夏渝茜

（成都經(jīng)開資本運(yùn)營集團(tuán)有限公司，四川 成都 610100）

一、引言

集團(tuán)公司是一種相對(duì)常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行管理，由于其結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，所以存在極大的管理難度。采用全面預(yù)算管理，能夠更好地幫助集團(tuán)公司了解各方面的管理情況與存在的問題，使各部門的作用得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)。但是當(dāng)前的集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)仍然存在問題，對(duì)這些問題進(jìn)行全面細(xì)致的分析和研究，能夠更好地推進(jìn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理涉及預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督以及考核等多個(gè)環(huán)節(jié)，體現(xiàn)出系統(tǒng)性和可操作性，是如今集團(tuán)公司采取的有效管理工具。詳細(xì)分析集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)的責(zé)任目標(biāo)控制和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制效果增強(qiáng)，使集團(tuán)公司的資源配置效果更好。

（一）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的有效途徑

編制全面預(yù)算會(huì)將集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃作為重要的參考依據(jù)，這也是集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃被細(xì)化為關(guān)鍵數(shù)值的一種具體表現(xiàn)形式。細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，使之成為可操作的戰(zhàn)略舉措，也能成為量化集團(tuán)公司長期發(fā)展目標(biāo)的一種方法。優(yōu)化集團(tuán)公司的全面管理模式必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，使集團(tuán)公司中的人力資源、資金以及物資得到統(tǒng)籌分配和合理使用，使集團(tuán)公司所處的環(huán)境更加穩(wěn)定、和諧。

（二）全面預(yù)算管理可以促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，能夠提升集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使集團(tuán)公司內(nèi)部層次更加分明，使各級(jí)管理部門與員工之間相互配合，圍繞集團(tuán)公司的整體目標(biāo)運(yùn)行。全面預(yù)算在具體的監(jiān)督管理過程中，能夠使集團(tuán)的內(nèi)部溝通效果更理想，也能使全面預(yù)算編制更合理，促進(jìn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。這樣還能使集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督效果更好，促使集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展更穩(wěn)定，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力。

（三）全面預(yù)算管理可以幫助集團(tuán)公司控制風(fēng)險(xiǎn)

在全面預(yù)算管理體系的編制和考核環(huán)節(jié)，會(huì)兼顧集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制基礎(chǔ)內(nèi)容，遵循風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向原則，能夠及時(shí)識(shí)別、控制和考核集團(tuán)公司中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的追蹤與管理?；陲L(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理的目標(biāo)，防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前，集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，仍然存在一些明顯的問題，包括全面預(yù)算管理的目標(biāo)不明確、預(yù)算管理的制度體系尚未建設(shè)完善、控制管理不足等，這些問題都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理的執(zhí)行效果不理想，需要對(duì)其進(jìn)行全面研究，探討有效的解決思路。

（一）預(yù)算管理目標(biāo)不明確

集團(tuán)公司開展管理工作時(shí)，沒有真正認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定所具有的重要作用，在戰(zhàn)略指導(dǎo)的基礎(chǔ)上制訂的預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。集團(tuán)公司的企業(yè)預(yù)算會(huì)受到企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，而如果企業(yè)戰(zhàn)略沒有得到明確，自然也就無法確定企業(yè)長期預(yù)算的目標(biāo)，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司制訂的全面預(yù)算管理模式失去原有的價(jià)值，也會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的發(fā)展成效不理想。當(dāng)企業(yè)的全面預(yù)算管理模式缺乏相應(yīng)的目標(biāo)時(shí)，其就會(huì)成為沒有靈魂的預(yù)算管理體系，難以在企業(yè)發(fā)展過程中為企業(yè)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，也就不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。在這種模式下，企業(yè)的管理者在編制預(yù)算時(shí)，可能僅會(huì)關(guān)注短期的經(jīng)濟(jì)利益，而忽視企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)營管理目標(biāo)，同時(shí)，不同全面預(yù)算管理模式之間的連接相對(duì)來說也不夠緊密，甚至還會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)和長期發(fā)展規(guī)劃相互沖突的問題，背離集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的初衷。

