伍廣東

（中國石油工程建設(shè)有限公司，北京 100083）

一、引言

EPC工程總承包項(xiàng)目自身結(jié)構(gòu)相對(duì)較龐大，涉及的參與單位較多，總承包方有總體的管理權(quán)，所管轄方包括內(nèi)部各供應(yīng)商、項(xiàng)目分包合作方、勞務(wù)分包方等，外部有業(yè)主、政府監(jiān)管部門、第三方項(xiàng)目監(jiān)管等，這些單位、組織在實(shí)際工程項(xiàng)目建設(shè)中，需要總承包方作為媒介為各方提供良好的溝通交流渠道，協(xié)同各單位、組織開展工作，整體管理跨度較大。因此，運(yùn)用全面預(yù)算管理工具對(duì)總承包方科學(xué)、合理地管理項(xiàng)目有重要作用，同時(shí)還可以利用預(yù)算管理工具進(jìn)行資源的統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)成本控制，提高工程建設(shè)效率和質(zhì)量。文章探討EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)過程中全面預(yù)算管理的實(shí)施存在的問題，有重要的理論和實(shí)踐意義。

二、EPC工程總承包相關(guān)理論

EPC工程總承包模式近年來在國內(nèi)外廣受歡迎，涉及的行業(yè)領(lǐng)域眾多，有水利、電力、石油、建筑、石化等。這種模式最早可追溯至20世紀(jì)60年代初，在美國，因?yàn)楦鞣N大型工程項(xiàng)目不斷增多，工程建設(shè)需要用到的技術(shù)越來越難，工期也越來越短，為了更好地適應(yīng)廣大業(yè)主的需求，同時(shí)減少工程項(xiàng)目成本，逐漸演變出EPC模式。EPC工程總承包中的E代表Engineering（設(shè)計(jì)），P代表Procurement（采購），C代表Construction（施工）。主要是指工程項(xiàng)目的總承包方要切實(shí)根據(jù)客戶需求全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、實(shí)地勘測、設(shè)施采購、人員安排、項(xiàng)目施工、工程驗(yàn)收等所有環(huán)節(jié)的工作，直到總承包方拿到整個(gè)項(xiàng)目的完工報(bào)告，即項(xiàng)目完工。并且在EPC工程總承包項(xiàng)目中，預(yù)算管理工具是企業(yè)合理制定項(xiàng)目投資重要決策的參考依據(jù)，科學(xué)合理的預(yù)算管理方式能夠幫助企業(yè)規(guī)避項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，從而提高盈利能力和質(zhì)量。

三、EPC工程總承包全面預(yù)算管理存在的不足

（一）預(yù)算編制不規(guī)范

在EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)過程中，企業(yè)要想完美實(shí)施、取得良好的成果，就要借助預(yù)算管理工具，采用科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，做好工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的預(yù)算編制工作，利用專業(yè)手段鋪墊預(yù)算管理工作的第一步。但是實(shí)際上項(xiàng)目工程建設(shè)過程中，我國各地區(qū)城市化建設(shè)都在加快，各種類型的EPC工程數(shù)量逐漸增多，導(dǎo)致很多企業(yè)在承包項(xiàng)目工程的過程中只注重項(xiàng)目工程數(shù)量，忽略項(xiàng)目工程質(zhì)量，不重視內(nèi)部預(yù)算管理工作的落實(shí)，缺乏完善的預(yù)算編制管理機(jī)制，給各工程項(xiàng)目的建設(shè)帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)使企業(yè)的發(fā)展無法順應(yīng)時(shí)代潮流，逐漸被行業(yè)淘汰。例如K企業(yè)，原本有良好的發(fā)展前景，但管理者只注重經(jīng)濟(jì)效益，忽略了內(nèi)部控制管理，企業(yè)內(nèi)部控制制度體系存在極大的缺陷，預(yù)算管理編制體系也不規(guī)范，導(dǎo)致后期預(yù)算管理工作效率越來越低，實(shí)際工程建設(shè)過程中，預(yù)算經(jīng)常會(huì)被調(diào)整，預(yù)算根本無法起到良好的作用，也無法為企業(yè)財(cái)務(wù)人員、決策者提供良好的數(shù)據(jù)依據(jù)，引起決策錯(cuò)誤，嚴(yán)重的情況下會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)面臨資金不足、資金鏈斷裂等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）預(yù)算控制和執(zhí)行力度不足

