李濤

（聯(lián)通數(shù)字科技有限公司，北京 100031）

一、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)

為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司管理層已認(rèn)識(shí)到人才是未來競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵，因此建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系尤為重要。特別是圍繞下列人員的招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)和留用。在目前的內(nèi)外部形勢(shì)下，公司要首先建立人員能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減的目標(biāo)，以精簡(jiǎn)隊(duì)伍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

通過對(duì)高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行訪談了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略，召開內(nèi)部座談會(huì)和開展客戶調(diào)查來對(duì)客戶需求與期望進(jìn)行分析調(diào)研，收集各種相關(guān)資料和訪談，了解目前公司的人力資源管理事務(wù)，以此來對(duì)比高效率公司的標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)一步澄清人力資源部門的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略定位，明確人力資源的角色與素質(zhì)，建立人員資源部門的技能要求和素質(zhì)模型，提出人力資源管理各模塊的工作流程，引導(dǎo)人力資源管理部門對(duì)今后的行動(dòng)達(dá)成共識(shí)，基本確定人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、目前主要存在的問題

人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間聯(lián)系不夠緊密；人力資源管理缺乏兩項(xiàng)基礎(chǔ)：崗位分析和崗位對(duì)人員素質(zhì)的要求；集團(tuán)人力資源管理的使命愿景、角色定位、架構(gòu)和人員素質(zhì)要求有待澄清，管理流程有待改善；亟須建立有效干部選拔、培訓(xùn)、評(píng)估和發(fā)展體系；亟須建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機(jī)制。

三、人力資源管理主要對(duì)策

（一）結(jié)合組織的戰(zhàn)略規(guī)劃明確公司人力資源管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)

人力資源，對(duì)一個(gè)組織而言，是重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，更甚至是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要來源。如能對(duì)人力資源進(jìn)行合理的分析、配置、開發(fā)和激勵(lì)，人力資源管理活動(dòng)將會(huì)對(duì)組織績(jī)效以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極且重要的作用。而能達(dá)到這種狀態(tài)的人力資源管理則被城外戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的目標(biāo)而實(shí)施的有計(jì)劃的人力資源運(yùn)用模式以及各種人力資源管理活動(dòng)，其核心理念就是通過人力資源管理，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源管理職能應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略規(guī)劃階段開始參與，規(guī)劃小組需要通過人力資源管理人員或其他渠道獲取重要的人力資源信息。但對(duì)于不同公司而言，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程與人力資源管理之間的聯(lián)系程序存在較大差異。一般來說，在人力資源管理職能和戰(zhàn)略規(guī)劃之間存在四種不同層次的聯(lián)系，主要有：行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系和一體化聯(lián)系。目前通信企業(yè)普遍存在戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理職能聯(lián)系不足的情況。

結(jié)合我所在公司分析，企業(yè)將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為“爭(zhēng)創(chuàng)創(chuàng)新領(lǐng)先的通信企業(yè)”，公司的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場(chǎng)，推進(jìn)改革資本運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)建企業(yè)文化，實(shí)施人才工程，及實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。據(jù)此，我們擬定了公司人力資源管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)：通過努力構(gòu)建集團(tuán)公司的智力資本來累積優(yōu)勢(shì)，從而滿足集團(tuán)穩(wěn)固發(fā)展對(duì)于員工的需求。

（二）明確人力資源部門的角色與定位

企業(yè)如何有效解決上述問題，這就需要明確人力資源管理的目的和角色與定位。那么人力資源管理的目的是持續(xù)為企業(yè)輸入最優(yōu)人力成本，員工也能讓自己的人力資本持續(xù)得到增值，從而使得個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致與平衡。

通過發(fā)揮人的最大主觀能動(dòng)性，取得最大的使用價(jià)值，達(dá)到人力資本最優(yōu)化。

如何達(dá)成目標(biāo)，人力資源管理的角色和定位同樣至關(guān)重要。據(jù)此我們明確公司人力資源管理部門的工作職責(zé)。

人力資源部的責(zé)任主要有：在下列領(lǐng)域制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計(jì)劃：人力資源的規(guī)劃，員工關(guān)系（比如工作條件，勞動(dòng)合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設(shè)計(jì)，薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)與選拔；在以上領(lǐng)域范圍內(nèi)為省分公司提供服務(wù)和專家指導(dǎo)；負(fù)責(zé)省公司人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)（包含參與人力資源管理干部的招聘，選拔，培訓(xùn)和發(fā)展）。

