蘭譚敏

（廣西廣潤(rùn)水電物資有限公司，廣西 南寧 530007）

集團(tuán)企業(yè)有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)規(guī)律，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理環(huán)境復(fù)雜，資本關(guān)系鏈長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理難度大，需要承受多個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生不僅會(huì)影響集團(tuán)發(fā)展，使集團(tuán)遭受經(jīng)濟(jì)損失，甚至?xí)斐杉瘓F(tuán)資金鏈的斷裂，使集團(tuán)不得不出售資產(chǎn)獲取資金，失去原有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制，完善子公司風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，準(zhǔn)確識(shí)別子公司風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因，將風(fēng)險(xiǎn)所造成的負(fù)面影響控制在集團(tuán)可承受的范圍內(nèi)，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

一、集團(tuán)母公司和子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)是以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以母公司為核心，以若干企業(yè)為子公司，在資本的聯(lián)結(jié)下，基于同一章程，建立的團(tuán)體公司。集團(tuán)企業(yè)大多經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，資金基礎(chǔ)雄厚，集團(tuán)內(nèi)部資源通常由母公司統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。子公司雖有獨(dú)立法人，可獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，但發(fā)展規(guī)劃上仍要接受母公司制約，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。母子公司之間存在隸屬關(guān)系和控股關(guān)系，二者在戰(zhàn)略層面要保持高度一致。而從財(cái)務(wù)層面來(lái)看，母子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)有著密切聯(lián)系，子公司資產(chǎn)是集團(tuán)資產(chǎn)的構(gòu)成部分，對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行控制是母公司控制子公司的一種手段。

二、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控主要模式與風(fēng)險(xiǎn)

（一）集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控的模式

1.集權(quán)型

集權(quán)型是指對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中、統(tǒng)一的管控。例如，集團(tuán)設(shè)置結(jié)算中心，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需資金，高效控制集團(tuán)資金流向。這種統(tǒng)一調(diào)度模式下，母公司可實(shí)時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)狀況，避免因集團(tuán)各成員企業(yè)各自為政而導(dǎo)致的資金長(zhǎng)時(shí)間積壓、浪費(fèi)等問(wèn)題。但集權(quán)管理模式下，子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)較小，參與積極性不高，大多不愿意配合管理。

2.分權(quán)型

為了更好地調(diào)動(dòng)子公司積極性，保持財(cái)務(wù)管理靈活性，很多集團(tuán)會(huì)采取分權(quán)型的管理模式。在分權(quán)型管理模式下，子公司可以靈活、及時(shí)的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需求，保證決策效率，財(cái)務(wù)管理機(jī)動(dòng)性更強(qiáng)。尤其是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，子公司可及時(shí)采取財(cái)務(wù)措施，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響。但實(shí)施分權(quán)型管理模式，集團(tuán)母公司不能及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，會(huì)在一定程度上影響集團(tuán)整體資金、資源的調(diào)度能力。

3.混合型

為更好地監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)，同時(shí)激發(fā)子公司參與財(cái)務(wù)管理、配合財(cái)務(wù)決策的積極性，混合型管理模式成為集團(tuán)首選。該模式是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合模式，部分集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，會(huì)根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、組織分工，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，突出對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，從而克服集權(quán)與分權(quán)模式的不足。

（二）集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.資金風(fēng)險(xiǎn)

不論籌資、投資，還是資金回收，都要面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。例如，在集團(tuán)籌資過(guò)程中，為滿足擴(kuò)大生產(chǎn)所需資金，盲目進(jìn)行籌資，導(dǎo)致集團(tuán)資金使用成本增加。若集團(tuán)采用債務(wù)融資，一旦無(wú)法償還到期債務(wù)，誘發(fā)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。再如，在集團(tuán)資產(chǎn)使用中，部分子公司存在私自挪用資金的情況，資金利用率低，不能發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)常面臨資金短期問(wèn)題。資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會(huì)影響集團(tuán)資金鏈的穩(wěn)定性，導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

很多集團(tuán)企業(yè)未真正意識(shí)到公司治理的重要性，組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，治理結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)劃分不夠明確，造成某些子公司存在人治情況。這導(dǎo)致母公司與子公司對(duì)于部分財(cái)務(wù)問(wèn)題沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定，無(wú)形之中增加了財(cái)務(wù)控制難度。且由于組織結(jié)構(gòu)的缺陷，導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制失去了重要的組織支撐，財(cái)務(wù)控制力薄弱。