（二）預(yù)算管理制度不完善

預(yù)算執(zhí)行實(shí)際上就是針對(duì)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的全過程管控，針對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，主要涉及預(yù)算的控制與調(diào)整等多個(gè)方面的內(nèi)容。一般來說，集團(tuán)公司的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)會(huì)面臨不同的問題。首先是預(yù)算指標(biāo)的分解效果不夠具體和詳細(xì)，因此可能會(huì)導(dǎo)致在某些環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的責(zé)任無法順利落實(shí)；其次是集團(tuán)公司的預(yù)算執(zhí)行無法得到全面的信息反饋，業(yè)務(wù)流程可能存在一些弊端和不足，信息化手段缺乏，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程管理，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行效果不甚理想。另外，對(duì)集團(tuán)公司制訂的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，使之落實(shí)到不同的子公司和有關(guān)部門，但部分部門在執(zhí)行具體的預(yù)算計(jì)劃時(shí)，太過主觀隨意，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行的效率和嚴(yán)肅性，在某些極端的情況下，相關(guān)部門甚至?xí)羞^于關(guān)注短期目標(biāo)的現(xiàn)象，難以滿足企業(yè)長期發(fā)展的要求。

（三）預(yù)算控制管理不全面

首先，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中對(duì)預(yù)算編制的內(nèi)容設(shè)置不合理，將預(yù)算編制視為普通的財(cái)務(wù)行為，將預(yù)算管理的重點(diǎn)放在資金支出環(huán)節(jié)與生產(chǎn)銷售費(fèi)用的預(yù)算環(huán)節(jié)，而較少涉及報(bào)表的預(yù)測(cè)等方面，導(dǎo)致預(yù)算管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控作用無法充分發(fā)揮，也難以及時(shí)反映集團(tuán)公司發(fā)展過程真實(shí)的資金結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況。另外，企業(yè)選擇的全面預(yù)算編制方法并不十分合理，可能會(huì)采取增量預(yù)算的方式，即以上一年的發(fā)展水平為基礎(chǔ)，綜合考慮之后進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄?shù)額增減，形成一種新的預(yù)算。但是這種預(yù)算模式在實(shí)際應(yīng)用中，歷史的預(yù)算和實(shí)際會(huì)存在偏差，導(dǎo)致最終集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況和預(yù)算編制數(shù)據(jù)相差甚遠(yuǎn)。

（四）缺乏監(jiān)督管理的體系

集團(tuán)公司在建設(shè)過程中，針對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行的監(jiān)督管理控制不足，沒有采取合適的跟蹤手段，僅僅依靠事后的預(yù)算執(zhí)行分析，將預(yù)算值和實(shí)際的執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比，存在一定的局限性。這種事后分析無法準(zhǔn)確判斷預(yù)算差異產(chǎn)生的具體原因，使得預(yù)算的具體執(zhí)行和編制相互脫離。集團(tuán)公司缺乏完善的監(jiān)督管理體系，考核評(píng)價(jià)時(shí)不能針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的違規(guī)現(xiàn)象及時(shí)實(shí)施懲罰，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不夠理想，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象，影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。同時(shí)，這也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理部門工作人員喪失積極性，使得工作質(zhì)量無法得到保障。

（五）財(cái)務(wù)人員能力有欠缺

目前，集團(tuán)公司雖然對(duì)全面預(yù)算管理工作有了初步認(rèn)識(shí)，但是安排的工作人員無法發(fā)揮出重要作用。實(shí)際工作中，工作人員可能會(huì)將預(yù)算管理工作看成財(cái)務(wù)管理工作，將其和財(cái)務(wù)管理工作簡(jiǎn)單畫上等號(hào)，在具體編制預(yù)算方案時(shí)簡(jiǎn)單涉及資金的使用、資金的流通等基礎(chǔ)內(nèi)容，沒有結(jié)合實(shí)際情況制訂合理的預(yù)算方案，也難以提出合理的預(yù)算管理措施，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的情況不夠理想，這和財(cái)務(wù)工作人員自身的能力缺陷存在緊密的關(guān)聯(lián)。財(cái)務(wù)人員的綜合水平有待提升，其無法正確看待全面預(yù)算管理工作的積極作用，也會(huì)影響全面預(yù)算管理的價(jià)值在集團(tuán)公司工作中的發(fā)揮。

四、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）明確預(yù)算的管理目標(biāo)

集團(tuán)公司必須明確全面預(yù)算管理是幫助自身實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的有效管理方法，能夠提高管理效率和價(jià)值，這也是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，它的核心是管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，也是一種以人為本的集成式管理模式，通過使用先進(jìn)的現(xiàn)代化價(jià)值指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的物流、資金流以及人力資源的全面整合，達(dá)到企業(yè)運(yùn)行與管理信息高度共享的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)缺乏明確的預(yù)算管理目標(biāo)，制定出的管理模式也就不具備可操作性，僅僅是一種理論性的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此要求集團(tuán)公司結(jié)合實(shí)際情況，明確預(yù)算管理的基礎(chǔ)目標(biāo)，朝著制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷發(fā)展和努力。企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)人員要發(fā)揮帶頭作用，使各級(jí)管理部門參與到企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，使集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作順利開展。

