孫崇曉，賈文躍

（1.費縣行政審批服務(wù)局，山東 費縣 276002；2.費縣地方金融發(fā)展服務(wù)中心，山東費縣 276002）

0 引言

薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，而績效管理則是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。在行業(yè)競爭不斷加劇的背景下，企業(yè)應(yīng)該不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理理念，在為市場與客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也應(yīng)該重視薪酬體系的建設(shè)，從而提升員工工作熱情，吸引更多的人才，提升企業(yè)的核心競爭力。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該站在全局的角度構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系，充分激發(fā)人才潛能，吸引與留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)管理目標(biāo)實現(xiàn)。文章對當(dāng)前民營企業(yè)薪酬管理體系存在的主要問題進行分析，同時針對這些問題提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在推動企業(yè)優(yōu)化薪酬管理體系，提升自身綜合實力。

1 企業(yè)薪酬體系存在的主要問題

1.1 績效導(dǎo)向性較差

許多民營企業(yè)的薪酬體系大多是根據(jù)員工的工齡和崗位制定的，員工的基本工資或者是工齡工資，大多是根據(jù)在崗工作時間長短所確定的。一般情況下，如果員工的崗位不調(diào)整，員工所獲得的基本工資基本上沒有太大的變化。民營企業(yè)的中上層管理崗位人員變動較少，所以這一層級的員工基本工資基本上也無太大變化。而從一些一線技術(shù)崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)來看，高技術(shù)職稱員工獲得的工資一般更高，但也是基于職稱和工齡。企業(yè)這種脫離員工發(fā)展需求、績效導(dǎo)向性差的薪酬體系很容易導(dǎo)致員工工作時缺乏熱情，也難以留住人才。在當(dāng)前行業(yè)競爭越來越激烈的背景下，企業(yè)的薪酬體系績效導(dǎo)向性差，如果不及時調(diào)整薪酬體系，很容易造成企業(yè)對人才缺乏吸引力，也容易造成員工在工作中以自身利益為主，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 激勵制度不夠完善

激勵制度對于提高員工工作的積極性有著重要的作用，絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者與管理者也認(rèn)識到了這一點。多數(shù)企業(yè)對員工的激勵是通過浮動薪酬來實現(xiàn)的，從現(xiàn)有的薪酬績效激勵制度來看，對員工真正起到激勵作用的大多是績效獎金，而員工想要獲得績效獎金，就必須達到崗位業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。以銷售部門的工作人員為例，銷售部門基層工作人員獲得績效獎金的考核指標(biāo)大多是銷售指標(biāo)，如個人新客戶開發(fā)率、客戶意見投訴率等，而該部門內(nèi)勤管理人員大多不會參與銷售指標(biāo)的完成工作，這就造成該部門內(nèi)勤人員在個人績效獎金上是非常被動的。

從長期激勵制度來看，企業(yè)在對員工的激勵過程中，大多采用短期激勵的方式，長期激勵制度不足，如未采用員工持股等方式。企業(yè)這種短期的激勵機制，雖然在短時間內(nèi)能夠提高員工工作的積極性，但長此以往還是會使員工工作積極性下降，而且極有可能會增加企業(yè)的運營成本，也難以真正吸引人才。

1.3 績效考核制度不合理

企業(yè)的管理者設(shè)計績效考核制度大多是基于企業(yè)發(fā)展和管理的需要，而員工更關(guān)注的是績效考核的方式和薪酬計算的結(jié)果，幾乎不會考慮績效考核與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。因此，企業(yè)管理者在設(shè)計員工績效考核制度時，基本上不會考慮員工的實際利益和發(fā)展或生活需要，幾乎沒有考慮績效考核結(jié)果對員工的重要性，一些績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠合理。

在績效考核制度落實方面，員工績效考核的主要依據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)對員工的評分，而績效考核中沒有對此作出更為細(xì)致的規(guī)定，而且領(lǐng)導(dǎo)對員工績效評分的占比較大，所以在制度落實過程中，會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)傾向于給關(guān)系較好的員工打高分的情況，造成部分員工的績效考核評分結(jié)果難以真實地反映該員工的工作表現(xiàn)與成果，這在很大程度上會影響員工的工作積極性。