（三）人力資源從業(yè)者的主要素質(zhì)和要求

根據(jù)人力資源部門的主要角色和定外，以及服務(wù)內(nèi)外部客戶的需要，公司人力資源從業(yè)者需要具備如下的基本素質(zhì)：要有參與和服務(wù)公司戰(zhàn)略的視角，要有主動(dòng)為公司內(nèi)外部客戶主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)，要有成就導(dǎo)向，要有團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作的精神。另外還要具備人力資源專業(yè)素養(yǎng)，熟悉人力資源各大模塊的運(yùn)作。

（四）制定人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指組織根據(jù)自身戰(zhàn)略的需要，采用科學(xué)的手段來預(yù)測(cè)組織未來可能會(huì)遇到的人力資源需求和供給狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計(jì)劃，以滿足組織對(duì)于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定規(guī)劃的過程中，要回答三個(gè)重要問題：一是公司在未來的某一時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么？就是說公司需要得人員數(shù)量有多少？這些人員的構(gòu)成以及相關(guān)要求是什么？二是公司在這一時(shí)期內(nèi)能夠獲得的人力資源供給怎么樣？這些人力資源供給與組織未來的人力資源需求在數(shù)量和類型上相適應(yīng)嗎？三是對(duì)公司未來的人力資源需求和供給加以比較之后得到的結(jié)果是什么？公司應(yīng)該通過哪些方式來達(dá)到自己在未來的人力資源供需平衡？人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，主要考慮公司目前在電信市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位、公司提供的通信服務(wù)和產(chǎn)品的變化情況、公司內(nèi)部各崗位上員工的工作量、公司面臨什么樣的技術(shù)變革、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況等若干方面的因素。人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，主要考慮目前公司擁有多少名員工，在未來的一段時(shí)間內(nèi)，公司員工的梳理、質(zhì)量、類型以及分布情況是怎么樣的，要同時(shí)考慮公司外部的人力資源供給狀況和公司內(nèi)部的人力資源供給狀況。對(duì)組織內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行分析時(shí)，人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要分析統(tǒng)計(jì)，并且需要了解現(xiàn)有的人員技能水平，以備在不久的將來員工可能會(huì)因退休、提拔、離職、內(nèi)部平調(diào)等方面出現(xiàn)的一些變動(dòng)情況。公司要建設(shè)內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫。主要是記錄現(xiàn)有員工主要擁有那種類型的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)歷、培訓(xùn)經(jīng)歷。通過對(duì)這些情況的跟蹤記錄，公司能很快就可以做出判斷，當(dāng)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要而希望得到某種特殊技能的人才時(shí)，公司是否能夠內(nèi)部供給，是否需要到外部人力資源市場(chǎng)上去獲取。

（五）改革公司薪酬計(jì)劃

薪酬是指員工因?yàn)楣陀藐P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括薪資等直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和福利等間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的越來越激烈，誕生了總報(bào)酬的概念，核心是將總報(bào)酬的構(gòu)成要素歸納為五個(gè)，即薪酬、福利、幸福感、賞識(shí)、發(fā)展。公司必須就薪酬形式、薪酬體系、薪酬構(gòu)成、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、特殊群體的薪酬等做出決策，持續(xù)不斷的制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行有效溝通，同時(shí)就薪酬系統(tǒng)本身的運(yùn)行效率做出評(píng)價(jià)，并不斷改進(jìn)，予以完善發(fā)展。

制定薪酬計(jì)劃時(shí)要考慮以下幾方面：一是要考慮對(duì)公司的影響，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)的薪酬改革，頂住壓力也要推進(jìn)。短期見效，長(zhǎng)期對(duì)公司不利的改革，還是要慎重。改革前要對(duì)薪酬改革方案進(jìn)行評(píng)估。二是考慮薪酬分配方案的科學(xué)合理化，既要強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，要有差別，要體現(xiàn)實(shí)績(jī)?yōu)橥醯目?jī)效管理。但也要考慮薪酬的平衡性，不能一刀切，要考慮一些特殊情況，比如老弱病殘，功勛元老的合理薪酬保障，不能寒了員工的心。三是要考慮薪管理體系的公平性要求，注意薪酬的外部公平性、薪酬的內(nèi)部公平性、績(jī)效報(bào)酬的公平性、薪酬管理過程得公平性。

制定公司薪酬計(jì)劃時(shí)，要在薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策等四個(gè)方面進(jìn)行決策。

