馬成剛

（寧波艾譜實(shí)業(yè)有限公司，浙江 寧波 315800）

一、前言

著名管理學(xué)家戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。鑒于全面預(yù)算管理在優(yōu)化企業(yè)資源配置、驅(qū)動(dòng)組織資源向核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)聚集，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略聚焦、齊心聚力，有效保障企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面具有重要推動(dòng)作用，因此，被國內(nèi)外大中型企業(yè)普遍采用。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的持續(xù)深入，國內(nèi)外市場環(huán)境和商業(yè)模式的進(jìn)化與迭代在不斷加速，我國企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到全面預(yù)算管理對推動(dòng)和保障企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所起的重要作用，并積極付諸實(shí)踐和應(yīng)用。然而，由于民營企業(yè)資源有限，管理意識和基礎(chǔ)相對薄弱，民營企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的實(shí)際效果往往差強(qiáng)人意，很多民營企業(yè)預(yù)算管理流于形式，預(yù)算松弛、資源浪費(fèi)，執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)的情況屢見不鮮，這不僅難以發(fā)揮出全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極推動(dòng)作用，甚至還帶來某些負(fù)面影響。

本文在民營企業(yè)全面預(yù)算管理和信息化建設(shè)的實(shí)踐基礎(chǔ)上，對預(yù)算管理中普遍存在的管理問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了深入的調(diào)研和剖析，提出了比較系統(tǒng)的解決路徑及對策建議，以期能為廣大民營企業(yè)和相關(guān)管理者提高企業(yè)預(yù)算管理水平和實(shí)際應(yīng)用效果提供有價(jià)值的借鑒及參考。

二、民營企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算編制方法不科學(xué)，普遍存在預(yù)算松弛現(xiàn)象

由于部分民營企業(yè)決策層對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用認(rèn)識不足，企業(yè)內(nèi)部也缺乏良好的企業(yè)文化和預(yù)算氛圍支持，預(yù)算編制過程虎頭蛇尾、預(yù)算管理松弛情況屢見不鮮。例如，企業(yè)決策層啟動(dòng)編制全面預(yù)算的主要目的是對內(nèi)傳達(dá)其戰(zhàn)略意圖和個(gè)人意志，不僅預(yù)算目標(biāo)的合理性和可行性有待商榷，而且在宣布完企業(yè)總體任務(wù)目標(biāo)后就把預(yù)算組織和審查平衡工作交由某一職能部門來完成。由于單一職能部門權(quán)威性存在天然不足，同時(shí)信息來源有限，而各預(yù)算執(zhí)行部門基于目標(biāo)達(dá)成的角度往往會(huì)低報(bào)收入或者高報(bào)費(fèi)用，與企業(yè)最優(yōu)預(yù)算水平之間存在明顯的差距，不利于激發(fā)企業(yè)的發(fā)展?jié)撃埽踔吝B優(yōu)化企業(yè)資源配置的目的都難以達(dá)到，甚至還會(huì)產(chǎn)生不合理浪費(fèi)的問題，與實(shí)施全面預(yù)算管理的目的背道而馳。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力

預(yù)算目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部下達(dá)和執(zhí)行后，對預(yù)算執(zhí)行過程需要建立高效的監(jiān)控和反饋系統(tǒng)，以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，通過分析挖掘差異原因并采取改進(jìn)措施進(jìn)行干預(yù)和調(diào)節(jié)，促使企業(yè)日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。但是，部分民營企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，信息化建設(shè)起步較晚，往往缺乏有效的工具和手段對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)測和控制，結(jié)果預(yù)算與執(zhí)行是“兩張皮”，企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營，最后導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。

（三）預(yù)算考核缺乏剛性，難以對員工形成有效激勵(lì)和約束

如果民營企業(yè)預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)往往就難以實(shí)現(xiàn)，這些都會(huì)給預(yù)算考核帶來沖擊，既定考核方案可能因?yàn)轭A(yù)決算差異巨大而失效甚至被推翻，預(yù)算考核方案因此一變再變，缺乏必要的剛性和可預(yù)見性，對員工行為難以形成有效激勵(lì)和約束，不利于激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。在實(shí)際工作中，預(yù)算編制不科學(xué)、目標(biāo)不合理、預(yù)算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督，往往會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)等一系列連鎖反應(yīng)，這嚴(yán)重影響企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用效果。

