撰文／唐志津 吳亮

中國共產(chǎn)黨第十九屆中央委員會第五次全體會議指出，要發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為市場化新興業(yè)務(wù)，既不能照搬監(jiān)管類業(yè)務(wù)管理模式使其失去市場競爭力，又不能借助壟斷地位獲取超額利潤，同時又要平衡好能源央企市場化業(yè)務(wù)的公益性與商業(yè)性。因此，創(chuàng)新管理模式，正確處理市場化業(yè)務(wù)與受監(jiān)管業(yè)務(wù)的合規(guī)協(xié)同管理是一項亟須解決的重要課題。國家電網(wǎng)有限公司（下稱“國網(wǎng)公司”）提出了“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”（簡稱“一體四翼”）的發(fā)展總體布局，明確電網(wǎng)業(yè)務(wù)是主體，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是重要“一翼”。本文瞄準(zhǔn)“兩個一以貫之”（堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之）國有企業(yè)改革方向，在“一體四翼”布局框架下，研究適應(yīng)監(jiān)管要求的市場化新興業(yè)務(wù)管理模式，提出了符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化新興業(yè)務(wù)特點(diǎn)的兩個“一臂之距”原則與管理核心策略，并在國網(wǎng)公司下屬某省電力公司進(jìn)行了試點(diǎn)，為能源央企開展市場化新興業(yè)務(wù)提供了參考和借鑒。

市場化新興業(yè)務(wù)兩個“一臂之距”原則

市場化新興業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用“一臂之距”原則

2021年，國網(wǎng)公司提出了“一體四翼”發(fā)展布局。其中，電網(wǎng)業(yè)務(wù)是主體，金融業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、支撐產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是“四翼”?！耙惑w”拉動“四翼”發(fā)展，帶動“四翼”業(yè)務(wù)向現(xiàn)代化、高端化升級；“四翼”服務(wù)“一體”發(fā)展，推動電網(wǎng)向能源互聯(lián)網(wǎng)加速升級?！耙惑w”與“四翼”相互促進(jìn)、相互賦能，圍繞電力產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，共同構(gòu)成國網(wǎng)公司高度統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)整體。其中，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是國網(wǎng)公司獲取競爭新優(yōu)勢、掌握發(fā)展主動權(quán)的關(guān)鍵路徑。在“一體四翼”布局框架下，本文深入研究國內(nèi)外典型國有企業(yè)運(yùn)營管理實踐，提出了符合現(xiàn)代企業(yè)制度和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)市場化屬性特點(diǎn)的兩個“一臂之距”原則。

“一臂之距”原指隊列中前后左右的伙伴保持“一臂”的距離，不太近又不太遠(yuǎn)。該原則指具有隸屬關(guān)系的經(jīng)濟(jì)組織，在管理上要保持一定距離，以提高法律地位平等的市場主體靈活性。在大型集團(tuán)內(nèi)部，“一臂之距”原則在不同產(chǎn)業(yè)板塊也同樣具有適用條件，具有參考價值。

市場化新興業(yè)務(wù)兩個“一臂之距”原則主要架構(gòu)

引入兩個“一臂之距”原則的關(guān)鍵是設(shè)立獨(dú)立管理公司，推動業(yè)務(wù)子公司所有權(quán)與管理權(quán)分離、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實行統(tǒng)一的歸口管理，捋清監(jiān)管類、非監(jiān)管類業(yè)務(wù)界面，實行法律隔離、會計隔離、功能隔離，聚焦核心職能管理，減少微觀管理，提升管理效能。

（1）第一個“一臂之距”是投資方與新興業(yè)務(wù)子公司。能源央企省公司作為投資方（股東方），要采取以下管理措施：“抓班子”，任命新興業(yè)務(wù)公司黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子和高管；“立指標(biāo)”，貫徹執(zhí)行能源央企總公司對新興業(yè)務(wù)公司經(jīng)濟(jì)性考核指標(biāo)；“定范圍”，落實國網(wǎng)公司戰(zhàn)略，明確新興業(yè)務(wù)公司的經(jīng)營方向；“看效益”，分析和調(diào)查新興業(yè)務(wù)公司的財務(wù)狀況等，來確保國有資本管控力度，并具有知情權(quán)、股權(quán)投資及注資審批等戰(zhàn)略投資權(quán)，如圖1所示。

