徐瑩冏

（上海久事體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展（集團）有限公司旗忠網(wǎng)球分公司，上海 200000）

一、概述

預算管理是指企業(yè)財務部門通過對企業(yè)各個經(jīng)濟業(yè)務流程制定預算指標，來規(guī)范、控制企業(yè)成本費用支出規(guī)模，并通過考核來督促、調(diào)動企業(yè)部門、員工節(jié)約成本支出的積極性，確保企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。企業(yè)在經(jīng)營多元化、規(guī)模不斷擴大的同時，也給企業(yè)帶來了一定經(jīng)營困難、管理困難及經(jīng)營風險，如果企業(yè)不能通過內(nèi)部管理來規(guī)范經(jīng)濟業(yè)務、提高資金使用效率，將嚴重阻礙著企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，以會計核算為主要工作內(nèi)容的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求，它需要企業(yè)財務部門將各業(yè)務部門的具體職責與經(jīng)營業(yè)務相結合，通過事先規(guī)劃，確保經(jīng)濟行為符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，預算管理得到了越來越多企業(yè)的青睞，它通過將預算指標與管理層戰(zhàn)略決策相結合，來促使企業(yè)各業(yè)務部門按照管理層意圖與計劃開展工作，幫助企業(yè)以有限的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟利益。

二、集團企業(yè)在開展預算管理工作中存在的問題

（一）預算管理意識不強。集團企業(yè)在開展預算管理時，仍沿用傳統(tǒng)的報表預算、財務預算模式，并沒有實施全面預算管理相關制度，沒有將預算管理與集團企業(yè)業(yè)務活動的開展相結合，造成預算管理制度形同虛設。同時，一些集團企業(yè)沒有建立完善的預算管理體系，制度本身沒有明確預算編制、執(zhí)行、分析等工作的流程與業(yè)務部門職責，沒有能夠發(fā)揮制度本身的規(guī)范、指導作用。

（二）沒有從集團層面考慮。在個別的集團企業(yè)當中，財務人員在編制預算時，沒有將預算指標與集團企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展相結合，導致制定的指標單純?yōu)榱私档湍硞€經(jīng)濟業(yè)務的成本支出，沒有從集團企業(yè)全盤考慮支出效益。包括企業(yè)管理層也不完全了解全面預算管理的概念，并認為它只能根據(jù)財務初始預算執(zhí)行。在這之外，對于市場的規(guī)律人們會覺得其是在持續(xù)變化的，整體動態(tài)管理預算不是現(xiàn)實的，從而致使預算編制通常不能以對全面理解企業(yè)的形式進行。

（三）集團企業(yè)預算管理組織結構不合理。集團企業(yè)的預算管理工作是一個綜合性的工程，它需要集團本部、內(nèi)部業(yè)務部門、財務部門、下屬各子公司、分公司的共同努力。而在實際操作過程中，個別的集團企業(yè)領導認為預算管理就是財務部門一個部門的職責，這種錯誤的思維定式，使集團企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門沒有參與到預算管理工作當中，預算指標的編制、執(zhí)行、分析等工作全部由財務部門完成，沒有得到業(yè)務部門相應數(shù)據(jù)的支持與建議，使預算管理制度成了一個擺設。例如，個別集團企業(yè)財務部門在編制下一年預算指標時，只以上年預算、決算作為參考，由于得不到業(yè)務部門專業(yè)人員的配合，加之自身對業(yè)務知識的生疏，預算指標沒有充分考慮市場環(huán)境變化等因素，使預算指標缺少了操作性。

（四）預算編制的方法有待創(chuàng)新。在一些集團企業(yè)中，由于預算編制的方式不同，將對預算管理作用產(chǎn)生一定的影響。個別的集團企業(yè)在編制下一年預算時，多以上一年決算數(shù)據(jù)作為編制基礎，此方法僅是當前更改的事項和先前實現(xiàn)結果做出編制。但是，企業(yè)在運行中產(chǎn)生的實際成本，變化的情況將是在不斷產(chǎn)生的，預算編制不具備動態(tài)管理，對日常業(yè)務預算活動的掌控是非常不利。

