張淑容

（浙江如通建設(shè)有限公司，浙江 溫州 325000）

在過去的二十多年中，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展處于黃金時期，建筑行業(yè)也是一路高歌猛進(jìn)，大量新建建筑企業(yè)迅速進(jìn)入市場，不少建筑企業(yè)在這個過程中收益頗豐，但房價的過快上漲使得國家不得不出手干預(yù)，接踵而至的政策調(diào)控不僅打壓了房價，隨之也影響了許多建筑企業(yè)，尤其是在2021年7月1日下發(fā)的政策文件二級資質(zhì)與三級資質(zhì)合并為乙級后，在極速擴張的行業(yè)狀態(tài)下，中小型建筑企業(yè)后續(xù)發(fā)展更為緊張。在法律環(huán)境因素和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下，中小型建筑企業(yè)二級資質(zhì)降級后市場的競爭更加激烈。同時，房價下降導(dǎo)致很多客戶無法及時支付工程款，資金鏈的緊張、工程項目的風(fēng)險等形勢嚴(yán)峻、令二級資質(zhì)的企業(yè)難以招架。許多中小型建筑企業(yè)在大環(huán)境不利的情況下，有些直接轉(zhuǎn)讓資質(zhì)，而為了維持正常運轉(zhuǎn)的中小型建筑企業(yè)則迫切需要提高企業(yè)自身的管理水平，緩解資金緊張，減少經(jīng)營風(fēng)險，以求得在市場競爭中生存下來。并且，由于建筑行業(yè)具備資金規(guī)模大、項目周期長和經(jīng)營復(fù)雜度高的特點，中小型建筑企業(yè)不僅需要面臨以上特點帶來的困難，還需面對來自同行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者以及大企業(yè)的強力競爭，因而對財務(wù)管理水平提升的需求強烈，財政部近年大力倡導(dǎo)的業(yè)財融合管理成為他們企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的新方向，讓更多的企業(yè)從了解自身開始，找矛盾找突破口，為中小型建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了新思路。

一、中小型建筑企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾和應(yīng)用業(yè)財融合的必要性

中小型建筑企業(yè)每個部門不是獨立而存在的，而中小型建筑企業(yè)的內(nèi)部存在的主要矛盾是溝通效率和質(zhì)量不高，導(dǎo)致整體運營效率低下，最終以致中小型建筑企業(yè)遇到瓶頸。因此，基于健康發(fā)展的理念，企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點，財務(wù)與各經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動主體的規(guī)范流程以及銜接，達(dá)到財務(wù)管理融入整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理，只有中小型建筑企業(yè)達(dá)到了業(yè)財融合，企業(yè)內(nèi)部才可以健康穩(wěn)步運作。具體而言，業(yè)財融合能夠減弱的企業(yè)內(nèi)部矛盾主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）企業(yè)管理層戰(zhàn)略意識不深

企業(yè)沒有戰(zhàn)略性思維、團(tuán)隊管理理念淺薄，只知道接業(yè)務(wù)，層層業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有相扣，造成業(yè)務(wù)財務(wù)溝通上障礙。業(yè)務(wù)流程溝通也不融洽，工程部門人員接觸的都是農(nóng)民工，慣性指揮都是靠吼，導(dǎo)致對每個人都帶有情緒工作的矛盾越來越大，業(yè)財融合更是無從談起。提升企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性思維，提高高層的科學(xué)管理意識，加快業(yè)財整合的推進(jìn)非常有必要。

（二）財務(wù)部沒有進(jìn)入管理角色

1.財務(wù)管理意識淡薄

財務(wù)與業(yè)務(wù)的立場不同而故步自封，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的要求不同而不相往來，出事情只說業(yè)務(wù)部門沒交代清楚，自身又不熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境及流程。業(yè)務(wù)部門只管自己的流程走，出問題也是相互推諉。團(tuán)隊管理意識淡薄，分工不明確；各個經(jīng)營環(huán)節(jié)脫節(jié)。會極大地阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。因此財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)教育要擴大到管理會計思想教育，走進(jìn)業(yè)務(wù)融入團(tuán)隊，了解彼此的需求，融合業(yè)務(wù)，契合管理方式非常有必要。