圖1 兩個“一臂之距”管理架構(gòu)

（2）第二個“一臂之距”是管理公司與新興業(yè)務(wù)公司。管理公司履行或代行投資人職權(quán)，其主要責(zé)任包括：負(fù)責(zé)以市場化方式招聘優(yōu)勢互補(bǔ)、適合市場化公司的董事、監(jiān)事，向新興業(yè)務(wù)公司董事會推薦，并通過增加董事比例，組建多元化董事會，提高董事會科學(xué)決策能力；負(fù)責(zé)組織向股東方和新興業(yè)務(wù)公司董事會推薦，提高新興業(yè)務(wù)公司經(jīng)營層的管理水平；負(fù)責(zé)引入外部高水平專業(yè)機(jī)構(gòu)，定期審查新興業(yè)務(wù)公司經(jīng)營狀況。管理公司要做到指導(dǎo)不執(zhí)行、支招不越位、制衡不掣肘，不干預(yù)新興業(yè)務(wù)公司的日常經(jīng)營。在具體工作中，管理公司作為能源央企省公司新興業(yè)務(wù)的職能管理歸口部門，要發(fā)揮平臺作用，重點(diǎn)履行五項管理職責(zé)（產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局管理、投資決策管理、市場化激勵機(jī)制建設(shè)管理、經(jīng)營風(fēng)險管控、綜合服務(wù)保障管理）。

“一臂之距”下的管理核心策略

市場化新興業(yè)務(wù)在發(fā)展初期，必然需要借助能源央企總公司的資源、業(yè)績、品牌等優(yōu)勢，提升“造血”能力，才能盡快實現(xiàn)對傳統(tǒng)主體業(yè)務(wù)的“反哺”。在“一臂之距”的原則下，管理公司行使的管理核心策略在于建立協(xié)同機(jī)制，平衡好能源央企市場化業(yè)務(wù)的公益性與商業(yè)性。

健全國有企業(yè)市場化經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)經(jīng)營活力

市場化新興業(yè)務(wù)在發(fā)展初期，必然需要借助能源央企總公司的資源、業(yè)績、品牌等優(yōu)勢，提升“造血”能力，才能盡快實現(xiàn)對傳統(tǒng)主體業(yè)務(wù)的“反哺”。

能源央企以完善新興業(yè)務(wù)公司治理體系為抓手，強(qiáng)化業(yè)務(wù)公司的獨(dú)立市場主體地位，在現(xiàn)有的政策框架下，做實“三會一層”（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）議事規(guī)則，健全中國特色社會主義市場化經(jīng)營機(jī)制，切實解決權(quán)責(zé)不對等、效率不高等問題，實現(xiàn)企業(yè)“放活”。

（1）加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，落實董事會職權(quán)。管理公司組織新興業(yè)務(wù)公司全部建立“三會一層”議事規(guī)則。新興業(yè)務(wù)公司黨委會負(fù)責(zé)對重大事項履行前置審議程序。新興業(yè)務(wù)公司董事會負(fù)責(zé)召集股東會、做投資決策、制訂利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案、優(yōu)化內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、提議聘任或解聘高管人員，提高自主決策、自主經(jīng)營的能力。

（2）開展清單式管理，確保投資合規(guī)高效。新興業(yè)務(wù)重大投資項目實行分級決策，管理公司對重大投資進(jìn)行審核把關(guān)。通過開展新興業(yè)務(wù)投資清單式管理，嚴(yán)控融資性貿(mào)易和一次性購銷業(yè)務(wù)，防止盲目投資鋪攤子，實現(xiàn)新興業(yè)務(wù)投資“問題清、責(zé)任清、管理清、成果清”。

（3）發(fā)揮業(yè)績考核指揮棒作用，樹立正確業(yè)績觀。管理公司針對新興業(yè)務(wù)公司建立以“兩利四率”（凈利潤、利潤總額，營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入強(qiáng)度、全員勞動生產(chǎn)率）為主的指標(biāo)體系，壓減“行政類”指標(biāo)和任務(wù)。