3.財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)成員企業(yè)分布廣泛，母子公司之間的信息傳遞渠道較長(zhǎng)，導(dǎo)致雙方存在信息不對(duì)稱的情況，財(cái)務(wù)信息傳遞的時(shí)效性不足。在這種情況下，為了應(yīng)付母公司的考核，一部分子公司會(huì)傳遞虛假財(cái)務(wù)信息。若母公司不能準(zhǔn)確判斷相關(guān)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，以虛假信息作為依據(jù)進(jìn)行投資決策，就會(huì)做出錯(cuò)誤決策，加大投資風(fēng)險(xiǎn)。

4.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)子公司采購(gòu)過(guò)程具有一定分散性特點(diǎn)，若缺少統(tǒng)一的管理與控制，采購(gòu)資金支付不規(guī)范，就非常容易導(dǎo)致集團(tuán)采購(gòu)資金的流失和浪費(fèi)，損害集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。例如，部分子公司在采購(gòu)前缺乏庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)，致使庫(kù)存物資積壓，長(zhǎng)期存在賬實(shí)不清的情況。這不僅會(huì)增加庫(kù)存管理成本，且會(huì)占用大量資金，增強(qiáng)資金使用成本。此外，在采購(gòu)過(guò)程中，還存在進(jìn)人情貨、暗箱操作等現(xiàn)象，一些人員在采購(gòu)活動(dòng)中撈好處，違規(guī)操作。

5.擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，擁有多個(gè)成員企業(yè)，擁有大量的擔(dān)保主體和借款主體。尤其是子公司之間，易發(fā)生相互擔(dān)保、過(guò)度貸款的情況，無(wú)疑會(huì)增大集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一些子公司為了滿足投資需求，盲目進(jìn)行不恰當(dāng)擔(dān)保，導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得不到有效控制，造成債務(wù)規(guī)模超出企業(yè)償債能力范圍。在這種情況下，一旦子公司出現(xiàn)資不抵債的情況，集團(tuán)就要承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任，甚至被拖入經(jīng)營(yíng)困境。

三、財(cái)務(wù)視角下集團(tuán)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)的資本鏈條長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)多，涉及大量財(cái)務(wù)活動(dòng)，諸多環(huán)節(jié)易形成風(fēng)險(xiǎn)，母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制具有一定必要性。然而，部分集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管控中存在問(wèn)題，不能正確應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

由于集團(tuán)企業(yè)多長(zhǎng)期處于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，資金體量較大，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制缺乏重視。一些集團(tuán)企業(yè)采用了分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，卻沒(méi)有建立有效財(cái)務(wù)管控機(jī)制，沒(méi)有配套風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。在這種情況下，子公司擁有了較大的財(cái)務(wù)決策自由權(quán)，集團(tuán)整體卻要承受更大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，一些子公司在籌資過(guò)程中，認(rèn)為資金多多益善，造成負(fù)債過(guò)度，導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)失去平衡，誘發(fā)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。另如，部分子公司在投資活動(dòng)中，存在資金回收困難情況。

（二）缺少專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人才

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程復(fù)雜，母子公司之間不僅涉及業(yè)務(wù)問(wèn)題，還涉及財(cái)務(wù)問(wèn)題、稅務(wù)問(wèn)題，對(duì)財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力有較高要求。若相關(guān)人員自身能力不足，不僅無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，甚至做出錯(cuò)誤操作，就可能造成人為風(fēng)險(xiǎn)事件。然而，很多的集團(tuán)企業(yè)不重視財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)與引進(jìn)，人才結(jié)構(gòu)失衡，現(xiàn)有人員多不具備財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控知識(shí)，難以正確應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，造成風(fēng)險(xiǎn)控制處于被動(dòng)狀態(tài)。

（三）信息化建設(shè)程度低

財(cái)務(wù)信息化可降低母子公司之間信息傳遞的難度和成本，解決雙方信息不對(duì)稱的問(wèn)題，大幅度提高集團(tuán)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理。而基于信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行深度加工、提煉，可幫助母公司找出子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，從而提前預(yù)防子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。然而，很多集團(tuán)企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)效益和成本，認(rèn)為信息化建設(shè)會(huì)投入大量資金，信息化建設(shè)停留在初級(jí)階段，信息化建設(shè)程度較低，軟硬件系統(tǒng)落后，無(wú)法實(shí)時(shí)共享數(shù)據(jù)。

