后城鎮(zhèn)化時代，市場競爭日益白熱化。伴隨著投資下行，勘察設計行業(yè)“內(nèi)卷”愈發(fā)嚴重?？辈煸O計企業(yè)在做精傳統(tǒng)主業(yè)和固守本地市場的基礎上，積極探索新區(qū)域、新模式、新業(yè)務，試圖尋找新的發(fā)展空間。但是，諸多勘察設計企業(yè)在拓展新區(qū)域的過程中困難重重、收效甚微。

2022年，重慶四所學校項目公開招投標，竟然一次性收到了349份投標方案，其中不乏普利茲克獎獲得者、頂級事務所、大型設計院等。投標似乎是勘察設計企業(yè)進行區(qū)域拓展的一根救命稻草，但渺茫的成功率讓投標成為一場“賭博”。

此外，在地方財政收入壓力加大和工程建設組織模式改革的背景下，大型施工企業(yè)，特別是建筑央企依托強大的品牌和資金實力，采取投建營一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略不斷深化全國化市場布局，八大建筑央企新簽訂單占建筑業(yè)的份額已從2018年的29.2%躍升至2021年的38.7%，建筑業(yè)市場集中度持續(xù)上升的背后是勘察設計企業(yè)傳統(tǒng)市場的不斷丟失。新時期，勘察設計企業(yè)如何提升區(qū)域經(jīng)營能力？

轉變思維，從經(jīng)營項目向經(jīng)營市場和經(jīng)營客戶轉變

市場營銷學中有個STP理論，即市場經(jīng)營包括市場細分（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）、市場定位（Positioning）三個工作步驟。STP理論指出，企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)不可能滿足所有市場所有客戶的需求。因此，企業(yè)需要在研究市場和市場細分的基礎上，集中資源進入合適的細分市場，提供匹配細分市場客戶需求的產(chǎn)品和服務，制定有針對性的營銷策略，才能獲得持續(xù)的成功。

勘察設計企業(yè)傳統(tǒng)的市場經(jīng)營做法是以經(jīng)營項目為主，重視項目銷售，忽視市場營銷。絕大部分勘察設計企業(yè)沒有制定清晰的市場營銷戰(zhàn)略，市場研究投入少，目標市場的確定主要基于積累的業(yè)績或擁有的社會資源；缺乏客戶的研究，沒有開展客戶分類分級管理，缺乏持續(xù)的客戶關系維護；市場宣傳隨意，針對性的品牌建設工作基本沒有開展。

在項目銷售方面，勘察設計企業(yè)往往圍繞項目信息開展工作，有信息、有關系就去跟蹤拓展。在勘察設計企業(yè)的本土區(qū)域，由于積累深厚、客戶熟悉，這樣的做法可能還有一定的效果，但一旦涉及到區(qū)外經(jīng)營，以經(jīng)營項目為主的短期經(jīng)營思維的成功率便會大大降低。在勘察設計行業(yè)市場全國化競爭激烈、各大建筑央企深入二三線乃至四線城市搶占市場的今天，只有建立長期的經(jīng)營市場和經(jīng)營客戶的思維，加深對目標市場的理解，加強與目標客戶的聯(lián)系，通過全方位的服務努力，與目標客戶建立戰(zhàn)略合作關系，才能建立持久的市場競爭優(yōu)勢。

加強市場研究，明確目標市場和目標客戶

在長期經(jīng)營思維指導下，區(qū)域深耕是投入最少、產(chǎn)出最高、風險最低的經(jīng)營方式，選擇好目標市場是基礎?？辈煸O計企業(yè)應深入分析區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展前景，建立目標市場選擇模型，明確自身的核心區(qū)域、發(fā)展區(qū)域、培育區(qū)域、機會區(qū)域，以集中資源進行重點布局。目標市場選擇需要綜合考慮區(qū)域建設需求、區(qū)域財政能力、區(qū)域競爭狀況、區(qū)域政策傾斜四個維度，結合勘察設計企業(yè)自身的資源和能力進行匹配。

在目標市場分析的顆粒度方面，勘察設計企業(yè)應盡可能落實到城市層面，至少在本土區(qū)域以及重點拓展市場區(qū)域的分析需要足夠精細，以有效指導目標市場選擇?？辈煸O計企業(yè)需要認識到，由于我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和城鎮(zhèn)化進程差異巨大，東部沿海發(fā)達地區(qū)地級市的固定資產(chǎn)投資就可能超過經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的全省投資，只有足夠精細的市場研究才能準確把握目標市場的情況。