三、加強(qiáng)民營企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

（一）加強(qiáng)預(yù)算編制前的組織動(dòng)員工作

預(yù)算實(shí)質(zhì)上是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)未來發(fā)展方向和經(jīng)營結(jié)果的集體思考和想象，因此，編制預(yù)算本身就是企業(yè)決策層在組織內(nèi)部引導(dǎo)各級預(yù)算責(zé)任主體聚焦企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營方向，通過統(tǒng)一思想、凝聚共識，分解和落實(shí)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃和任務(wù)目標(biāo)的過程。企業(yè)通過組織和動(dòng)員各級崗位員工積極參與企業(yè)預(yù)算的制定，有助于在企業(yè)內(nèi)部齊心聚力，讓大家心往一處想、勁往一處使。

磨刀不誤砍柴工，只有在戰(zhàn)略上勤于思考，才能避免在戰(zhàn)術(shù)上疲于奔命。企業(yè)在年度預(yù)算編制工作正式啟動(dòng)前，應(yīng)由企業(yè)決策者（董事長或總經(jīng)理）牽頭，組織召開一個(gè)包括各職能部門及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人共同參加的“企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略發(fā)展目標(biāo)務(wù)虛會(huì)”。會(huì)議主題除了通報(bào)和分析企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績外，重點(diǎn)還應(yīng)引導(dǎo)參會(huì)人員對企業(yè)的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧，從更長遠(yuǎn)的視角深入分析企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境及發(fā)展變化趨勢，對企業(yè)下一步發(fā)展方向和經(jīng)營策略進(jìn)行充分溝通和探討。通過集體討論和商議，集思廣益，共同確定公司下一步經(jīng)營方向、發(fā)展目標(biāo)和主要經(jīng)營競爭策略，最后由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)一匯整，制定和下達(dá)企業(yè)預(yù)算編制工作指導(dǎo)意見。

（二）建立合理的資源配置和利益分享機(jī)制

傳統(tǒng)預(yù)算理論認(rèn)為，預(yù)算是責(zé)任導(dǎo)向的，但在民營企業(yè)中預(yù)算更多是利益導(dǎo)向的。華為任正非曾說過：“一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制”。各預(yù)算責(zé)任主體之所以能夠接受和完成預(yù)算指標(biāo)是因?yàn)槟軒硐鄳?yīng)的利益，分享利益在很多民營企業(yè)反而是履行責(zé)任的目的和出發(fā)點(diǎn)。

在企業(yè)總體經(jīng)營思路和計(jì)劃目標(biāo)確定后，如果將預(yù)算目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各管理層次和執(zhí)行部門是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)擁有資源總是有限的，特別對于資源相對匱乏的民營企業(yè)而言，但各預(yù)算執(zhí)行單元及相關(guān)責(zé)任人作為一個(gè)有“自利行為”的經(jīng)濟(jì)人，根據(jù)委托代理理論，企業(yè)所有者（委托人）和經(jīng)營者（代理人）往往有著不同的利益取向。在實(shí)務(wù)中，各預(yù)算執(zhí)行單元為完成自身業(yè)績指標(biāo)，會(huì)本能地參與對企業(yè)資源的過度爭奪，很多時(shí)候會(huì)在企業(yè)內(nèi)部造成不必要的資源損耗和浪費(fèi)，難以做到企業(yè)資源整體最優(yōu)配置。如果公司決策層不能在事先出臺合理的資源配置原則和利潤分享機(jī)制，預(yù)算目標(biāo)的分解過程往往會(huì)因?yàn)轭l繁博弈變得艱難而漫長，很容易造成預(yù)算松弛和資源內(nèi)耗。

因此，企業(yè)在編制預(yù)算過程中應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)部資源有償使用原則，對企業(yè)內(nèi)部資源的占用或使用盡量參考市場行情定價(jià)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。同時(shí)，對各預(yù)算執(zhí)行單元建立以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心的績效評價(jià)和利潤分享機(jī)制，借助企業(yè)ERP系統(tǒng)及二次開發(fā)，建立和完善各級預(yù)算執(zhí)行部門內(nèi)部利潤核算體系，對各業(yè)務(wù)單元超出公司要求的基本回報(bào)之外的額外收益，與預(yù)算執(zhí)行部門和員工實(shí)行利潤共享，提高員工執(zhí)行預(yù)算和完成目標(biāo)的積極性。