1．薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定組織決定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。當(dāng)前主要有三種：職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。目前我們公司主要采用的是職位薪酬體系，公司在確定員工的基本薪酬水平時(shí)，主要依據(jù)的員工從事的工作自身的價(jià)值，是以工作和職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。這種薪酬體系容易忽視員工的技能水平以及其勝任能力，建議公司薪酬體系應(yīng)該兼顧技能和能力，對(duì)員工的技能水平和能力全面進(jìn)行評(píng)價(jià)，全面激勵(lì)，引導(dǎo)員工提高專業(yè)能力和技能，增強(qiáng)工作勝任能力。

2．薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指公司各職位、各部門的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)公司的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要有：同行業(yè)或地區(qū)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的薪酬水平、公司的實(shí)力和薪酬戰(zhàn)略等。目前我公司主要對(duì)比的是通信行業(yè)各大運(yùn)營(yíng)商的薪酬水平，以及各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的薪酬水平，這些都會(huì)對(duì)我公司的薪酬水平產(chǎn)生影響，員工也會(huì)互相拿來比較參照。目前公司的薪酬水平相對(duì)于各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，這也就造成了公司在吸引互聯(lián)網(wǎng)人才時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力不足，比較乏力，難以招攬到高層次、高水平技術(shù)人員，不足以支撐目前公司全面互聯(lián)網(wǎng)化的市場(chǎng)戰(zhàn)略。因此公司必須要進(jìn)一步提升薪酬水平，提升公司在外部人力資源市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其對(duì)于高精尖人才，要打破薪酬體系限制，采用更為靈活的薪酬激勵(lì)制度，確保公司的人力資源戰(zhàn)略能夠保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3．薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)是指在公司內(nèi)部，一共有多少個(gè)基本薪酬等級(jí)以及相鄰的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬水平差距，就是說薪酬等級(jí)一共有多少個(gè)階梯，相鄰的兩級(jí)階梯之間的差距有多少。如果說公司的總薪酬水平會(huì)對(duì)員工的吸引和保留產(chǎn)生重大影響，那么，薪酬結(jié)構(gòu)合理與否往往會(huì)對(duì)員工的流動(dòng)率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。目前，我公司基本薪酬等級(jí)有17級(jí)，相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的水平差距不是很大，普通員工基本停留在8-10級(jí)，往上晉級(jí)的名額太少，大大限制了員工的發(fā)展，對(duì)員工的工作積極性影響較大，不利于調(diào)動(dòng)大部分員工的工作熱情。因此建議公司進(jìn)一步拓展晉級(jí)通道，提高專業(yè)技術(shù)人員晉級(jí)的速度，打通晉級(jí)瓶頸，避免公司一窩蜂都涌向管理序列，而管理序列晉升難度太大，晉升比例小，容易挫傷晉升無望員工的工作積極性。

4．薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策，主要涉及公司的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及公司的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。公司目前實(shí)行薪酬制度公示和薪酬水平嚴(yán)格保密制度，影響了員工對(duì)公司內(nèi)部薪酬制度的公平性的看法，員工往往以為會(huì)有“暗箱操作”，導(dǎo)致員工對(duì)公司薪酬制度的不信任。建議公司應(yīng)該加大薪酬制度的公開和透明，以及通過人力資源管理人員或者部門主管與員工的溝通，得到員工對(duì)公司薪酬公平性的認(rèn)同，讓員工接受，提高薪酬系統(tǒng)的有效性。

（六）吸引、招聘和留用優(yōu)秀人才

完善內(nèi)部管理體系。不斷健全完善公司內(nèi)部各項(xiàng)管理制度，使員工在日常工作中可以做到有章可循。公司結(jié)合自身情況，完善員工的招聘、選拔、激勵(lì)和考核制度，注重獎(jiǎng)勵(lì)員工。員工熟悉這些管理制度后，可以更加順利地投入工作狀態(tài)中去，有利于留住人才，避免人才流失。建立公司良好的福利體系，增強(qiáng)員工的安全感，讓員工感受到更多的穩(wěn)定感和公平感。在公司內(nèi)部搭建科學(xué)的激勵(lì)性薪酬制度，針對(duì)不同員工群體采取針對(duì)性的薪酬激勵(lì)方式，在最大程度上滿足員工的需求。針對(duì)優(yōu)秀員工，可以落實(shí)特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。利用這些薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，員工可以看到自己工作努力得到的回報(bào)，使員工自身的工作滿意度不斷提高，有效降低人才流失的比例。針對(duì)一般員工，可以采取月度獎(jiǎng)金計(jì)劃或者其他收益分享計(jì)劃。