2.財務(wù)不會科學(xué)分析經(jīng)營數(shù)據(jù)

財務(wù)只會闡述財務(wù)數(shù)據(jù)表象，財務(wù)分析僅停留在數(shù)字的羅列和比例的計算上，無法洞察數(shù)據(jù)背后真正的問題；面對眾多數(shù)字，不知道該怎么樣梳理出分析思路，獲取不到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點；與企業(yè)需要脫節(jié)，分析報告沒什么參考價值，體現(xiàn)不出對公司業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。而財務(wù)應(yīng)該深入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的背后因素顯得非常重要。

3.財務(wù)內(nèi)卷化嚴(yán)重

財務(wù)行業(yè)內(nèi)卷化非常嚴(yán)重，很多財務(wù)人的狀態(tài)都是這樣。一方面，隨著財務(wù)機器人上線，傳統(tǒng)的核算會計職能逐漸被替代，越來越多的財務(wù)人員擺脫不了終身做賬不得閑的困境，面臨轉(zhuǎn)型和升級的問題。另一方面，財務(wù)人已經(jīng)習(xí)慣了事后結(jié)算的財務(wù)思維和做事方式，或現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)型事前事中，卻很難找到方向和方法。財務(wù)應(yīng)該借力于內(nèi)部和外部的培訓(xùn)非常重要，擴寬視野。再反思與業(yè)務(wù)的內(nèi)部矛盾，應(yīng)該找一個實現(xiàn)雙贏的策略來提升財務(wù)人的內(nèi)在價值。

（三）經(jīng)營業(yè)務(wù)流程過程中沒有風(fēng)險控制，預(yù)算形同虛設(shè)

因為體制不完善，資金制度不健全；業(yè)務(wù)部門只管接單，按銷售額來算提成；雖然有項目預(yù)算，但完全沒按預(yù)算表來，預(yù)算形同虛設(shè)。導(dǎo)致工程流程環(huán)節(jié)沒有相互監(jiān)督、相互制約，高層認(rèn)為中層沒有按進(jìn)度完工，中層認(rèn)為下級沒配合好，或錢沒打夠等各種借口，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增加。以至于中小建筑企業(yè)的老板需要親力親為去給基層人員做工作指導(dǎo)，業(yè)務(wù)部不管項目業(yè)績怎么樣、中層干部積不積極照樣拿工資的矛盾出現(xiàn)。經(jīng)營風(fēng)險最終由股東承擔(dān)，而經(jīng)營團(tuán)隊沒有承擔(dān)過責(zé)任。所以，執(zhí)行預(yù)算、財務(wù)介入、融合流程控制，加強業(yè)務(wù)風(fēng)控就顯得格外重要。

二、業(yè)財融合在中小型建筑企業(yè)應(yīng)用的難點

（一）管理決策層缺乏戰(zhàn)略管理意識和團(tuán)隊建設(shè)意識

高層普遍都是60后和70后的“老道士”獨闖天下單打獨斗慣了，在業(yè)務(wù)經(jīng)驗上確實閱歷豐富，但缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理意識以及團(tuán)隊建設(shè)的空白，并且思想固化。對于不容易接受新事物的高層來講，不愿接受新社會的“制度”洗禮，無疑是企業(yè)的致命傷，以致業(yè)務(wù)量到達(dá)一定階段企業(yè)就會遇到瓶頸，所以企業(yè)要突破瓶頸必須要先做好掌舵人的領(lǐng)先思想，一切根源源于管理決策層的決定。

（二）財務(wù)團(tuán)隊管理意識淡薄，內(nèi)卷嚴(yán)重

傳統(tǒng)財務(wù)的視角單一，關(guān)注的是既定事實的財務(wù)結(jié)果，根據(jù)有限的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，所以很難反映業(yè)務(wù)最新情況和動態(tài)變化，無法為公司經(jīng)營決策提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)支持，財務(wù)又不愿參與業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)相關(guān)的管理會議，管理思維角度轉(zhuǎn)變很被動，財務(wù)職場人的方向也很迷茫，不知不覺被淹沒在時代的浪潮里。