（五）財務人員綜合素質(zhì)不高。在企業(yè)財務預算管理工作中，由于涉及企業(yè)一段時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)以及財務活動數(shù)據(jù)等，因此工作量較大，且工作內(nèi)容較為繁雜，往往涉及多方面的內(nèi)容，預算編制和執(zhí)行工作中的數(shù)據(jù)處理需要耗費大量的時間和精力，這也就對預算管理人員的業(yè)務能力和綜合素質(zhì)提出了更高的要求。但是當前較多企業(yè)內(nèi)部的預算管理人員的能力水平參差不齊，部分人員專業(yè)知識儲備不足、業(yè)務能力不強，對于計算機等相關技術軟件的使用掌握不足，導致其無法靈活應對預算管理中的各種問題，財務人員工作能力與崗位需求嚴重不符，預算管理質(zhì)量和效率較低，無法發(fā)揮預算管理的實際效用。

三、解決集團企業(yè)預算管理問題的對策

（一）集團企業(yè)應提高對預算管理工作的重視程度。集團企業(yè)管理層對預算管理工作的重視是決定預算管理工作作用能否發(fā)揮的重要保障。因此，集團企業(yè)管理層應首先樹立起正確的預算管理觀念，并在內(nèi)部廣泛宣傳預算管理工作的意義，督促業(yè)務部門、下屬子公司、分公司認真執(zhí)行預算管理制度，為預算管理工作的發(fā)展提供良好的環(huán)境。企業(yè)應樹立現(xiàn)代化的預算管理理念，企業(yè)管理層應發(fā)揮領導作用，并通過會議、講座或者培訓學習等方式強化人員的預算管理意識，形成對預算管理的正確認知，能夠積極參與并配合預算管理工作，為預算管理創(chuàng)設良好的環(huán)境。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度，結合整體性戰(zhàn)略發(fā)展目標，將企業(yè)的各項經(jīng)營活動都納入預算管理體系中，提升預算管理的全面性，通過設置科學合理的預算管理指標，全面落實預算管理，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面指導和調(diào)控，同時在滿足企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營需求的基礎上，加強對成本預算的管理，全面掌握各項經(jīng)營活動的資源利用情況和成本消耗情況，實現(xiàn)對資源的合理調(diào)配，提升企業(yè)各項資源利用效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

（二）確保集團企業(yè)預算編制的科學性。企業(yè)管理層每年將根據(jù)外界市場環(huán)境變化對下一年戰(zhàn)略目標進行相應的調(diào)整，企業(yè)財務人員在編制資金預算管理指標或方案時，也應緊緊抓住戰(zhàn)略目標來開展，以指標的落實來督促企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。企業(yè)財務人員應將戰(zhàn)略總體目標進行分解，分解出不同的細化目標，并將細化的目標與業(yè)務部門經(jīng)濟業(yè)務相融合，以此作為指導預算管理工作的準繩。因此，企業(yè)的預算管理工作就應該是對企業(yè)所有收入與支出的規(guī)劃、監(jiān)控，并以戰(zhàn)略目標作為指引，以指標作為標準，使企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務與戰(zhàn)略目標保持一致。企業(yè)管理層應把握好戰(zhàn)略目標與預算管理之間的聯(lián)系，確保預算管理可以順利地開展，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