（四）內(nèi)部控制缺失

內(nèi)部控制是及時(shí)揭示財(cái)務(wù)管理、約束集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為、預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要手段。通過(guò)有效的內(nèi)部控制，可提高集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的正確性。然而，一部分集團(tuán)企業(yè)未建立完善內(nèi)部控制機(jī)制，內(nèi)部控制覆蓋面小，沒(méi)有獨(dú)立內(nèi)控機(jī)構(gòu)，造成內(nèi)部控制無(wú)法對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)形成約束力，導(dǎo)致內(nèi)部控制流于形式。由于內(nèi)部控制的缺失，導(dǎo)致子公司諸多舞弊行為得不到及時(shí)制止，給集團(tuán)造成了嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。例如，一些違規(guī)采購(gòu)行為、公費(fèi)支出行為，往往在事后很久才得以發(fā)現(xiàn)。

（五）擔(dān)?？刂撇蛔?/h3>

集團(tuán)成員企業(yè)籌資擔(dān)?，F(xiàn)象普遍，一部分子公司在項(xiàng)目投資及生產(chǎn)擴(kuò)張活動(dòng)中，為解決資金短缺問(wèn)題，會(huì)向銀行和金融機(jī)構(gòu)等債權(quán)人籌集資金。債權(quán)人為降低損失，防范貸款風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，會(huì)要求子公司提供擔(dān)保人。在實(shí)務(wù)中，諸多債權(quán)人往往會(huì)特別要求集團(tuán)公司作為子公司籌資活動(dòng)的擔(dān)保人，提供連帶責(zé)任的擔(dān)保。這種情況下，子公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題、無(wú)力償還到期債務(wù)時(shí)，債權(quán)人有權(quán)不問(wèn)子公司的實(shí)際償債能力，直接要求集團(tuán)母公司承擔(dān)債務(wù)。誘發(fā)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要原因就是擔(dān)保與借款控制不足，集團(tuán)忽視擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，集團(tuán)子公司擔(dān)保與借款行為不規(guī)范，未對(duì)被擔(dān)保方進(jìn)行財(cái)務(wù)跟蹤，擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)較高。

四、財(cái)務(wù)視角下集團(tuán)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的策略

不同類型的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生不同程度的影響，做好子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控具有重要意義。

（一）樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控

子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生會(huì)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成負(fù)面影響，因此，集團(tuán)企業(yè)要樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，要求子公司的經(jīng)營(yíng)管理符合集團(tuán)整體利益，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，避免集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)資源分散、內(nèi)耗的情況。在財(cái)務(wù)控制模式選擇上，針對(duì)全資子公司應(yīng)采取集權(quán)管理模式，將子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入監(jiān)管范圍，對(duì)其資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控，監(jiān)督財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保集團(tuán)決策順利貫徹落實(shí)。而對(duì)于資金量少或級(jí)次低、規(guī)模小的子公司，可采用混合型財(cái)務(wù)管理模式，保持財(cái)務(wù)控制集中度的同時(shí)賦予子公司一定的財(cái)務(wù)自由權(quán)，以便于子公司靈活應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題。另外，集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制需要，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提前測(cè)算財(cái)務(wù)活動(dòng)中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)工作，明確子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)鍵點(diǎn)，從而強(qiáng)化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)駕馭能力。例如，進(jìn)行投資活動(dòng)前，要求子公司提交市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、投資可行性分析報(bào)告、收益評(píng)估報(bào)告，從而測(cè)算投資風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，監(jiān)控投資過(guò)程，及時(shí)對(duì)子公司做出指示。

（二）培養(yǎng)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敏感度

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控，具有較強(qiáng)的復(fù)雜性和專業(yè)性。而財(cái)務(wù)人員是防范風(fēng)險(xiǎn)的核心力量，其能力與水平直接影響集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范能力。因此，為了更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，使每一位財(cái)務(wù)人員都能做到主動(dòng)識(shí)別、評(píng)估、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)應(yīng)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，根據(jù)崗位需要招聘專業(yè)人才，指導(dǎo)、監(jiān)督下屬子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，協(xié)助集團(tuán)完成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢查工作。而對(duì)于現(xiàn)有人員，則要組織職業(yè)技能培訓(xùn)。集團(tuán)可與會(huì)計(jì)師事務(wù)所建立合作，邀請(qǐng)專家對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行模擬、實(shí)踐培訓(xùn)，通過(guò)實(shí)訓(xùn)培養(yǎng)現(xiàn)有人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，使其能夠準(zhǔn)確識(shí)別集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心