（二）完善預(yù)算的管理制度

要認(rèn)識(shí)到在集團(tuán)公司的發(fā)展過程中，全面預(yù)算組織管理體系的建立是順利開展預(yù)算管理工作的重要前提。企業(yè)集團(tuán)在具體預(yù)算管理工作開展之前，要先設(shè)立不同的工作機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理工作委員會(huì)與相應(yīng)的辦公室，還有其他的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，基于此對(duì)資源進(jìn)行合理的配置，使參與到全面預(yù)算管理中的集團(tuán)公司的部門和員工的積極性得到提升，使所有員工都配合工作開展，使全面預(yù)算管理工作的落實(shí)效果更加理想。集團(tuán)公司本身的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此全面預(yù)算管理制度也體現(xiàn)出復(fù)雜性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，在不同的環(huán)節(jié)都需要綜合考慮細(xì)節(jié)，以確保集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作有參考的基礎(chǔ)和遵循的依據(jù)，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供便利條件。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的控制管理

對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有的預(yù)算體系進(jìn)行分析，判斷內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)的設(shè)置是否和實(shí)際情況相匹配，了解機(jī)構(gòu)中員工的責(zé)任分工是否科學(xué)合理，還有集團(tuán)公司中不相容的崗位是否符合相互制約與監(jiān)督的要求，從而實(shí)現(xiàn)更加全面完善的集團(tuán)公司預(yù)算控制。要明確預(yù)算管理中各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并結(jié)合實(shí)際情況制訂科學(xué)合理的控制方案。在預(yù)算編制的過程中，要明確具體的預(yù)算編制依據(jù)、編制的程序、編制時(shí)遵循的方法和原則，以確保預(yù)算編制的體系和集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展情況更加匹配，保證在預(yù)算編制過程中不同部門工作人員的責(zé)任得到合理劃分，從而實(shí)現(xiàn)符合集團(tuán)公司發(fā)展的控制要求和管理目標(biāo)。

（四）建立監(jiān)督管理的體系

集團(tuán)公司要結(jié)合實(shí)際情況，不斷完善自身的全面預(yù)算管理體系，確立監(jiān)督管理的模式和結(jié)構(gòu)，使預(yù)算考核的效果得到充分體現(xiàn)，并正確評(píng)價(jià)集團(tuán)公司中不同的企業(yè)、員工在經(jīng)營管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生的作用與獲得的業(yè)績(jī)，為工作人員提供相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案。對(duì)此，首先要建立更加完善且系統(tǒng)、科學(xué)又合理的集團(tuán)公司預(yù)算考核指標(biāo)體系，將其作為對(duì)員工和管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)督的有效方式，使員工在工作時(shí)更加努力上進(jìn)，達(dá)到精細(xì)化管理的要求。同時(shí)要在具體監(jiān)督管理的過程中，體現(xiàn)出公平、公正、公開的原則，在考核時(shí)保證整個(gè)制度公開化，讓事實(shí)發(fā)揮作用，并將預(yù)算管理的實(shí)際情況和定期的考核結(jié)果相結(jié)合，使考核的效果得到充分體現(xiàn)。

（五）提高財(cái)務(wù)人員的能力

集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中體現(xiàn)出經(jīng)營業(yè)態(tài)的多元性與復(fù)雜性特點(diǎn)，因此會(huì)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門提出更高的要求，即需要他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)掌握專業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域所處的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生正確客觀的認(rèn)識(shí)，從而更好地了解社會(huì)發(fā)展的形勢(shì)和變化對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，使集團(tuán)公司采取的財(cái)務(wù)制度體系和企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況更加匹配，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)步，幫助企業(yè)作出準(zhǔn)確、良好的決策。與此同時(shí)，當(dāng)前的社會(huì)正面臨數(shù)字化的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)也不斷進(jìn)步，使集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作有了更新穎和先進(jìn)的思維方式和管理策略。怎樣才能更好地利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，使全面預(yù)算管理工作更及時(shí)地獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從而更好地促進(jìn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是需要思考的關(guān)鍵問題。因此需要在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中重視專業(yè)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，努力提高財(cái)務(wù)人員的綜合能力，使他們掌握專業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)領(lǐng)域知識(shí)，對(duì)集團(tuán)公司不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)環(huán)境產(chǎn)生正確的認(rèn)識(shí)，使大數(shù)據(jù)技術(shù)的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作順利開展。

五、結(jié)語

集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中體現(xiàn)出結(jié)構(gòu)層級(jí)豐富與經(jīng)營模式多元化的特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理具有較大的難度。文章思考集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作，對(duì)全面預(yù)算管理中存在的問題提出解決方法，有利于促進(jìn)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。