（三）業(yè)務(wù)部沒有整體團(tuán)隊意識，預(yù)算執(zhí)行困難

業(yè)務(wù)人員素來我行我素只講銷售業(yè)績，團(tuán)隊管理意識也不夠，配合度不高，而預(yù)算只在投標(biāo)后被甩得十萬八千里?；鶎尤藛T素質(zhì)偏低，溝通起來有困難，造成信息沒有及時流動，推一下走一步的被動局面給預(yù)算管理者造成一定的執(zhí)行困難。

三、促進(jìn)業(yè)財融合在中小型建筑企業(yè)應(yīng)用的對策建議

（一）首要任務(wù)是管理決策層要有團(tuán)隊建設(shè)與協(xié)作觀念

1.打開管理人員的格局

中小型建筑企業(yè)的決策層需要重視業(yè)財融合的重要性，業(yè)務(wù)融合非常需要管理層的支持，不然都是空談。掌舵人格局非常重要，他們的思想我們沒法改變，但我們財務(wù)唯一可以做的就是干預(yù)。給管理決策層的決定提供數(shù)據(jù)支持和科學(xué)管理建議是我們財務(wù)作為內(nèi)當(dāng)家該做的事兒。再多借助一些外力，企業(yè)管理方面的知識多灌輸，名企是怎么操作的案例多講講，打開領(lǐng)導(dǎo)層的格局。加強高層管理決策人的業(yè)財融合管理意識和團(tuán)隊建設(shè)的迫切需要。還必須建立健全公司管理制度，并落實執(zhí)行，職責(zé)相互分離又相互制約。建立相互監(jiān)督機制制約-信息相互溝通、實現(xiàn)共榮；要求下屬執(zhí)行預(yù)算報告，檢核預(yù)算結(jié)果，為決策依據(jù)提供支持。

2.加強團(tuán)隊建設(shè)

（1）組織架構(gòu)建設(shè)

組織架構(gòu)建設(shè)相對于企業(yè)來講職責(zé)相互分離又相互監(jiān)督。在“一張白紙上更容易畫出一張美麗的圖來”所以在這個行業(yè)太需要新的“血液”進(jìn)來，有不同的管理模式，有不同的管理創(chuàng)新，創(chuàng)新更適宜本企業(yè)現(xiàn)代化管理或現(xiàn)代化建設(shè)相接軌的管理模式。中高層人員的績效與相關(guān)部門的業(yè)績相結(jié)合以促進(jìn)中高層人員的動力。制定好框架——建立組織架構(gòu)，各司其職，但又融合責(zé)任；分區(qū)域負(fù)責(zé)、分部門負(fù)責(zé)，由責(zé)任人落實又融入于業(yè)務(wù)工作的全過程，齊心協(xié)力為業(yè)財融合提供支持。

（2）財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)

當(dāng)前，企業(yè)對財務(wù)人的要求，不僅僅是做好賬務(wù)處理，還需要站在企業(yè)經(jīng)營和管理的角度，加強財務(wù)人員對企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)知，為企業(yè)“控預(yù)算，降成本，做預(yù)測”。而要做好這些，都離不開財務(wù)管理。需要建立財務(wù)BP這個職能，作為業(yè)財融合的牽頭人即了解業(yè)務(wù)又專業(yè)于財務(wù)，為業(yè)財融合管理團(tuán)隊指導(dǎo)全過程。

（二）財務(wù)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型升級融入業(yè)務(wù)全過程，分析為企業(yè)創(chuàng)造價值

1.財務(wù)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型升級，融入業(yè)務(wù)流程

公司要進(jìn)行規(guī)范化、合規(guī)化管理，必然要進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，所以，業(yè)財融合成了公司轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)。財務(wù)部門是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的樞紐，所有的經(jīng)濟(jì)工作關(guān)系都流向于財務(wù)匯聚成的報表（經(jīng)營成果），只有財務(wù)部門經(jīng)濟(jì)量化的數(shù)據(jù)管理才能牽動各個部門的經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)人員如果不懂業(yè)務(wù)，光從財務(wù)數(shù)據(jù)評判，分析結(jié)論可能失真，可能誤導(dǎo)，可能南轅北轍。這就需要財務(wù)人員具備業(yè)財融合思維，能夠深入業(yè)務(wù)，由財務(wù)報表分析到經(jīng)營分析跨越。所以，財務(wù)團(tuán)隊不能再像以前那樣，在封閉的空間，對著沒有溫度的數(shù)字，而是要多走進(jìn)業(yè)務(wù)，多跟業(yè)務(wù)溝通，了解業(yè)務(wù)模式，把財務(wù)和業(yè)務(wù)聯(lián)動起來，幫助管理層解決公司經(jīng)營問題。做到事前預(yù)測預(yù)算、事中風(fēng)控監(jiān)督、事后核算分析；財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級后，個人發(fā)展空間也會大幅度提升，提升個人內(nèi)在價值與動力。