管理決策影響集團(tuán)運(yùn)營(yíng)，而科學(xué)的決策需要建立在準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息基礎(chǔ)上。21世紀(jì)是信息時(shí)代，財(cái)務(wù)信息化是集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)信息時(shí)代社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。而且進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，改革辦公模式，建立財(cái)務(wù)共享中心，可提升母公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲取、傳輸?shù)男?，提高集團(tuán)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，消除母子公司之間的信息不對(duì)稱，幫助決策者及時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)狀況，降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理難度，為集團(tuán)資金集中管理創(chuàng)造條件。集團(tuán)可利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立業(yè)務(wù)監(jiān)控機(jī)制、業(yè)財(cái)溝通機(jī)制。例如，將母子公司所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入SAP系統(tǒng)管理范圍，通過(guò)SAP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和跟蹤，相互了解工作進(jìn)程，利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，找出財(cái)務(wù)問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，對(duì)子公司做出正確的領(lǐng)導(dǎo)，使二者關(guān)注點(diǎn)能達(dá)成一致，保持協(xié)作。

（四）做好內(nèi)部控制，約束子公司財(cái)務(wù)行為

做好內(nèi)部控制工作，才能有效預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，避免子財(cái)務(wù)管理失控情況的發(fā)生。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善內(nèi)部控制機(jī)制，將子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)內(nèi)部控制范圍，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的覆蓋范圍。具體來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)要優(yōu)化內(nèi)部控制基礎(chǔ)環(huán)境，制定配套內(nèi)控計(jì)劃，建立科學(xué)內(nèi)控框架，明確報(bào)表編制要求，規(guī)定報(bào)送程序，加強(qiáng)報(bào)表審核，從而確保財(cái)務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力，促進(jìn)內(nèi)部控制的順利落地。另外，集團(tuán)企業(yè)要完善內(nèi)部控制相關(guān)制度，從而為內(nèi)部控制的實(shí)施提供制度依據(jù)，減少規(guī)則漏洞，避免子公司利用規(guī)則漏洞。此外，為了使子公司重視內(nèi)部控制，約束子公司財(cái)務(wù)行為，要做好內(nèi)控績(jī)效評(píng)價(jià)。母公司要對(duì)內(nèi)部控制效果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，確認(rèn)子公司內(nèi)部控制實(shí)效性，對(duì)內(nèi)部控制結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，并找出內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)，從而揭示子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，明確相關(guān)的直接責(zé)任人。

（五）加強(qiáng)擔(dān)保行為控制

為規(guī)避、降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)擔(dān)?？刂啤＞唧w來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)要嚴(yán)格明確擔(dān)保企業(yè)的范圍，對(duì)擔(dān)保行為做出硬性約束，要求下屬子公司不允許對(duì)集團(tuán)以外的企業(yè)與個(gè)人提供借款、貸款擔(dān)保。由于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，成員企業(yè)眾多，界定“集團(tuán)以外單位”要以合并報(bào)表范圍為準(zhǔn)，報(bào)表之外的成員企業(yè)，無(wú)特殊情況不可提供擔(dān)保。另外，集團(tuán)要進(jìn)一步明確提供擔(dān)保的金額標(biāo)準(zhǔn)，避免擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)超出集團(tuán)可承受范圍。提供擔(dān)保的總額，不得超過(guò)最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表凈資產(chǎn)的50%，對(duì)單一企業(yè)提供擔(dān)保的金額不得超過(guò)集團(tuán)凈資產(chǎn)的10%。

五、結(jié)束語(yǔ)

如果集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力度不足，就非常容易誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。然而，很多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，更缺少專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，且信息化建設(shè)程度低、內(nèi)部控制缺失。而這些問(wèn)題的存在，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)，易造成集團(tuán)資產(chǎn)的流失。因此，為改善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，防控子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。集團(tuán)企業(yè)要樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控；培養(yǎng)專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敏感度；加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心；做好內(nèi)部控制，約束子公司財(cái)務(wù)行為。通過(guò)以上措施，可強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力，避免子公司財(cái)務(wù)失控情況的發(fā)生。