少數(shù)工程項(xiàng)目在實(shí)施預(yù)算管理的過程中嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算管理制度體系編制預(yù)算，全體員工共同參與預(yù)算編制，確保了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、全面性、可行性。但是，在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行和控制過程中缺乏相應(yīng)的監(jiān)督管理機(jī)制，也沒有根據(jù)EPC工程項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)計(jì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行方案，使得預(yù)算控制力度不足，執(zhí)行力整體較差，工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)最終遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)際預(yù)算管理目標(biāo)。并且缺乏相應(yīng)的動(dòng)態(tài)追蹤預(yù)算指標(biāo)機(jī)制，預(yù)算管理人員無法及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，導(dǎo)致預(yù)算管理過程中存在的問題無法被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，整體控制不力，最終使預(yù)算管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)期目標(biāo)。另外，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中各種情況的分析太過淺顯，深度不足。例如工程項(xiàng)目涉及的財(cái)務(wù)管理部門僅僅專注于對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，沒有深究出現(xiàn)相應(yīng)數(shù)據(jù)的原因，也不清楚實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果產(chǎn)生的影響，忽略了業(yè)務(wù)活動(dòng)引起的一系列財(cái)務(wù)信息變化。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不完善

工程項(xiàng)目預(yù)算考核機(jī)制不完善體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)。第一，預(yù)算考核機(jī)制缺乏規(guī)范性。目前，工程項(xiàng)目建設(shè)過程中對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)太過粗略、片面，沒有覆蓋預(yù)算管理過程中的所有指標(biāo)，如對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核基本沒有，這樣的考核不利于員工切實(shí)參考，也會(huì)導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行預(yù)算時(shí)太過追求片面指標(biāo)完成情況，從而背離預(yù)期工程項(xiàng)目戰(zhàn)略管理目標(biāo)，不利于工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。第二，預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理，過于重視宏觀方面的管理，忽略預(yù)算考核細(xì)節(jié)，使得側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，而忽略對(duì)普通員工的考核，無法引導(dǎo)員工正確開展預(yù)算管理工作，使得預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大打折扣。第三，預(yù)算考核僅僅關(guān)注預(yù)算與實(shí)際之間的差異性，忽略了項(xiàng)目施工過程中對(duì)預(yù)算的調(diào)整和執(zhí)行的考核。這種考核方式會(huì)使預(yù)算管理工作缺乏彈性，也不利于激發(fā)員工的工作積極性，從而導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生較大的差異。

（四）預(yù)算管理信息傳遞不暢

多數(shù)工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中會(huì)采用傳統(tǒng)的、局限性大的預(yù)算管理方式進(jìn)行預(yù)算管理，使得預(yù)算管理權(quán)力集中化現(xiàn)象較嚴(yán)重，不利于工程項(xiàng)目預(yù)算管理工作的有序開展和監(jiān)管機(jī)制的有效實(shí)施。并且項(xiàng)目工程的預(yù)算管理工作也沒有進(jìn)行權(quán)力下放，各部門之間的交流溝通不便，無法為EPC工程項(xiàng)目中財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的開展提供更多真實(shí)、有效的信息數(shù)據(jù)，還會(huì)在無形中增加部門間的溝通成本。目前，EPC工程項(xiàng)目運(yùn)用的信息溝通軟件是ERP管理系統(tǒng)，系統(tǒng)中并沒有為業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間進(jìn)行信息交流建立合適的數(shù)據(jù)傳輸接口，各板塊數(shù)據(jù)也沒有規(guī)范的口徑標(biāo)準(zhǔn)，使得實(shí)際工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都要對(duì)所獲取的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行再加工處理，這樣會(huì)極大地增加相關(guān)工作人員的工作量，造成人力、物力、財(cái)力等資源的更多投入，更重要的是，在數(shù)據(jù)信息再加工的過程中，會(huì)造成各種信息的人工誤差、遺漏等錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致EPC工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理的實(shí)施效率和質(zhì)量都受到一定程度的影響。