1.4 目標(biāo)薪酬公平性不足

目標(biāo)薪酬很大程度上體現(xiàn)了員工對薪酬、非經(jīng)濟型報酬及整個工作的期望，這是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系中必須考慮的內(nèi)容。當(dāng)前，多數(shù)民營企業(yè)中相同崗位員工的目標(biāo)薪酬水平是一致的，但并未考慮崗位之間工作內(nèi)容存在的差異性和對部門或企業(yè)發(fā)展作出的貢獻等因素。例如，同樣是銷售部門的銷售崗位員工，有負(fù)責(zé)個人業(yè)務(wù)的，有負(fù)責(zé)團隊或企業(yè)業(yè)務(wù)的，但他們的崗位目標(biāo)薪酬是一致的。企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)薪酬設(shè)計的水平差異相對較小，缺乏公平性，長此以往勢必造成不同部門和崗位的員工心理失衡。

此外，無論是老員工還是新員工，想要提高目標(biāo)薪酬水平，大多是通過崗位晉升的方式實現(xiàn)，但一些部門員工較多，而管理的崗位數(shù)量是固定的，員工想要通過工作來提高目標(biāo)薪酬水平是比較困難的。

2 績效導(dǎo)向下企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化策略

2.1 堅持以績效為導(dǎo)向的薪酬管理

績效導(dǎo)向是企業(yè)提高薪酬管理水平的重要依據(jù)，以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，能夠很大程度上提升員工工作的積極性和企業(yè)的經(jīng)營水平，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，企業(yè)的管理人員，尤其是人力資源管理部門的人員，需要重視績效，認(rèn)識到績效對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，在設(shè)計與完善薪酬體系時，需要堅持以績效為導(dǎo)向，根據(jù)不同部門、崗位工作內(nèi)容的差異及員工的類型，有針對性地確定績效考核內(nèi)容、目標(biāo)薪酬水平等。

以績效為導(dǎo)向的薪酬體系需要企業(yè)立足于實際情況，根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r實施不同的工資制度，同時也應(yīng)該充分考慮到員工的實際需要。以績效為導(dǎo)向的薪酬體系包括工資與福利兩大模塊，而員工的工資則包括崗位基本工資、浮動工資及津貼，浮動工資進一步可細(xì)分為績效工資和獎金，而福利模塊則包括醫(yī)療保險等基本保險、住房公積金、交通補貼等，企業(yè)要提高績效薪酬在員工總收入中所占的比例。在這一薪酬體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)在確定員工工資和發(fā)放薪酬時，必須重視員工績效工資的管理，這樣的薪酬設(shè)計可以給員工個人績效薪酬留有較大的變化空間，員工的工資，尤其是浮動工資的漲幅在很大程度上是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、成果等確定的。

在確定崗位基本工資時，企業(yè)的管理人員應(yīng)該堅持效率、公平及合法的基本原則。不同部門和崗位之間工作的任務(wù)量和強度有著顯著的差異，即使是相同崗位，也因為員工個人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)容不同而使得工作難度有一定的差異，所以崗位的基本工資也應(yīng)該因此進行調(diào)整。這就要求管理人員在確定崗位的基本工資時，應(yīng)該站在生產(chǎn)與銷售等全局的角度來看，對不同部門崗位的員工設(shè)計不同的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 健全員工激勵制度

為了充分發(fā)揮薪酬績效激勵的作用，人力資源管理部門在設(shè)計薪酬體系時，就應(yīng)該合理地設(shè)置績效薪酬差距。人力資源管理人員應(yīng)該根據(jù)各個部門和崗位的技術(shù)能力、執(zhí)行力度等指標(biāo)確定不同層次崗位績效薪酬的范圍，再結(jié)合員工的薪資需求和企業(yè)的經(jīng)營與管理狀況，確定績效工資的等級，如在對不同部門員工績效考核結(jié)果分為5 或6 個等級的基礎(chǔ)上，再根據(jù)考核結(jié)果的等級確定A-D 的4 個績效工資檔級，如第一崗位等級下A 檔位績效工資為2 100 元，B 檔位績效工資為1 800 元，每個績效工資檔級按300 元遞減，這在很大程度上可以提高員工的工作積極性。對于特別優(yōu)秀的員工，可以在績效工資的基礎(chǔ)上另加部分獎金，可以在公司年會或部門會議等公開場合向優(yōu)秀員工發(fā)放，從而拉開不同員工之間的薪酬差距，有效發(fā)揮薪酬績效激勵作用。