財務(wù)BP的設(shè)立，財務(wù)BP就是業(yè)務(wù)伙伴，是連接財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，不光要懂財務(wù)，熟悉財務(wù)各個模塊的工作內(nèi)容，還要了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)運營模式，助力業(yè)務(wù)對業(yè)務(wù)融合的流程梳理和優(yōu)化，提供及時、周到的財務(wù)支持，并輸出高質(zhì)量的財務(wù)分析和解決方案，更好地為管理層提供經(jīng)營決策支持。

組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)績效培訓(xùn)與業(yè)財融合的好處，中層干部需要做好上下溝通，搭好“橋梁”，中層干部的績效與工程業(yè)務(wù)進(jìn)度相結(jié)合以促進(jìn)中層干部的工作動力。盡量不要做口頭溝通，以紙質(zhì)為約，最好利用現(xiàn)代化的工具，以電子版流程可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，并且減少信息內(nèi)容“傳送”的失誤頻率。為業(yè)財融合的信息提供準(zhǔn)確無誤的平臺。

2.財務(wù)分析要為企業(yè)創(chuàng)造價值

財務(wù)分析想要真正有用，推動業(yè)務(wù)改進(jìn)是關(guān)鍵。不能幫助業(yè)務(wù)改進(jìn)，財務(wù)分析就是形象工程。財務(wù)分析分兩個層面，數(shù)據(jù)分析與經(jīng)營分析，二者兩體一面，缺一不可。做好數(shù)據(jù)分析需要有扎實的會計基礎(chǔ)，對財務(wù)指標(biāo)熟知于心；而經(jīng)營分析是基于數(shù)據(jù)分析的成果進(jìn)行的，深入到業(yè)務(wù)流程，結(jié)合業(yè)務(wù)定位數(shù)據(jù)背后的問題，找到原因并提出解決方案，以改善經(jīng)營決策、達(dá)到未來業(yè)績的目的——這也是財務(wù)分析的靈魂所在，為企業(yè)創(chuàng)造價值。財務(wù)BP職能就是業(yè)財融合分析，站在企業(yè)經(jīng)營和管理的角度幫企業(yè)降本增效、創(chuàng)造價值。只有真正地做到業(yè)財分析與整合，企業(yè)內(nèi)在管理問題才得以顯現(xiàn)，進(jìn)而有針對性地共同探討解決方案，以推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營制度的完善，為企業(yè)創(chuàng)造更多的內(nèi)在價值。因此財務(wù)BP是企業(yè)業(yè)財整合的關(guān)鍵崗位。

（三）推進(jìn)業(yè)財融合關(guān)鍵點，團(tuán)隊協(xié)作體現(xiàn)價值

1.財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵

財務(wù)應(yīng)該多角度去考慮企業(yè)的本身問題，從而去優(yōu)化。為了達(dá)到業(yè)務(wù)融合的目的，企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)—財務(wù)轉(zhuǎn)型—量化的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，實現(xiàn)內(nèi)部分析報告、經(jīng)營分析，經(jīng)過顆粒度、維度的分析。財務(wù)BP應(yīng)該為業(yè)務(wù)單元的資源配置提供建議，他是成本管控者、風(fēng)險預(yù)警者、業(yè)績評價者。業(yè)財融合的目的不只是滿足制度，更是滿足經(jīng)營需求，因此財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。