一個(gè)好的戰(zhàn)略和目標(biāo)也需要有好的制度，特別是利益分享機(jī)制來保障落實(shí)。通過出臺具有激勵(lì)作用的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的考核機(jī)制，能將員工個(gè)人利益與企業(yè)總體目標(biāo)緊密捆綁在一起，當(dāng)積極履行責(zé)任能為員工帶來更多收益時(shí)，每個(gè)責(zé)任主體完成預(yù)算就不再是一種外在的強(qiáng)制，而成為一種內(nèi)在的需求，這樣，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，這也是預(yù)算作為管理機(jī)制對企業(yè)發(fā)揮的根本作用。

（三）預(yù)算審核要重視業(yè)務(wù)邏輯與資源適配性

預(yù)算管理委員會(huì)在對各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行審查時(shí)，需重點(diǎn)關(guān)注一些核心數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯和資源適配性。通過深入了解和評估預(yù)算數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營思路及計(jì)劃方案，與企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營策略是否一致，以防止因預(yù)算審核過于寬松流于形式導(dǎo)致預(yù)算松弛或預(yù)算操縱。例如，公司在預(yù)算編制指導(dǎo)意見中明確要求業(yè)務(wù)部門要大力發(fā)展電商直銷業(yè)務(wù)，提高市場占用率。電商直銷零售業(yè)務(wù)與線下代理銷售渠道在產(chǎn)品售價(jià)、運(yùn)營費(fèi)用結(jié)構(gòu)方面均有顯著差異，例如，電商渠道產(chǎn)品是按零售價(jià)銷售，而代理商渠道是按代理價(jià)結(jié)算收入；電商渠道是產(chǎn)品零售需按單件送貨上門，因此，運(yùn)輸費(fèi)用較高；而代理商渠道是批量發(fā)貨運(yùn)輸成本較低等。所以，在審核預(yù)算時(shí)要對預(yù)算數(shù)據(jù)中的產(chǎn)品銷售毛利、銷售及運(yùn)輸費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)審查，必要時(shí)還需深入了解其銷售渠道和產(chǎn)品構(gòu)成、市場推廣活動(dòng)方案及組織人員配置等詳細(xì)計(jì)劃與安排，綜合評估預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營方向目標(biāo)是否一致，資源配置與行動(dòng)計(jì)劃是否匹配，主要費(fèi)用投入是否合理等，確保預(yù)算本身邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性，為企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

同時(shí)，對預(yù)算執(zhí)行的控制也要根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管控重點(diǎn)采用合適的控制方式。例如，對公司重點(diǎn)關(guān)注的費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行單項(xiàng)控制或當(dāng)期預(yù)算控制，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格實(shí)行絕對額控制；對新興業(yè)務(wù)或非重點(diǎn)項(xiàng)目則實(shí)行總額控制或累進(jìn)預(yù)算控制，或比例控制等方法。預(yù)算控制即要能抓住關(guān)鍵點(diǎn)對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效約束，同時(shí)控制手段和方法也要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)、松緊適度，以提高企業(yè)管理及營運(yùn)效率。

（四）建立高效的預(yù)算監(jiān)控與分析、預(yù)警系統(tǒng)

企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)在正式發(fā)布后，是否得到了良好的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行是否有偏離方向等，這需要企業(yè)建立一套高效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和控制、反饋系統(tǒng)，以便對預(yù)算執(zhí)行過程及時(shí)動(dòng)態(tài)地監(jiān)控和預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異和糾偏，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保預(yù)算被有效執(zhí)行。

隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)ERP信息管理系統(tǒng)功能也越來越強(qiáng)大。通過加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，可以將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，不僅能規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的差異，同時(shí)通過開發(fā)使用相關(guān)工具，還能更快速直觀地多維度挖掘出預(yù)算執(zhí)行差異背后的原因。例如，產(chǎn)品銷售毛利出現(xiàn)偏差是因?yàn)樯a(chǎn)成本問題還是產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化等，是銷售端原因還是制造環(huán)節(jié)的損失等。

此外，通過對ERP管理駕駛艙功能不斷完善和深化，不僅使其在企業(yè)決策層能得到較好應(yīng)用，而且基層業(yè)務(wù)部門也能通過ERP系統(tǒng)適時(shí)知曉自己所在部門的預(yù)算計(jì)劃完成情況，甚至個(gè)人的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核結(jié)果都能通過管理系統(tǒng)及時(shí)地獲悉，使每個(gè)人都能清晰地知曉自己的經(jīng)營業(yè)績和任務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成情況。