（4）多維并舉，提高風(fēng)險防控水平。管理公司提高市場化合同審批效率，試行“首合同必審+定期合同履約情況掃描”，對于重大項目決策額度以下、非首個新業(yè)務(wù)的項目合同由新興業(yè)務(wù)公司自行審查，減少了審批人員、縮短了審批環(huán)節(jié)。管理公司引入高水平會計事務(wù)所，定期匯報新興業(yè)務(wù)公司重大信息，將先進(jìn)風(fēng)險管控理念、外部法規(guī)要求、內(nèi)部制度規(guī)范、核心業(yè)務(wù)痛點(diǎn)四個維度要素充分整合內(nèi)化，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。

（5）實行人事分配市場化，激活人才核心要素。管理公司組織建立市場化業(yè)務(wù)單位和監(jiān)管類業(yè)務(wù)單位之間人員雙向流動常態(tài)機(jī)制，結(jié)合三項制度改革（即勞動、人事及分配三項制度改革）系統(tǒng)優(yōu)化用人、薪酬、激勵等九項支持舉措，明確新興業(yè)務(wù)公司管理人員、低績效員工退出比例、高績效人員結(jié)果應(yīng)用比例不低于60%、崗位競聘占人員流動比例不低于60%、任期激勵占薪酬比重不低于三年年薪總水平的10%等指標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。

能源央企聚焦主責(zé)、主業(yè)，在合規(guī)的基礎(chǔ)上，以滿足客戶多元化需求為導(dǎo)向，以加強(qiáng)能源央企省公司不同業(yè)務(wù)板塊之間的產(chǎn)網(wǎng)協(xié)同、產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)研協(xié)同為抓手，建立協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化資源共享、能力復(fù)用，實現(xiàn)“單兵突擊”向“聯(lián)合作戰(zhàn)”升級，最終實現(xiàn)賦能。

建立協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化生態(tài)共建、共享

能源央企聚焦主責(zé)、主業(yè)，在合規(guī)的基礎(chǔ)上，以滿足客戶多元化需求為導(dǎo)向，以加強(qiáng)能源央企省公司不同業(yè)務(wù)板塊之間的產(chǎn)網(wǎng)協(xié)同、產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)研協(xié)同為抓手，建立協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化資源共享、能力復(fù)用，實現(xiàn)“單兵突擊”向“聯(lián)合作戰(zhàn)”升級，最終實現(xiàn)賦能。

（1）加強(qiáng)產(chǎn)網(wǎng)協(xié)同，建立重大項目全流程分工協(xié)作鏈條。管理公司針對重大的、有影響力的新興項目，統(tǒng)籌能源央企省公司新興業(yè)務(wù)資源的歸口管理，實行上下“一盤棋”，從項目立項、啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控、收尾和運(yùn)維等全過程深度參與，真正把能源央企總公司的行業(yè)、技術(shù)、管理、品牌和用戶等方面的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為新興業(yè)務(wù)市場開拓的勝勢，做強(qiáng)業(yè)務(wù)、做大市場、做優(yōu)品牌。

（2）加強(qiáng)產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同，共建生態(tài)圈為客戶提供“一站式”服務(wù)。管理公司統(tǒng)籌能源央企省公司新興業(yè)務(wù)單位、支撐單位、工程單位資源，從方案設(shè)計、投資建設(shè)、運(yùn)維托管各鏈條業(yè)務(wù)，組團(tuán)為客戶提供“一站式”服務(wù)。管理公司牽頭成立聯(lián)盟，吸納國內(nèi)先進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，以共商、共建、共享為原則，打造綠色產(chǎn)業(yè)集群。

（3）加強(qiáng)產(chǎn)研協(xié)同，加速科研成果轉(zhuǎn)化。管理公司將新興業(yè)務(wù)公司打造成能源央企省公司優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源市場轉(zhuǎn)化、價值變現(xiàn)的孵化器，依托內(nèi)部各類創(chuàng)新資源，加強(qiáng)集成創(chuàng)新和專利技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，打造具有自主知識產(chǎn)權(quán)、經(jīng)得起市場檢驗的能源服務(wù)產(chǎn)品。

結(jié)語

本文引入“一臂之距”管理原則，探討建立適應(yīng)監(jiān)管要求的市場化新興業(yè)務(wù)發(fā)展和管理模式。但由于新興業(yè)務(wù)的發(fā)展政策、市場前景、競爭生態(tài)、監(jiān)管環(huán)境等是不斷變化的，能源央企發(fā)展相關(guān)新興業(yè)務(wù)的管理模式、業(yè)務(wù)間的合規(guī)協(xié)同還需要根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)一步深入研究。