打造鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化。組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單來說，組織文化就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，使得組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化能夠起到把組織成員個(gè)人價(jià)值取向以及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來，使得組織朝著公司所期望的方向發(fā)展，也能形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，使組織上下左右達(dá)成統(tǒng)一與默契。讓組織內(nèi)各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在一起，產(chǎn)生一種凝聚力及向心力。并能在公司內(nèi)創(chuàng)造一種人人受到重視、收到尊重的文化氛圍，以此來激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而勇于風(fēng)險(xiǎn)、不斷進(jìn)取。在公司發(fā)展過程中，管理人員要建立以人為本的管理意識(shí)，這也是組織文化的總要內(nèi)容，通過營(yíng)造組織文化，可以提高自身對(duì)于人才的吸引力，有效控制人員流失率，較多吸取員工的建議，不斷消除制約公司發(fā)展的問題，鼓勵(lì)公司內(nèi)形成人人爭(zhēng)先、大力創(chuàng)新的組織文化。

完善激勵(lì)與約束機(jī)制。通過完善激勵(lì)與約束機(jī)制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)公司在人力資源培訓(xùn)、考核、人員配置、薪酬待遇等方面采取更加合理有效的措施。公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的內(nèi)外部需求，完善核心人才的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的人員實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)政策，對(duì)于自身發(fā)展中技術(shù)型人才對(duì)于其技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)與員工獎(jiǎng)勵(lì)以及收入相掛鉤。通過對(duì)核心技術(shù)型人才做出的突出貢獻(xiàn)，以項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、一次性獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等各種形式給予激勵(lì)。建立完善人才培養(yǎng)機(jī)制，在人才聘用、提拔使用、薪酬待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、休假等各方面制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。對(duì)于未能夠按照公司規(guī)定完成相關(guān)工作內(nèi)容，或者工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的員工，要按照相應(yīng)的規(guī)定給予處罰。完善激勵(lì)和約束機(jī)制，能夠有效促進(jìn)員工的積極性，同時(shí)能夠有效激發(fā)公司內(nèi)部人力資源的創(chuàng)新能力。

（七）實(shí)行管理人員繼任計(jì)劃

公司為了填補(bǔ)高層職位空缺可以實(shí)施繼任計(jì)劃，可以有效填補(bǔ)高層管理類職位空缺。實(shí)施繼任計(jì)劃，首先需要建立一個(gè)規(guī)范系統(tǒng)的流程對(duì)組織內(nèi)部的高潛質(zhì)管理人員進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)以及開發(fā)，以確保公司中的重要高層管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，能順利找到接班人，有合格的候補(bǔ)人進(jìn)行填補(bǔ)。若實(shí)施繼任計(jì)劃，可以確保公司隨時(shí)都有一支優(yōu)秀的管理人才隊(duì)伍，有效縮短空缺崗位的填補(bǔ)周期，維持公司穩(wěn)定發(fā)展。公司可以通過以下步驟開展管理人員繼任計(jì)劃。

一是成立管理人員繼任計(jì)劃實(shí)施機(jī)構(gòu)：管理人才繼任計(jì)劃涉及公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元和不同層級(jí)人員的評(píng)價(jià)與發(fā)展，應(yīng)成立規(guī)范的人才繼任實(shí)施機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)這些活動(dòng)的開展。可以成立工作小組，工作小組成員由高管層、中層和人力資源部門相關(guān)人員組成。

二是確定企業(yè)關(guān)鍵崗位。根據(jù)公司核心價(jià)值與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，結(jié)合最新版本的組織架構(gòu)圖、崗位說明書，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位。一般來說，公司關(guān)鍵崗位包括經(jīng)營(yíng)班子、中層經(jīng)理和其他關(guān)鍵崗位，其他關(guān)鍵崗位的確定可采用結(jié)合其他同行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵崗位設(shè)置情況，通過公司內(nèi)部管理層綜合評(píng)審和外部專家評(píng)審來確定，最終確定公司關(guān)鍵崗位。

三是對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)。關(guān)鍵崗位確定后，針對(duì)這些關(guān)鍵崗位確定目前在崗的關(guān)鍵人員，然后對(duì)這些人員進(jìn)行評(píng)估，可以從績(jī)效和勝任素質(zhì)兩方面進(jìn)行考察。通過評(píng)估來確定成為上一層級(jí)崗位的繼任人選。

四是制定并實(shí)施繼任者發(fā)展計(jì)劃。在確定了繼任人選后，需要有針對(duì)性的制定培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)一步使繼任者具備管理人員的綜合素質(zhì)，可通過集中培訓(xùn)、工作輪換、導(dǎo)師培養(yǎng)等方式幫助他們提高能力，確保繼任人選在空缺崗位出現(xiàn)時(shí)能順利完成補(bǔ)充勝任。

四、結(jié)束語

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素就是人力資源，企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，有助于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。