（三）將預算管理目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合。凡能成功的企業(yè)，其成長都是一個從小到大、從弱到強的過程，在企業(yè)成立之初應該都有一個戰(zhàn)略計劃，這個戰(zhàn)略計劃應該具有長期性、整體性、穩(wěn)定性、現(xiàn)實性的特點，是企業(yè)制定經(jīng)營方向和經(jīng)營目標基礎，同時也是制定企業(yè)遠期預算的出發(fā)點，反之，集團企業(yè)的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標是指引集團企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的方向。而目前，一些集團企業(yè)管理層尚未能重視長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要性，在編制預算指標時，沒有參考戰(zhàn)略發(fā)展目標，每年制定的預算方案都只是強調(diào)成本的絕對降低，而沒有考慮一些對集團企業(yè)長遠發(fā)展的非盈利項目的重要性。例如，集團企業(yè)每年強調(diào)各個業(yè)務部門成本費用的降幅及銷售部門銷售收入的增幅，沒有為環(huán)境改善、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等非盈利項目安排足夠的預算，造成集團企業(yè)預算管理指標存在一定的短視，不利于集團企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。因此，集團企業(yè)首先要將戰(zhàn)略發(fā)展目標與預算管理目標相結合，并將預算按照定期預算與滾動預算相結合的方法，既按實際情況做好下一年度預算，又要結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標制訂長期預算，將短期計劃和遠期愿景有機銜接，充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)近期目標實現(xiàn)的管控作用和對企業(yè)長遠發(fā)展的引領作用。

（四）完善集團企業(yè)預算管理組織架構。首先，集團企業(yè)內(nèi)部應組立由董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)及各業(yè)務部門中層領導在內(nèi)的預算管理委員會或小組，并抽調(diào)專業(yè)人士組建預算管理機構，以確保預算管理制度能夠順利實施。其次，集團企業(yè)總部應將預算管理目標層層分解、下達到各業(yè)務部門之中，由各業(yè)務部門相關工作人員根據(jù)目標編制本部門的預算指標與方案，這樣才能保證匯總后的預算指標能夠反映集團企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標。再次，為了保證預算管理工作順利開展，集團企業(yè)管理層應督促業(yè)務部門、職工參與到預算指標編制、預算執(zhí)行、績效考核工作當中，不斷為財務部門、預算管理機構完善預算管理制度提供寶貴的數(shù)據(jù)。最后，集團企業(yè)應成立內(nèi)部控制機構、內(nèi)部審計機構，通過對預算管理工作進行內(nèi)部監(jiān)督，以及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)預算管理中存在的問題，并按照管理層指示及時督促其認真地整改，確保預算管理目標得以實現(xiàn)。同時，內(nèi)部審計機構、財務部門應將審計結論、考核結果與最終決策層、執(zhí)行層達成一致，得出最后的預算考核指標，形成企業(yè)年度預算。只有這種在了解各項業(yè)務的發(fā)展狀況及市場行情基礎上編制出來的預算，才能反映出決策層、管理層對企業(yè)的預期，同時各執(zhí)行單位又具有可操作性。

（五）通過內(nèi)部控制制度進一步規(guī)范預算管理。預算的執(zhí)行過程與結果是確保集團企業(yè)預算管理工作作用發(fā)揮的重要保障。如何通過強化內(nèi)部管理來確保預算制度與指標真正落實到位，是衡量集團企業(yè)綜合業(yè)務能力的重要標準。因此，集團企業(yè)可通過建立內(nèi)部控制制度，通過授權審批、不相容崗位分離、內(nèi)部審計等手段，使集團企業(yè)內(nèi)部形成有效的牽制、監(jiān)督環(huán)境，并可以通過內(nèi)部控制中的審計職能，來發(fā)現(xiàn)預算管理中存在的問題，為改進預算管理制度提供依據(jù)。同時，內(nèi)部控制通過對關鍵的風險點進行控制，還可以有效地降低集團企業(yè)財務風險水平。此外，如果內(nèi)部控制沒有受到外界市場環(huán)境、國家政策變化、執(zhí)行單位組織實施預算到位、預算職能部門履職盡責的影響，通過內(nèi)部控制體系發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營業(yè)績?nèi)耘c預算差別較大時，應及時調(diào)整預算，使預算貼近實際經(jīng)濟環(huán)境，提高預算編制水平，同時也提高預算目標完成進度及質(zhì)量。