四、EPC工程總承包加強(qiáng)全面預(yù)算管理的策略

（一）開展科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算編制

EPC工程總承包方要依據(jù)實(shí)際招投標(biāo)文件中的工程項(xiàng)目類目進(jìn)行分類管理，制定一份完整的工程項(xiàng)目清單，并對(duì)其任務(wù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，做好每個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過程的分析、管控工作。項(xiàng)目分析可以結(jié)合工程項(xiàng)目的施工難易程度、工程量、市場勞務(wù)情況、工程原輔料價(jià)位、工程項(xiàng)目的市場競爭優(yōu)劣勢(shì)等因素，確定工程項(xiàng)目的建設(shè)成本、工期、項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、各環(huán)節(jié)預(yù)算管理目標(biāo)。

在編制工程項(xiàng)目預(yù)算管理過程中要注意幾點(diǎn)：第一，不同類型的工程項(xiàng)目建設(shè)施工環(huán)境、工期、規(guī)模都不盡相同，在編制預(yù)算時(shí)要充分考慮這些因素；第二，分析工程項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)行情，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的周期計(jì)劃合理安排人員數(shù)量，合理分配人工費(fèi)用，在保證不影響項(xiàng)目質(zhì)量和效率的情況下，盡可能減少人工成本；第三，在項(xiàng)目施工建設(shè)過程中，原輔料材料費(fèi)用占據(jù)著成本費(fèi)用的較大比例，因此要重點(diǎn)管控原輔料材料費(fèi)用，在完全了解材料的市場價(jià)格、運(yùn)輸方式、供應(yīng)商信譽(yù)等信息后，與供應(yīng)商確定合適的合作方式，簽訂合作合同，注明付款方式、送貨方式，違反合同時(shí)合理扣除合同簽訂金額；第四，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中涉及的機(jī)械采購費(fèi)、租賃費(fèi)進(jìn)行合理預(yù)估，或者預(yù)估可能產(chǎn)生的機(jī)械費(fèi)用，確保預(yù)算編制可以在一定范圍內(nèi)波動(dòng)。

（二）加強(qiáng)預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行

針對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)中預(yù)算執(zhí)行和控制過程中存在的問題，可以加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理過程的監(jiān)督，既可以利用監(jiān)督管理機(jī)制及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的問題，也可以通過監(jiān)管督促員工切實(shí)履行預(yù)算管理職責(zé)，保證預(yù)算管理目標(biāo)的完美實(shí)現(xiàn)和預(yù)算執(zhí)行的精準(zhǔn)度。

加強(qiáng)預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行的具體方式如下。第一，制定階段性預(yù)算管理目標(biāo)。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，各部門、各員工都要有準(zhǔn)確的預(yù)算管理目標(biāo)，并為之不斷努力。精細(xì)化的預(yù)算管理目標(biāo)是保證預(yù)算實(shí)施效果的前提。為督促各部門、各員工定期完成預(yù)算管理工作，可以制定階段性的預(yù)算管理目標(biāo)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)結(jié)果進(jìn)行查閱、審核，確保目標(biāo)在預(yù)期時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。為促進(jìn)員工認(rèn)真履行預(yù)算管理職責(zé)，可以把員工個(gè)人績效與預(yù)算管理結(jié)果相關(guān)聯(lián)，督促員工自覺履行預(yù)算管理工作職責(zé)。第二，健全工程項(xiàng)目定期工作結(jié)果匯報(bào)管理制度。根據(jù)上述階段性預(yù)算管理目標(biāo)判斷實(shí)際項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)期的差異，并把實(shí)際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果上報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和項(xiàng)目施工過程合理調(diào)整預(yù)算，確保最終項(xiàng)目工程的執(zhí)行效果與預(yù)期差異較小，也保證項(xiàng)目工程質(zhì)量和效率不受影響。