建設(shè)功能強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)就像是給企業(yè)配置了一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)導(dǎo)航軟件，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算計(jì)劃為目的地，適時(shí)提醒著每一個(gè)部門和員工所處的位置和與目標(biāo)的距離，引導(dǎo)著每一個(gè)員工都朝著正確的方向不斷努力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營預(yù)算順利達(dá)成提供強(qiáng)大管理支撐。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和改善預(yù)算管理氛圍

任何工具都具有兩面性，預(yù)算管理也不例外。在實(shí)踐應(yīng)用中，由于參與預(yù)算管理的各方利益并非完全一致以及信息的不對稱，預(yù)算在制定、執(zhí)行和考核過程中也會(huì)不可避免產(chǎn)生一些副作用，有人甚至認(rèn)為預(yù)算就是付錢讓人說謊，預(yù)算制定和執(zhí)行人員相互博弈，互相隱瞞真實(shí)信息，在公司內(nèi)部導(dǎo)致短期化行為等。例如，被考核者從自身和部門利益出發(fā)，會(huì)盡力爭取更寬松的費(fèi)用預(yù)算，或少報(bào)利潤、多報(bào)成本，與預(yù)算制定者不斷博弈；預(yù)算指標(biāo)的完成情況與個(gè)人薪資報(bào)酬和職務(wù)晉升直接掛鉤，會(huì)給員工帶來壓力，并容易使他們滋生抵觸情緒；預(yù)算考核會(huì)使相關(guān)部門更關(guān)注眼前利益等。

如果企業(yè)要根據(jù)預(yù)算完成情況對員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，還需要在預(yù)算制度和考核之間建立一道橋梁，這一橋梁就是明確的制度規(guī)章和恰當(dāng)?shù)念A(yù)算氛圍及企業(yè)文化，即企業(yè)事先要有明確的預(yù)算管理制度和清晰的考核指標(biāo)體系，企業(yè)管理層事中對預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行差異也保持高度的重視和關(guān)注，同時(shí)員工對預(yù)算完成情況和考核結(jié)果也有比較穩(wěn)定的心理預(yù)期，則預(yù)算管理的上述副作用會(huì)有明顯緩解。

實(shí)踐證明，企業(yè)明確的預(yù)算管理制度和高層態(tài)度形成恰當(dāng)?shù)姆諊粌H有助于建立積極的企業(yè)文化，還會(huì)有效降低預(yù)算管理的副作用。如果企業(yè)管理層在事前對考核任務(wù)指標(biāo)界定不清，在事中對預(yù)算執(zhí)行過程缺少必要重視和關(guān)注，則必然會(huì)導(dǎo)致事后考核結(jié)果的爭議不斷。由于制度規(guī)則的解釋權(quán)一般在企業(yè)管理層，這樣會(huì)讓員工覺得規(guī)則總是對自己不利，因而對預(yù)算產(chǎn)生消極心態(tài)，企業(yè)管理層的態(tài)度也會(huì)影響員工的心理預(yù)期。如果是明確而不是含糊的考核規(guī)則，以及日常對考核規(guī)則的不斷強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化，并且企業(yè)管理層也不得隨意解釋，在企業(yè)內(nèi)部建立公開、公平的考核評價(jià)機(jī)制，將有助于在企業(yè)內(nèi)部建立良好的預(yù)算管理氛圍和企業(yè)文化，提高預(yù)算管理實(shí)際應(yīng)用效果。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是國內(nèi)外大中型企業(yè)及組織普遍采用且被證實(shí)是行之有效的管理控制方法，用好全面預(yù)算管理這個(gè)工具對提高我國廣大民營企業(yè)的管理水平和市場競爭力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)需要深刻地認(rèn)識和理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)，通過建立具有激勵(lì)作用的利益分享機(jī)制充分地調(diào)動(dòng)員工完成預(yù)算目標(biāo)的積極性，同時(shí)注重在企業(yè)內(nèi)部廣泛凝聚共識，齊力聚力，建立良好的企業(yè)文化和預(yù)算管理氛圍，并不斷地提高企業(yè)信息化建設(shè)水平，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，提高企業(yè)預(yù)算的權(quán)變性，保證預(yù)算對經(jīng)營管理活動(dòng)的指導(dǎo)意義，這樣才能更好地推動(dòng)和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。