勘察設計企業(yè)需要保持高度的市場敏感度，及時跟蹤區(qū)域投資和政策變化。近年來，我國在推進新型城鎮(zhèn)化過程中陸續(xù)發(fā)布了不少傾斜政策和試點做法，如2020年國家發(fā)改委發(fā)布《關于加快開展縣城城鎮(zhèn)化補短板強弱項工作的通知》，選擇120個縣及縣級市開展縣城新型城鎮(zhèn)化建設示范工作；2021年住建部發(fā)布《關于開展第一批城市更新試點工作的通知》，在21個城市開展第一批城市更新試點工作等，這些都會在短時間內(nèi)給相關區(qū)域帶來業(yè)務增長機會，勘察設計企業(yè)需要以此動態(tài)管理四級目標市場，有效指導區(qū)域經(jīng)營。

在目標市場選擇的基礎上，勘察設計企業(yè)需要對目標客戶進行分類分級，以進行有效的客戶關系管理。目標客戶既包括政府、房地產(chǎn)開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)集團等業(yè)主單位，又應該包括建筑央企、當?shù)卮笮褪┕て髽I(yè)、同行等合作單位。通過對目標客戶分類分級，一是明確經(jīng)營重點，為投入經(jīng)營資源、推行差異化服務、持續(xù)加強與大客戶的關系提供指導；二是明確經(jīng)營權責，為做好經(jīng)營組織分工、避免重復投入、提升整體的經(jīng)營效率奠定基礎。

在明確目標市場和目標客戶的基礎上，開展有針對性的經(jīng)營活動和市場宣傳，與市場、客戶建立密切的聯(lián)系，及時洞察市場的變化和客戶的需求，通過貼身的服務與客戶建立信任關系，以此實現(xiàn)區(qū)域的深耕。

完善經(jīng)營組織和機制建設，提高市場經(jīng)營效率

在區(qū)域經(jīng)營組織建設方面，勘察設計企業(yè)有著不同的實踐，一般可以分為兩類模式：

一類為集中經(jīng)營模式。該模式下總部經(jīng)營機構是經(jīng)營指標的主要承接部門，負責經(jīng)營戰(zhàn)略決策、經(jīng)營體系建設、核心資源維護等工作。區(qū)域分支機構為總部經(jīng)營機構的派出機構，在總部領導下負責區(qū)域市場承攬、區(qū)域資源維護、區(qū)域市場深耕等工作。區(qū)域分支機構多為經(jīng)營辦事處，沒有生產(chǎn)實體，或者即使配置生產(chǎn)團隊，其主要目的是加強技術支撐和客戶服務，完成力所能及的中小型項目，生產(chǎn)團隊不會背負主要經(jīng)營指標。集中經(jīng)營模式多見于單一業(yè)務的勘察設計企業(yè)，其經(jīng)營特點是以大客戶、大項目為主。

另一類為分散經(jīng)營模式。該模式下區(qū)域分支機構多為經(jīng)營生產(chǎn)一體化的區(qū)域分公司，與總部生產(chǎn)部門一起，是經(jīng)營指標的主要承接部門。根據(jù)區(qū)域分公司的規(guī)模和成熟度，可以由總部直接管理（直屬分院）或者由總部生產(chǎn)部門代為管理（分院的分院）。分散經(jīng)營模式多見于多元業(yè)務的勘察設計企業(yè)以及采用院所二級經(jīng)營管理模式較多的建筑、市政等行業(yè)，其經(jīng)營特點是客戶分散、項目規(guī)模差異大。

在區(qū)域市場較大以及分支機構較多的地區(qū)，勘察設計企業(yè)為了進一步加強區(qū)域經(jīng)營，往往還會設置區(qū)域中心，以此形成“總部—區(qū)域中心—區(qū)域分支機構”的三級經(jīng)營組織。區(qū)域中心多定位于經(jīng)營管理機構，不具備生產(chǎn)職能，主要目的是加強區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營協(xié)同和資源共享。

無論采用哪種區(qū)域經(jīng)營組織，面對空前激烈的市場競爭，立體化、多層面參與的經(jīng)營組織是必須建立的。集中經(jīng)營模式下，需要避免經(jīng)營和生產(chǎn)脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門應該重點做好項目履約和客戶服務，提高市場意識和服務意識，“以干促攬”。分散經(jīng)營模式下，需要避免各部門同質化競爭的問題，做好市場和客戶權屬劃分，嚴格管控內(nèi)部的惡性競爭，多元業(yè)務的勘察設計企業(yè)還應該完善經(jīng)營激勵機制設計，促進經(jīng)營協(xié)同。

