)力。二是數(shù)字金融事業(yè)部僅定位線上業(yè)務(wù)，不能與線下網(wǎng)點(diǎn)形成合力，將失去一個(gè)重要的支撐，并限制業(yè)務(wù)、技術(shù)與數(shù)據(jù)的融合。三是事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)仍是以傳統(tǒng)型人才為班底，管理思路未跳出原有的框架，業(yè)務(wù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)較難融合起來形成新的生產(chǎn)力，導(dǎo)致數(shù)字金融事業(yè)部的業(yè)務(wù)推動陷入僵局。

五、城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動建議

(一)高層組織推動

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要有高層推動和部門引領(lǐng)兩種模式，從本次同業(yè)調(diào)研情況看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成效的各家銀行無一例外地選擇高層組織推動的模式，即行領(lǐng)導(dǎo)牽頭(一把手工程)，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)條線齊頭并進(jìn)，可以有效避免單一部門引領(lǐng)、其他部門難以跟進(jìn)的局面。

(二)資源及考核政策支持

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性、持續(xù)性工程，需要探索從商業(yè)模式到產(chǎn)品構(gòu)建、業(yè)務(wù)運(yùn)營等一系列問題，單靠短時(shí)間內(nèi)的某個(gè)產(chǎn)品或系統(tǒng)無法完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要為客戶創(chuàng)造非同尋常的體驗(yàn)，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動洞察來更新價(jià)值主張，通過持續(xù)的數(shù)字化運(yùn)營來收獲、鞏固并放大轉(zhuǎn)型帶來的成果。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在人才，具備上述能力的轉(zhuǎn)型人才是成功轉(zhuǎn)型的核心要素。因此，擴(kuò)大對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才投入、給予適當(dāng)?shù)馁Y源傾斜和考核政策傾斜，并不僅僅是投資金融科技板塊，而是投資未來。

(三)注重條線間聯(lián)動

一是在轉(zhuǎn)型平臺建設(shè)期，轉(zhuǎn)型小組應(yīng)組織各部門開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知同步，在深度和廣度上加強(qiáng)對轉(zhuǎn)型的理解，醞釀部門自身的轉(zhuǎn)型目標(biāo)、積蓄轉(zhuǎn)型動力，避免單兵作戰(zhàn)和“一頭熱”的情況發(fā)生；二是平臺和基礎(chǔ)能力具備后，轉(zhuǎn)型小組賦能各業(yè)務(wù)條線，各條線部門并非被動接受賦能，而是通過建立專項(xiàng)工作機(jī)制，主動制定部門自身的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和計(jì)劃任務(wù)，定期組織專項(xiàng)會議匯報(bào)轉(zhuǎn)型進(jìn)度和成果，不但賦能效果可以充分體現(xiàn)，甚至可能主動推進(jìn)條線轉(zhuǎn)型。

結(jié)語

數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)是一項(xiàng)系統(tǒng)性、持續(xù)性且復(fù)雜程度較高的工程，已是大勢所趨、箭在弦上。需要持續(xù)的科技投入，更需要找準(zhǔn)方向、保持定力。最重要的是要結(jié)合自身實(shí)際，找到合適的路徑，平衡好投入和產(chǎn)出、當(dāng)下和未來的關(guān)系，聚焦當(dāng)前業(yè)務(wù)中的急點(diǎn)、堵點(diǎn)、難點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃，以點(diǎn)帶面，以數(shù)字化的手段去解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的瓶頸和問題。