（三）建立完善的預(yù)算考核機(jī)制

工程項(xiàng)目在進(jìn)行預(yù)算考核之前，要確保預(yù)算差異分析工作的順利開展，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行考核。并且預(yù)算考核是整個(gè)預(yù)算管理工作開展的核心環(huán)節(jié)，是促進(jìn)相關(guān)工作人員遵循預(yù)算管理制度的方式，因此企業(yè)要建立完善的預(yù)算考核機(jī)制。在工程項(xiàng)目預(yù)算考核期間，可以把員工個(gè)人利益、薪資績效水平與整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算效果相關(guān)聯(lián)，通過設(shè)置完善的預(yù)算考核指標(biāo)，考核各部門、各員工的預(yù)算執(zhí)行情況。

開展工程項(xiàng)目的預(yù)算考核一般要遵循以下三個(gè)基本原則。第一，目標(biāo)管理原則。在原有階段性預(yù)算管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，確保預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致，為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟(jì)利益。第二，獎(jiǎng)懲激勵(lì)原則。為更好地激勵(lì)員工自覺履行預(yù)算管理工作職責(zé)，認(rèn)真實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，要建立完善的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)執(zhí)行預(yù)算較好的員工、部門要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反之則加以懲罰。這樣實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)懲能進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性，確保預(yù)算管理工作順利完成。第三，分級(jí)管理原則。無論是在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，還是在預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算管理、預(yù)算考核環(huán)節(jié)，都要嚴(yán)格遵循分級(jí)管理原則，不同級(jí)別員工的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)都要有所差異，確?？己私Y(jié)果公平公正、公開透明，每個(gè)員工實(shí)際的工作量與工作難易程度都要在考核結(jié)果中體現(xiàn)出來。另外，工程項(xiàng)目的預(yù)算考核可以以資金預(yù)算管理為依據(jù)，利用資金流通的透明性、重要性進(jìn)行考核。

（四）加快信息化建設(shè)，提高預(yù)算管理水平

目前，項(xiàng)目工程實(shí)施過程中，最常用的信息化管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的一種先進(jìn)的、與時(shí)俱進(jìn)的、信息高度集中的系統(tǒng)軟件，整體來說是把市場局勢(shì)和客戶實(shí)際需求作為工作導(dǎo)向，合理分配、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資源，是一種從供應(yīng)鏈著手進(jìn)行管理的先進(jìn)管理方式。企業(yè)還要邀請(qǐng)專業(yè)的IT人員，幫助企業(yè)在現(xiàn)有系統(tǒng)軟件各部門間建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)各部門間的信息共享，改變過去部門閉塞、“信息孤島”等現(xiàn)象，推進(jìn)新時(shí)期企業(yè)業(yè)財(cái)融合。

加快ERP系統(tǒng)信息化建設(shè)，提高預(yù)算管理水平，具體可以從以下幾方面入手：第一，不斷拓展現(xiàn)有的系統(tǒng)數(shù)據(jù)邊界，增加系統(tǒng)的數(shù)據(jù)儲(chǔ)備量，更好地集成后期工程項(xiàng)目涉及的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間達(dá)成良性的合作，為各部門、各員工進(jìn)行預(yù)算編制提供更及時(shí)、更準(zhǔn)確的信息依據(jù)；第二，把WBS表格方式引入EPC工程總承包項(xiàng)目預(yù)算管理系統(tǒng)，借助WBS表格方式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算、概算等的相互轉(zhuǎn)換，同時(shí)也可以為工程項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果提供橋梁，便于各部門人員從不同角度分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；第三，加強(qiáng)系統(tǒng)軟件的功能性開發(fā)，根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)情況進(jìn)行研發(fā)，使預(yù)算管理工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

五、結(jié)語

EPC工程總承包項(xiàng)目的高效落實(shí)必須借助全面預(yù)算管理工具。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，全面預(yù)算管理工具的使用雖然已經(jīng)取得了一定的成效，但仍然存在諸多不足。文章主要分析了EPC工程總承包項(xiàng)目在全面預(yù)算管理過程中存在的四個(gè)方面的問題，并提出了相應(yīng)的管理對(duì)策，即開展科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算編制，加強(qiáng)預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行，建立完善的預(yù)算考核機(jī)制，加快信息化建設(shè)等，以提高EPC工程總承包項(xiàng)目的預(yù)算管理水平，也為工程項(xiàng)目的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施提供強(qiáng)有力的保障措施。