對于多元業(yè)務的勘察設計企業(yè)，理想的經(jīng)營組織應該朝“總部專業(yè)化+區(qū)域綜合化”的方向去發(fā)展?？偛可a(chǎn)部門采取產(chǎn)品事業(yè)部組織結構，強化專業(yè)能力建設，承擔專業(yè)經(jīng)營主體責任；區(qū)域分支機構為綜合化經(jīng)營部門，面向區(qū)域經(jīng)營企業(yè)所有的業(yè)務，承擔區(qū)域經(jīng)營主體責任。為了提升區(qū)域分支機構的專業(yè)經(jīng)營能力，可以仿效華為的“鐵三角”模式，由總部產(chǎn)品事業(yè)部指派項目經(jīng)理和技術專家參與區(qū)域經(jīng)營，通過和區(qū)域客戶管理團隊的緊密配合，提高經(jīng)營成功率。

在明確經(jīng)營相關部門權責劃分的基礎上，完善配套的經(jīng)營管理制度和流程是保障經(jīng)營組織高效運作的關鍵?？辈煸O計企業(yè)的經(jīng)營管理體系可以從組織管理、業(yè)務管理、作業(yè)管理三個層面去構建，重點關注經(jīng)營激勵和考核機制的設計，以促進權責利的統(tǒng)一，實現(xiàn)各級經(jīng)營組織分工明確、合作無間。

目標市場選擇模型示意圖

STP 理論

區(qū)域客戶分級示意圖

經(jīng)營管理手冊示意圖

整合內(nèi)外資源，提供整體解決方案

投融資帶動、提供全過程全產(chǎn)業(yè)鏈服務，是當前基礎設施建設的主流模式。特別在經(jīng)濟下行的宏觀環(huán)境下，投融資帶動重大項目的作用更為關鍵，也是建筑央企開展區(qū)域經(jīng)營的主要工具。相較于大型施工企業(yè)，勘察設計企業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模和資金實力上明顯處于劣勢，面對工程建設市場環(huán)境的變化，需要積極整合內(nèi)外資源，發(fā)揚優(yōu)勢，補足短板，提升市場競爭力。

一是加強前端?？辈煸O計企業(yè)需要充分發(fā)揮知識密集型企業(yè)特點，爭取客戶信任，加強產(chǎn)業(yè)資源積累，補充策劃人才，提升項目策劃咨詢能力，通過前期項目策劃幫助客戶解決發(fā)展問題，從“找項目”向“造項目”轉變。同時，勘察設計企業(yè)應該積極擴大朋友圈，與金融機構和產(chǎn)業(yè)集團展開合作，了解融資渠道和融資方式，提升項目融資咨詢和資本運作能力。有條件的勘察設計企業(yè)可以通過投資產(chǎn)業(yè)基金或者投資項目的方式進一步強化前端引領能力。

二是做優(yōu)中端?？辈煸O計企業(yè)需要做精做專設計，提高設計精細化水平，在設計中積極應用先進技術，提升設計對工程建設項目造價控制、工期管理等貢獻度。在做好設計的基礎上，加強項目管理能力建設，加強合作伙伴資源積累，提升全過程項目管理能力，積極拓展全過程工程咨詢和工程總承包業(yè)務，延長服務鏈條，提升服務價值。

三是拓展后端。伴隨著新型城鎮(zhèn)化建設逐漸步入存量時代，勘察設計企業(yè)一方面需要加快布局更新改造業(yè)務；另一方面可以積極介入運營環(huán)節(jié)?？辈煸O計企業(yè)可以選擇優(yōu)質項目探索運營業(yè)務，積累運營經(jīng)驗；和產(chǎn)業(yè)資源以及專業(yè)運營企業(yè)合作，提升運營能力；挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，拓展數(shù)字化技術應用，開展智慧運營。通過全產(chǎn)業(yè)鏈布局，為客戶提供整體解決方案，提升市場競爭力。

區(qū)域經(jīng)營能力是勘察設計企業(yè)后城鎮(zhèn)化時代生存和發(fā)展的基礎，勘察設計企業(yè)需要摒棄傳統(tǒng)的短期經(jīng)營思維和粗放的經(jīng)營管理做法，潛心研究區(qū)域市場，用心做好客戶服務，細心建設經(jīng)營管理體系，精心提供整體解決方案，方能突破重圍，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。