（六）進一步完善預算管理的內(nèi)容。第一，完善集團企業(yè)投資預算。集團企業(yè)在準備投資某領域前，需要對投資進行可行性的分析，并由投資部門與財務部門共同制定投資方案與預算，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標指導投資方案，由財務部門通過市場調(diào)研、盈利預測，合理確定投資的回報期限、每個經(jīng)營現(xiàn)金凈流入量，一來可以保證投資方案符合集團企業(yè)整體利益，二來可以根據(jù)投資預算來控制集團企業(yè)資金支出，并為籌資提前做好準備。此外，集團企業(yè)財務部門在投資項目竣工、驗收后，不僅應對預算指標完成情況進行考核，還要對投資項目經(jīng)濟效益、社會效益進行考核，綜合地評判投資是否可行、資金是否發(fā)揮使用效率。第二，完善集團企業(yè)財務預算。一是集團企業(yè)應根據(jù)日常開支、銷售預算、生產(chǎn)預算、現(xiàn)金最佳持有量等因素，編制現(xiàn)金預算，以此指導集團企業(yè)在下一個會計年度現(xiàn)金收入與支出安排；二是集團企業(yè)應根據(jù)全年生產(chǎn)預算、銷售預算、費用支出預算等編制全年的經(jīng)營利潤預算方案，一來可以反映集團企業(yè)一年來的經(jīng)營預測情況，二來可以為財務人員調(diào)劑使用內(nèi)部資金提供便利；三是編制預計的資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，可以綜合反映集團企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、負債情況及資本結構，并可以從現(xiàn)金角度反映出集團企業(yè)下一年度收入支出的內(nèi)容與去向；四是集團企業(yè)應根據(jù)下屬子公司提供的預計資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，編制合并的預計會計報告，以此綜合地反映集團企業(yè)整體的經(jīng)營情況、資產(chǎn)運營情況，作為指導集團企業(yè)下一年度經(jīng)濟業(yè)務開展的前提與標準。綜上，集團企業(yè)財務人員應根據(jù)市場環(huán)境變化、發(fā)展戰(zhàn)略目標編制預計的各項報表，以此控制集團企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務活動。

（七）提高財務人員整體素質(zhì)。財務人員是編制預算指標或方案的主要負責人員，財務人員在編制預算時能否堅持原則，則是能否確保預算管理工作作用發(fā)揮的前提。企業(yè)為了使預算指標能否客觀、公正，應強化財務人員的業(yè)務能力提升，并對其職業(yè)道德素養(yǎng)提出較高要求，避免因財務人員追求經(jīng)濟利益，而做出違反職業(yè)道德、會計準則的行為。因此，企業(yè)管理層在追求經(jīng)濟利益最大化的同時，也要關注財務人員綜合業(yè)務能力的提升，通過宣傳、警示教育，使財務人員樹立正確的職業(yè)道德觀念與法律意識，確保預算管理方案合法、公平。此外，企業(yè)應為財務人員學習、考察提供機會，提高財務人員預算編制水平，并對財務人員就大數(shù)據(jù)應用、ERP軟件使用等方面進行學習，促使企業(yè)財務人員成為綜合性的管理人才。企業(yè)管理層還應該在企業(yè)各個業(yè)務部門之間樹立起成本管控觀念、預算管理觀念，將預算管理作為重點管控內(nèi)容，使財務人員能夠為企業(yè)管理層提供準確的資金收支與流動情況，提高財務人員業(yè)務能力。

四、結束語

隨著管理會計理論的應用，集團企業(yè)應重視預算管理工作在節(jié)約成本、規(guī)范核算等方面的作用，并通過預算考核獎懲措施來激勵內(nèi)部組織和員工的積極性，監(jiān)督集團企業(yè)的收入與費用。企業(yè)集團需重視全面預算管理體系建設，并在發(fā)展中逐步完善，這樣不僅能夠為集團企業(yè)在市場競爭中搶占先機，也有利于促進集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。