2.財務(wù)推進(jìn)執(zhí)行預(yù)算，業(yè)務(wù)財務(wù)用數(shù)據(jù)說話

財務(wù)必須要執(zhí)行預(yù)算，實時跟進(jìn)數(shù)據(jù)。切入點以預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（結(jié)算數(shù)據(jù)）核對，對比出效益節(jié)約多少、浪費多少就一目了然。財務(wù)也要根據(jù)實際情況配合業(yè)務(wù)部門邊經(jīng)營，邊分析，邊調(diào)整，以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為項目績效考核依據(jù)。比如項目人員的績效考核依據(jù)項目業(yè)績銷售額、利潤點、回款點，預(yù)算審核制度邊做邊完善，以達(dá)到以數(shù)據(jù)說話，高度結(jié)合預(yù)算管理，全員參與，以推進(jìn)業(yè)財融合，績效才能有效地實施?？冃嵤┺k法宣傳到基層，基層人員有問題要及時反饋，定期匯報工作上的需求，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理融合，中層干部要給員工做好思想工作并解決問題。工程進(jìn)度與績效管理掛鉤以促進(jìn)管理效應(yīng)。

3.預(yù)算執(zhí)行時風(fēng)險管控與業(yè)財融合相輔相成

依托執(zhí)行有效的預(yù)算及績效管理方法、推進(jìn)業(yè)財融合的工作、建立嵌入式風(fēng)險管控體系。只有執(zhí)行預(yù)算推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，風(fēng)險控制必然發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。業(yè)財融合實現(xiàn)全員內(nèi)控和全員自我審計的要點。

（1）建議業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點的建立和完善。

（2）推動跨部門跨業(yè)務(wù)流程的銜接和協(xié)調(diào)。

（3）協(xié)助業(yè)務(wù)單元對關(guān)鍵控制點的設(shè)計和執(zhí)行進(jìn)行自我評估。

（4）協(xié)調(diào)總部合規(guī)部門推廣最佳實踐案例、開展風(fēng)險自查等。

（5）配合內(nèi)部、外部審計評估風(fēng)險、提供數(shù)據(jù)、確認(rèn)審計報告。

4.借助信息技術(shù)及時對市場做出反應(yīng)，享受團(tuán)隊協(xié)作帶來的價值

加強信息溝通，借助信息技術(shù)的力量推進(jìn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，使對業(yè)務(wù)有用的績效數(shù)據(jù)及時反饋，能從容地面對市場狀況的變化和內(nèi)部體制問題給企業(yè)帶來的影響，而及時做出正確的判斷。具體的財務(wù)管理數(shù)據(jù)、財務(wù)管理報告而對于決策者更能快速根據(jù)市場狀況做出決策的依據(jù)。將滯后的數(shù)據(jù)化管理前移到經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中實時溝通，大大減少執(zhí)行業(yè)務(wù)過程中的損失。信息平臺、信息工具非常多，比如微信溝通、特定的軟件開發(fā)。只要領(lǐng)導(dǎo)思想到位并支持，一切水到渠成。團(tuán)隊協(xié)作體現(xiàn)的價值有時候沒有短期數(shù)據(jù)一樣這么直觀，但往往發(fā)揮巨大的長期價值，只能在企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略里得以體現(xiàn)它的價值所在。

四、結(jié)束語

中小型建筑企業(yè)應(yīng)重視業(yè)財融合在企業(yè)的應(yīng)用，只有達(dá)到了業(yè)財融合，企業(yè)內(nèi)部才可以健康穩(wěn)步運作。業(yè)務(wù)與財務(wù)的日常矛盾是歷年來中小型建筑企業(yè)發(fā)展必然存在的。要想解決這些矛盾，首先，經(jīng)營者管理思維格局要打開，要以5-10年的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思維去想問題，業(yè)財融合才有機會貫徹落實。其次，人才團(tuán)隊建設(shè)要加強，管理型人才的思維格局的培養(yǎng)；業(yè)務(wù)人員應(yīng)宣傳業(yè)財融合的雙贏思維和績效管理的作用；財務(wù)人員的人文素養(yǎng)與管理思維的加強，推進(jìn)預(yù)算，積極參與議題，加強經(jīng)營業(yè)務(wù)分析，借助信息共享數(shù)據(jù)而提高工作效率。最后，發(fā)揮業(yè)務(wù)財務(wù)融合團(tuán)隊協(xié)作能力，為企業(yè)帶來更大的價值。