除此之外，有條件的企業(yè)還應(yīng)該盡可能地完善員工股權(quán)激勵等長期激勵制度。如此一來，企業(yè)不但可以通過股權(quán)激勵，還可以通過分紅等多種長期激勵的方式激發(fā)員工的工作積極性。值得注意的是，在對員工進行股權(quán)激勵等長期激勵過程中，企業(yè)需要考慮到員工崗位工作的實際情況，在激勵過程中，也應(yīng)該約束員工的行為，使長期激勵制度得以有效落實。在利用津貼等福利激勵員工時，企業(yè)也需要堅持以績效為導(dǎo)向，適當(dāng)提高不同崗位的福利待遇，拉開各個層次水平員工福利待遇之間的差距，防止薪資平均化。例如，對于一線工作強度大、工作時間較長的生產(chǎn)部門或者銷售部門的員工，企業(yè)可以每年為員工提供體檢福利。

2.3 健全員工績效考核機制

以績效為導(dǎo)向的薪酬體系需要企業(yè)建立相對完善的績效考核機制，從而保障員工薪酬體系的公平性與公正性，使績效管理與薪酬管理能夠有序進行。首先，企業(yè)應(yīng)該明確各個部門和崗位的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)應(yīng)該以量化指標(biāo)為主，減少績效考核人員主觀因素對考核結(jié)果的影響?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)該選取重點工作進行考核，也應(yīng)該根據(jù)崗位工作內(nèi)容的變化進行動態(tài)的調(diào)整。管理人員在確定和調(diào)整績效考核指標(biāo)過程中，應(yīng)該積極與各部門和崗位的員工進行有效溝通。以人力資源管理部門人員管理崗位為例，這一崗位主要的工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)新入職人員錄用手續(xù)的辦理、調(diào)崗或離職人員手續(xù)的辦理、勞動合同簽訂與歸檔等管理工作，在新入職員工或離職人員手續(xù)辦理工作績效考核上應(yīng)該重點考核手續(xù)的辦理時間和材料的齊全狀況等，比例各占15%，而勞動合同的簽訂與歸檔則需要重點考核勞動合同新簽或續(xù)簽是否及時、歸檔材料是否完整，分值比例為15%，其余的考核指標(biāo)還包括員工試用期的考核、在職證明的開具、員工咨詢服務(wù)質(zhì)量等方面，并根據(jù)實際情況確定分值占比。

在明確各部門和崗位績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，績效考核人員應(yīng)該嚴(yán)格按照這一標(biāo)準(zhǔn)實施績效考核，在得出考核結(jié)果之后，還應(yīng)該給予員工有效的反饋，使員工能夠及時根據(jù)績效考核的結(jié)果，分析自己工作中存在的問題，這對員工而言也是一種激勵，有利于提高部門的工作效率。例如，人力資源管理部門可以將員工績效考核的結(jié)果發(fā)送給部門主管，再由部門主管在一個月內(nèi)將績效考核的結(jié)果反饋給員工，并與員工進行溝通，共同討論績效改進的方法，若員工對績效考核結(jié)果有異議，可在結(jié)果反饋后的兩周內(nèi)，以書面的方式向部門主管和人力資源管理部門提出申訴，再由人力資源管理部門主持對員工的績效考核結(jié)果實施考核復(fù)議。

2.4 合理編制目標(biāo)薪酬

企業(yè)在確定員工目標(biāo)薪酬時，應(yīng)該堅持市場對標(biāo)與績效導(dǎo)向，需要充分考慮外部市場薪酬變化和內(nèi)部管理的需要，結(jié)合公司近三年的盈利狀況進行適當(dāng)調(diào)整。同時，在確定員工目標(biāo)薪酬時，企業(yè)應(yīng)該引入崗位價值要素，充分考慮到員工的職稱、工齡等因素引導(dǎo)人崗適配，堅持以崗定薪與崗變薪變的理念，保證員工目標(biāo)薪酬編制的公平性。針對企業(yè)員工目標(biāo)薪酬增加途徑不足的問題，企業(yè)員工目標(biāo)薪酬水平要與企業(yè)的全薪表保持一致，激勵員工進步，為員工個人生涯發(fā)展提供上升空間。

3 結(jié)語

薪酬管理是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，對于員工的個人發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著積極的作用。當(dāng)前，企業(yè)薪酬體系存在著績效導(dǎo)向性差、激勵制度不夠完善等問題，為此，企業(yè)應(yīng)該堅持以績效為導(dǎo)向的薪酬管理理念，不斷完善員工薪酬激勵與長期激勵制度，健全員工績效考核機制，加強目標(biāo)薪酬的編制與設(shè)計，從而提高企業(yè)的管理水平與綜合實力。